通過系統(tǒng)識別數(shù)字化轉(zhuǎn)型遇到的10個挑戰(zhàn)，以及掌握做好準備的5個技巧。IT領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助他們的組織克服數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，并從更敏捷、高效和以客戶為中心的業(yè)務(wù)模式中獲益。
圖源：GROUND PICTURE（圖片上傳者，可以譯為用戶GROUND PICTURE，或者GROUND PICTURE） / SHUTTERSTOCK
在當今快節(jié)奏的商業(yè)世界中，公司正努力利用數(shù)字技術(shù)的力量來重塑運營，增強客戶體驗，推動創(chuàng)新，從而為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。但殘酷的事實是，許多數(shù)字化舉措未能取得成效。
一、失敗原因分析
轉(zhuǎn)型努力可能會因為多種原因而失敗，但關(guān)于數(shù)字化舉措為何不足，有幾個共同的主題——而且大多數(shù)都圍繞著領(lǐng)導(dǎo)力。因此，如果試圖在組織中領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型，那么有必要了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的十個最常見原因，以及您作為一名IT領(lǐng)導(dǎo)者，可以從這些失敗中學(xué)到什么教訓(xùn)。
1、缺乏遠見
數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的一個常見原因是缺乏遠見，而遠見與規(guī)劃是數(shù)字化成功的基礎(chǔ)。如果不清楚數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該實現(xiàn)什么，公司就很容易迷失在細節(jié)中。IT領(lǐng)導(dǎo)者必須與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層合作，幫助建立對數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標的清晰理解，以及實現(xiàn)這些目標的實際路線圖。
2、抗拒轉(zhuǎn)型
改變是困難的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要包含很多內(nèi)容。因此，每一步都為員工提供了抵制新技術(shù)或流程的機會，這都可能會破壞最優(yōu)秀的設(shè)計和執(zhí)行人員的數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力。
對業(yè)務(wù)流程的重新構(gòu)想是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，因此，從定義上講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)了現(xiàn)狀，把we-have-always-done-it-this-way/我們一直是這樣做的思維拋出窗外。因此，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須采取積極主動的方式來進行變革管理，傳達數(shù)字化轉(zhuǎn)型的好處，并為員工提供支持和培訓(xùn)。
McKinsey（麥肯錫咨詢公司，是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司，由美國芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授詹姆斯·麥肯錫，James O’McKinsey，于1926年在美國創(chuàng)建。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構(gòu)。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個項目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營銷/銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購/供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。）的一項研究發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中優(yōu)先考慮文化因素的公司取得成功的可能性是相比只專注于技術(shù)的公司可以提高4倍。員工的認同是至關(guān)重要的，需要他們盡早且經(jīng)常地參與轉(zhuǎn)型過程。
3、缺乏跨職能協(xié)作
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要所有業(yè)務(wù)部門的強有力的領(lǐng)導(dǎo)和支持。為了取得成功，公司高管必須任命一位負責(zé)公司轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)，他能夠支持這一舉措，推動所有職能部門的參與，并提供指導(dǎo)和支持。
雖然這位領(lǐng)導(dǎo)者通常來自技術(shù)或數(shù)字部門，但如果沒有多個部門和利益相關(guān)者的參與，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就不可能成功。這些利益相關(guān)者之間缺乏協(xié)作可能會導(dǎo)致失敗。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須確保每個人都站在同一立場上，并在整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中進行有效的溝通和協(xié)作?？缏毮懿块T的認同和合作將打破筒倉，帶來更好的結(jié)果。
4、執(zhí)行力差
如果執(zhí)行力差，即使是最好的計劃也會失敗。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須確保其組織擁有執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的資源（資金、人才、安全、設(shè)施等）和專業(yè)知識。這可能需要聘請外部專家和/或投資于現(xiàn)有工作人員的培訓(xùn)和發(fā)展。
5、預(yù)算不足
數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能代價高昂，而沒有為該計劃分配足夠預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)團隊可能難以取得成功?，F(xiàn)實地對待數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成本，并分配充足的人力資本和金融資本來實現(xiàn)您的目標。
6、缺乏人才
人才是一個組織唯一的區(qū)別因素。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指設(shè)想新的業(yè)務(wù)方式、重新構(gòu)想業(yè)務(wù)流程、轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)/系統(tǒng)架構(gòu)以及改變組織文化。這需要一種不同的心態(tài)，以及一支敏捷、隨時準備試驗的、精通變革的員工隊伍。許多組織缺乏成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的技能和知識（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型參考架構(gòu)）。雇傭技術(shù)人員或為現(xiàn)有員工提供培訓(xùn)對于成功轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。
7、技術(shù)集成方面的挑戰(zhàn)
數(shù)字化轉(zhuǎn)換通常涉及到新技術(shù)與現(xiàn)有系統(tǒng)的集成，這可能是一個挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須確保他們的組織具有有效集成新技術(shù)的專業(yè)知識，并在上線前開展徹底的測試和故障排除。如果不能將技術(shù)能力與業(yè)務(wù)目標保持一致，可能會導(dǎo)致對不支持業(yè)務(wù)目標的技術(shù)的投資浪費。
8、數(shù)據(jù)管理和治理不足
數(shù)據(jù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，而那些沒有足夠的數(shù)據(jù)管理流程的公司很可能會苦苦掙扎。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須確保他們的組織擁有正確的系統(tǒng)和流程來有效地收集、存儲和分析數(shù)據(jù)。確保數(shù)據(jù)質(zhì)量、隱私性和安全性至關(guān)重要。
9、思維短淺，缺乏靈活性
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期的過程，而短期的思維方式可能會破壞整個努力。領(lǐng)導(dǎo)者需要有耐心和長遠眼光，以確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功。
數(shù)字化轉(zhuǎn)換需要敏捷性和靈活性。那些對不斷變化的環(huán)境或新技術(shù)適應(yīng)緩慢的公司可能會陷入困境。企業(yè)應(yīng)該對轉(zhuǎn)型持開放態(tài)度，并愿意根據(jù)需要進行調(diào)整，以確保其數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措保持正軌。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一次性事件，而是一個持續(xù)的過程。如果不能改進和迭代轉(zhuǎn)型工作，可能會導(dǎo)致過時的技術(shù)和流程無法滿足不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。
10、忽視客戶需求
數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終是為了改善客戶體驗，而那些不關(guān)注客戶的公司很可能會失敗。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該確保其組織深入了解客戶的需求，并確保其數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的設(shè)計考慮到客戶。
二、如何正確數(shù)字化轉(zhuǎn)型？要做好五件事
數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能是一個具有挑戰(zhàn)性，但卻回報頗豐的過程。避免上述常見陷阱并專注于目標和客戶的公司更有可能在數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中取得成功，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作從高層開始要全心全意地致力于投資于建設(shè)新的能力，調(diào)整資源，并以新的方式合作，以實現(xiàn)共同目標，培養(yǎng)團結(jié)文化。有了正確的領(lǐng)導(dǎo)、愿景、執(zhí)行力和協(xié)作，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以成為推動增長和創(chuàng)新的有力工具。
以下是IT行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以做的五件事，從而確保他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力取得成功。
1、制定一個明確的戰(zhàn)略：一個明確的戰(zhàn)略，概述目標、時間表和所需的資源，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須明確他們希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)什么，以及他們計劃如何實現(xiàn)。
2、培養(yǎng)創(chuàng)新文化：數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要創(chuàng)新和實驗，因此需要擁抱新技術(shù)和新思想的文化。IT領(lǐng)導(dǎo)者有助于促進組織心態(tài)向樂意主動承擔(dān)風(fēng)險和從失敗中學(xué)習(xí)的意愿轉(zhuǎn)變。
3、投資人才：數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一支在技術(shù)、數(shù)據(jù)分析和項目管理方面具有專業(yè)知識的熟練人才隊伍。組織需要投資于培訓(xùn)和發(fā)展計劃，以提高員工在關(guān)鍵數(shù)字技能方面的技能，并吸引頂尖人才。
4、關(guān)注客戶體驗：任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措都應(yīng)以客戶體驗為中心。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解客戶的需求和偏好，并設(shè)計滿足這些需求的解決方案。
5、衡量和監(jiān)控進展：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)的過程，組織需要衡量和監(jiān)控他們的進展，以確保他們走在實現(xiàn)其目標的軌道上。這包括建立指標和KPI，并定期對其進行審查，以確定需要改進的領(lǐng)域。
通過遵循這些關(guān)鍵原則，IT領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助他們的組織克服數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，并從更敏捷、高效和以客戶為中心的業(yè)務(wù)模式中獲益。
作者：Supantha Banerjee（蘇班塔·班納吉）
Supantha Banerjee（蘇班塔·班納吉）是全球商業(yè)技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在將數(shù)字戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的工作流以改善消費者體驗、增加收入和利益相關(guān)者價值方面有著良好的記錄。作為Technology Partners的首席運營官，他領(lǐng)導(dǎo)著負責(zé)為公司創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)職能部門。Technology Partners是一家屢獲殊榮的圣路易斯公司，提供人才、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的解決方案。在加入Technology Partners之前，他曾在EyeCare Partners、PSC Metals和Aspen Dental擔(dān)任高管。他獲得了印度杜爾加普爾國家理工學(xué)院的工程學(xué)士學(xué)位和密歇根大學(xué)安娜堡分校的工商管理碩士學(xué)位。
