領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的、相互關(guān)聯(lián)的數(shù)字化戰(zhàn)略項(xiàng)目，有一些常見的數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力失誤會(huì)妨礙戰(zhàn)略推進(jìn)，應(yīng)該引起CIO的高度關(guān)注。那些利用高質(zhì)量數(shù)據(jù)、以負(fù)責(zé)任的態(tài)度承擔(dān)以客戶為中心的使命并打造平臺(tái)型產(chǎn)品的公司，最有可能在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中獲得盈利增長。
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盡管意圖是好的，但CIO們和他們的組織往往難以通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果。根據(jù)研究公司Gartner的數(shù)據(jù)，89%的公司董事會(huì)表示，數(shù)字化已融入所有業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略，但只有35%的組織有望實(shí)現(xiàn)數(shù)字轉(zhuǎn)型目標(biāo)。盡管畢馬威報(bào)告稱，72%的首席執(zhí)行官都有積極的數(shù)字化投資策略，但麥肯錫詳細(xì)描述了一個(gè)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，即70%的轉(zhuǎn)型失敗了。
諸如此類的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提出了一個(gè)問題：首席信息官和數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者如何更好地識別風(fēng)險(xiǎn)并積極主動(dòng)解決問題？
我領(lǐng)導(dǎo)過許多數(shù)字化變革的教訓(xùn)是，失敗源于一系列的脫軌，其中許多都是無意的。即使數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者避免了徹底的失敗，這些脫軌也會(huì)推遲計(jì)劃，造成原本可以避免的組織壓力，產(chǎn)生令人失望的業(yè)務(wù)結(jié)果。
五年前，我曾說過，數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的首要原因是高管們沒有認(rèn)識到數(shù)字化舉措是自下而上的轉(zhuǎn)型，需要整個(gè)組織的變革。員工必須理解數(shù)字化戰(zhàn)略背后的原因，并有參與轉(zhuǎn)型計(jì)劃的動(dòng)機(jī)。首席信息官們喜歡說，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一段旅程”，但我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須努力將推動(dòng)轉(zhuǎn)型變革作為一種核心組織能力。
首席信息官不可能參與每一次戰(zhàn)略討論或深入了解每一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措的細(xì)節(jié)，但有幾個(gè)高層次的跡象表明，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能注定會(huì)表現(xiàn)不佳，尤其是當(dāng)CIO增加投入的情況下。在我評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)中，以下五種是最常見的。
1.在沒有共同愿景的情況下，優(yōu)先考慮太多的具體項(xiàng)目計(jì)劃
DNAMIC的首席執(zhí)行官Arturo Garcia（阿圖羅·加西亞）表示：“破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力最常見的方法之一是忽視明確轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和明確目標(biāo)的重要性。”
首席信息官們在提出投資項(xiàng)目計(jì)劃并獲得首席執(zhí)行官、高管和董事會(huì)的支持時(shí)，必須傳達(dá)戰(zhàn)略和目標(biāo)。盡管獲得肯定很有挑戰(zhàn)性，但接下來發(fā)生的事情往往會(huì)在一開始就破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
首席信息官們必須促進(jìn)關(guān)于優(yōu)先事項(xiàng)的討論。擁有太多的首要優(yōu)先事項(xiàng)會(huì)對業(yè)務(wù)利益相關(guān)者產(chǎn)生不切實(shí)際的期望，并給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者帶來壓力。更糟糕的是，優(yōu)先考慮的計(jì)劃沒有記錄在案的共同愿景，包括客戶的定義、有針對性的價(jià)值主張和可實(shí)現(xiàn)的成功標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)我調(diào)查轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)和他們的團(tuán)隊(duì)時(shí)，我私下會(huì)問每個(gè)人三個(gè)問題：你的首要任務(wù)是什么，為什么它很重要，還有多少其他舉措也在占用你的時(shí)間？當(dāng)我聽到不一致的答案或太多相互矛盾的優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，脫軌的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。
2.忽視確定組織內(nèi)協(xié)作和溝通的原則
數(shù)字化轉(zhuǎn)換可以從一個(gè)倡議、明確的目標(biāo)和一個(gè)敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)開始。但首席信息官們正面臨著加快并找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型力量倍增器的壓力。這意味著要增加能夠規(guī)劃創(chuàng)新并產(chǎn)生變革影響的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的數(shù)量。
AMD（的首席信息官Hasmukh Ranjan（哈斯穆赫·蘭詹）說：“創(chuàng)新并不是孤立發(fā)生的，事實(shí)上并不是當(dāng)組織鼓勵(lì)和培養(yǎng)創(chuàng)新時(shí)，創(chuàng)新就會(huì)發(fā)生。創(chuàng)新需要通過建立非傳統(tǒng)的思維方式、工作方式和在寬松環(huán)境中嘗試新想法?！?/p>
我是如何發(fā)現(xiàn)脫軌的：請倡議領(lǐng)導(dǎo)者分享對他們的路線圖、敏捷運(yùn)營、協(xié)作工具、利益相關(guān)者溝通和內(nèi)部文檔的訪問權(quán)限。我希望能看到信息的完整性、溝通的一致性和易于使用等因素。當(dāng)首席信息官們努力超越一項(xiàng)轉(zhuǎn)變計(jì)劃時(shí)，其根本原因往往是協(xié)作和溝通原則方面的差距。
3.定制利益相關(guān)者主導(dǎo)的解決方案，沒有真正把握用戶的需求
許多組織在規(guī)劃和執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)使用敏捷方法，并指派多學(xué)科團(tuán)隊(duì)來管理發(fā)布、上線和運(yùn)營。但是，產(chǎn)品經(jīng)理是否在開發(fā)市場和客戶驅(qū)動(dòng)的路線圖，并優(yōu)先考慮運(yùn)營工作呢？不幸的是，許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措都局限于利益相關(guān)者主導(dǎo)的優(yōu)先事項(xiàng)，他們的愿望清單永無止境，而需求定義并不清晰。
最近的一項(xiàng)研究表明，只有50%的人遵循以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營模式（注：如把IT項(xiàng)目打造成持續(xù)運(yùn)營的數(shù)據(jù)產(chǎn)品），他們專注于以客戶為中心并提供愉快的客戶體驗(yàn)。Infosys Cobalt（是Infosys為云驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型提供的一整套服務(wù)、解決方案和平臺(tái)。Infosys，全稱印孚瑟斯技術(shù)有限公司，印度軟件公司，是印度歷史上第一家在美國上市的公司?？偛课挥谟《刃畔⒓夹g(shù)中心—班加羅爾市，在全球擁有雇員超過100，000 名，分布于27個(gè)國家，已在上海張江高科技園區(qū)設(shè)立分公司，員工達(dá)1000人左右。在廣州也有分部。）執(zhí)行副總裁Anant Adya（阿南特·阿德亞）表示：“那些利用高質(zhì)量數(shù)據(jù)、以負(fù)責(zé)任的態(tài)度承擔(dān)以客戶為中心的使命并打造平臺(tái)型產(chǎn)品的公司，最有可能在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中獲得盈利增長。”
專家和內(nèi)部利益相關(guān)者應(yīng)該為優(yōu)先事項(xiàng)和需求做出貢獻(xiàn)，而不是讓決策者獨(dú)自承擔(dān)。當(dāng)首席信息官們錯(cuò)過了建立以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的生態(tài)平臺(tái)（注：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化平臺(tái)或數(shù)據(jù)產(chǎn)品）管理責(zé)任的機(jī)會(huì)，沒有建立和發(fā)展以市場和客戶驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖時(shí)，接下來的工作就會(huì)脫軌。
4.在發(fā)展數(shù)字開拓者方面的投資不足
TEKSystems（是Allegis Group旗下的專業(yè)做IT服務(wù)和滿足IT人才需求的品牌，Allegis Group，遨聚士，是一家有三十多年歷史的全球人才解決方案領(lǐng)導(dǎo)者。TEKsystems 專注于一站式IT人才外包業(yè)務(wù)、IT開發(fā)運(yùn)維外包等業(yè)務(wù)，關(guān)于IT服務(wù)都能做到專業(yè)化處理，TEKsystems擁有規(guī)劃和執(zhí)行最復(fù)雜業(yè)務(wù)方案的豐富經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識，能夠完美應(yīng)對和給出客戶所需要的IT服務(wù)解決方案。）在其2023年數(shù)字化轉(zhuǎn)型狀況報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，48%的科技和商業(yè)決策者報(bào)告需要修改其組織人才庫的標(biāo)簽，另有34%的人承認(rèn)需要新類型的人才。TEKSystems的高級副總裁Ricardo Madan（里卡多·馬丹）說：“組織可能會(huì)因?yàn)樵跀?shù)字轉(zhuǎn)型項(xiàng)目啟動(dòng)前未能制定出目標(biāo)和戰(zhàn)略，也沒有在規(guī)劃階段重視IT和業(yè)務(wù)利益相關(guān)者的有效融合，這可能會(huì)破壞他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程?！?/p>
首席信息官們投資于IT技能發(fā)展，人力資源部門通常提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，但這些方法往往無法解決領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字轉(zhuǎn)型舉措所需的知識和技能問題。
數(shù)字化開拓者們，包括產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師、敏捷交付經(jīng)理和數(shù)據(jù)科學(xué)家，需要專門的學(xué)習(xí)項(xiàng)目和指導(dǎo)來建立他們在處理轉(zhuǎn)型責(zé)任方面的信心。當(dāng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者在談判優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)猶豫不決，未能促進(jìn)需求決策，或在處理沖突或突發(fā)事件時(shí)，就會(huì)發(fā)生脫軌。數(shù)字化開拓者在指導(dǎo)員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)面臨著許多人挑戰(zhàn)，首席信息官們應(yīng)該確定外部教練和發(fā)展項(xiàng)目，為他們的領(lǐng)導(dǎo)做好準(zhǔn)備。
5.在沒有數(shù)據(jù)治理策略的情況下驅(qū)動(dòng)KPI和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策
KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以是部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。）構(gòu)建數(shù)字產(chǎn)品，改善客戶體驗(yàn)，發(fā)展未來的工作和鼓勵(lì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化都是常見的數(shù)字化轉(zhuǎn)型主題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該定義新的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）和OKR（Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人Andy Grove，安迪·葛洛夫發(fā)明。主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個(gè)重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)?！監(jiān)KR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。）幫助人們理解目標(biāo)，并認(rèn)識到他們的工作如何為組織的轉(zhuǎn)型目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
但也有一些常見的陷阱，比如選擇了錯(cuò)誤的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），監(jiān)控了過多的指標(biāo)，或沒有解決糟糕的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。AspenTech（艾斯本技術(shù)有限公司，總部位于美國，為過程行業(yè)軟件與服務(wù)提供商，其主要產(chǎn)品為Aspen Engineering Suite大型通用模擬系統(tǒng)。日前應(yīng)用最廣泛的是其aspenONE軟件的V7.X版本。）產(chǎn)品營銷高級經(jīng)理Dwaine Plauche（德韋恩·普勞奇）說，擁有不良數(shù)據(jù)，或者無法在數(shù)據(jù)中獲取洞察并實(shí)現(xiàn)價(jià)值，無疑是數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目快速走向失敗的必然途徑?！叭绻麤]有有用的、可以擴(kuò)展整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)用的數(shù)據(jù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作可能只會(huì)成為在某個(gè)局部試點(diǎn)階段停滯的一次性項(xiàng)目，導(dǎo)致高管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這項(xiàng)技術(shù)是失敗的，或者投資是一種浪費(fèi)?！?/p>
這種脫軌源于沒有明確的數(shù)據(jù)治理策略或與數(shù)字轉(zhuǎn)型目標(biāo)不一致。
考慮一下，當(dāng)每一項(xiàng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃都定制了可視化的儀表板、不同的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）和存在潛在數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的指標(biāo)時(shí)，非技術(shù)高管會(huì)怎么看？它認(rèn)為這不是記錄業(yè)務(wù)績效，而是在說某些結(jié)果有待解釋和挑戰(zhàn)（注：你端出夾生飯來吃，這讓非技術(shù)高管怎么敢信任CIO？）。數(shù)據(jù)治理策略應(yīng)包括KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）確定的方針、儀表板指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及提高數(shù)據(jù)質(zhì)量的責(zé)任。
我在這里重點(diǎn)討論的五個(gè)脫軌問題屬于首席信息官的責(zé)任范圍。它們對于領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃的CIO們來說非常重要。當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入有效的實(shí)踐，必須演變?yōu)閿?shù)字化文化和轉(zhuǎn)型商業(yè)運(yùn)作模式。正是在以上這種轉(zhuǎn)變中，不斷增加的脫軌事件可能導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗。
作者：Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克）
Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克），數(shù)字化轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)公司StarCIO的總裁，指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者采用所需的實(shí)踐，以領(lǐng)導(dǎo)其組織的轉(zhuǎn)型變革。他是《Digital Trailblazer（數(shù)字開拓者）》和亞馬遜暢銷書《Driving Digital（驅(qū)動(dòng)數(shù)字）》的作者，講述了敏捷規(guī)劃、開發(fā)、數(shù)據(jù)科學(xué)、產(chǎn)品管理和其他數(shù)字化轉(zhuǎn)型最佳實(shí)踐。Sacolik是公認(rèn)的頂級社交首席信息官，也是數(shù)字轉(zhuǎn)型的影響者，在InfoWorld、CIO.com、他的博客social、Agile和transformation以及其他網(wǎng)站上發(fā)表了900多篇文章。
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