中信聯(lián)兩化融合管理體系評定委員會秘書長? 鄭永亮
編者薦語：
本文以貫標(biāo)為牽引，重點分析了如何加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型切忌“穿新鞋、走老路”。二是概述兩化融合管理體系升級貫標(biāo)為什么可以加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
福建CIO網(wǎng)：點亮智庫&中信聯(lián)3月29日在蘇州舉辦數(shù)字化轉(zhuǎn)型高峰論壇暨兩化融合管理體系升級版貫標(biāo)工作推進(jìn)會。邀請中信聯(lián)兩化融合管理體系評定委員會秘書長鄭永亮分享“以貫標(biāo)為牽引，加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，以下根據(jù)直播內(nèi)容記錄、編輯。?
圖1：目錄
鄭永亮：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位專家，大家下午好。非常高興能有這個機會跟大家做匯報，我匯報的題目是“以貫標(biāo)為牽引，加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。我匯報的內(nèi)容主要包括兩部分，一個是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型切忌“穿新鞋、走老路”。第二個部分是簡單的報告一下兩化融合管理體系升級貫標(biāo)為什么可以加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。?
圖2：生產(chǎn)要素和生產(chǎn)力視角
首先我們要理解企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因為這個概念在國內(nèi)也炒的比較多了，我也很難給它下一個定義。我只能說需要我們從不同的側(cè)面去理解。首先我們從生產(chǎn)要素和生產(chǎn)力這個視角去理解。從這個角度來說，中央提出“數(shù)據(jù)是新型生產(chǎn)要素”，我認(rèn)為是非常的精辟和科學(xué)的。為什么這么說呢？首先作為生產(chǎn)要素，我們最終需要把它形成生產(chǎn)力才能創(chuàng)造價值。那如何開發(fā)生產(chǎn)要素形成生產(chǎn)力呢？我們往往會想到生產(chǎn)工具，那是不是有了生產(chǎn)工具我們就一定能形成生產(chǎn)力呢？說到這，我們都知道第一、二、三次工業(yè)革命，第一次工業(yè)革命典型的產(chǎn)物是珍妮紡紗機、蒸汽機。第二次工業(yè)革命最典型的是內(nèi)燃機和電。第三次工業(yè)革命是以計算機為主的信息技術(shù)。
我們大家都知道慈禧太后也坐過汽車，大家可能有看過這個報道。故宮里頭也拉過電線，也裝過電燈，說明什么呢？說明在清末，內(nèi)燃機和電這些技術(shù)已經(jīng)傳到了中國。但是為什么那個時候在中國沒有像國外一樣，像西方一樣帶來第二次工業(yè)革命的浪潮呢？93年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的得主，美國的諾斯教授的研究成果很好的解釋了這個問題。他的研究成果說制度的創(chuàng)新，包括一些機制的保障是催生社會進(jìn)步的一個根本的原因。在這個基礎(chǔ)上才會有一些技術(shù)的發(fā)明、創(chuàng)新不斷的迭代，那這個是什么呢？就是生產(chǎn)關(guān)系，所以說數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么呢？是把生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)造價值。我們現(xiàn)在碰到的是什么呢？數(shù)據(jù)都在上面，我們系統(tǒng)也都上了，IT這個數(shù)據(jù)都在哪兒呢？都在系統(tǒng)里頭沉淀，我們工具有了，可為什么沒有形成價值呢？因為缺少生產(chǎn)關(guān)系的一個調(diào)整。這也是為什么國內(nèi)改革開放之后，中國的經(jīng)濟快速發(fā)展。因為當(dāng)時進(jìn)行制度創(chuàng)新，還有一個包產(chǎn)到戶，也就是確權(quán)。所以說現(xiàn)在大數(shù)據(jù)局為什么會成為一個局？因為任何一個生產(chǎn)要素，不管是土地，還是技術(shù)，還是勞動力，我們都應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的部門。大數(shù)據(jù)也是一樣，它首先是大數(shù)據(jù)，也有一個確權(quán)的問題，只有確權(quán)了以后才有可能激發(fā)大家的積極性。這是從生產(chǎn)要素和生產(chǎn)力的視角。?
圖3：分層的視角
我們從另一個視角——分層的這個視角來說，是引用了“從模擬形態(tài)到數(shù)字形態(tài)的轉(zhuǎn)換過程”。從膠片攝影到數(shù)碼攝影，從賬本記賬到會計電算化，這是信息的一個數(shù)字化。第二個層次是業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化，業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化是什么呢？是把我們線下的一些業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程變到線上。20年前，如果大家在企業(yè)可能有直觀的一些感受，就是從接訂單了以后，首先要做的是什么呢？要登記一個臺賬。所有的企業(yè)都有臺賬，有劃分為銷售臺賬、采購臺賬，當(dāng)然倉庫更需要有倉庫和財務(wù)。第一個是登記臺賬，第二個是要開單，要把銷售訂單要開到生產(chǎn)、采購，要開到倉庫，開到各個部門。那我們現(xiàn)在不用做這個事情了，現(xiàn)在是通過ERP來實現(xiàn)。實現(xiàn)了只要有一個銷售訂單，我們就會系統(tǒng)錄入。一敲回車，它會并發(fā)推送到不同節(jié)點的業(yè)務(wù)部門。那改變了什么呢？原來在線下需要一個個部門去通知，現(xiàn)在可以并行。效率提升了。就像我們OA審批一樣。但這個是典型的業(yè)務(wù)數(shù)字化，只是把我們原來線下的流程變到了線上，原來的表單和記錄線下的紙質(zhì)的變到電子版了，所以我為什么把后頭半句話畫了一條橫線。這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我們說的真正意義上的業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化，而是在這個基礎(chǔ)上要帶來創(chuàng)造新價值的機會，也就是這些數(shù)據(jù)（新型生產(chǎn)要素）要開發(fā)利用起來。第三個就是商業(yè)模式創(chuàng)新。這個很容易理解，從電商的產(chǎn)生，再到京東和天貓兩大巨頭電商平臺出現(xiàn)，而后拼多多又異軍突起，都是一種新的商業(yè)模式的產(chǎn)生，這也是一種數(shù)字化轉(zhuǎn)型的形式。?
圖4：投入與投資的視角
另外從我們到底是投資還是基建的這個角度去分析一下，現(xiàn)在做的一些事和希望做的數(shù)字轉(zhuǎn)型之間的區(qū)別。首先基建是做什么呢？用技術(shù)工具支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)需求，按規(guī)劃引進(jìn)路線，逐漸提升公司的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的先進(jìn)性、可用性，這是我們目前IT可能包括技改部門經(jīng)常在做的一個事，這個類似高鐵，現(xiàn)在中國的高鐵是世界第一通車?yán)锍?。但是大家知道鐵總（中國國家鐵路集團(tuán)有限公司）是年年虧損，所有這些高鐵線路里能盈利的只是少數(shù)幾條。同時鐵總可能背了幾萬億的債，但是從國家的層面來說，這個叫什么呢？下一盤大棋！基建雖然是投下去了，但是我們拉動了整體的經(jīng)濟GDP的增長，帶動了地方經(jīng)濟的發(fā)展，帶動了地方的土地增值，實現(xiàn)了其他方面的一些產(chǎn)出。從國家整體來說，這個策略是非常英明的。從企業(yè)來講，你投下去的系統(tǒng)設(shè)備如果不在這產(chǎn)生價值，你只能從其他地方產(chǎn)生，如果說我們商業(yè)投資的邏輯是什么？我投了錢就要見效果，需要給客戶創(chuàng)造價值，然后再適應(yīng)外部環(huán)境的變化，這是兩種思維模式。
圖5：項目投用對應(yīng)的節(jié)點不同
再一個，從這個價值度量和變現(xiàn)的角度來說，基礎(chǔ)設(shè)施我們考慮更多的是按期投用這個項目，時間節(jié)點、里程碑需要什么。在時間節(jié)點交付什么東西。至于交付了以后怎么變現(xiàn)，怎么創(chuàng)造價值，可能不是這個部門考慮的。但是對于商業(yè)投資來講，從一開始就需要有很明確的一個商業(yè)模式，要想清楚如何去變現(xiàn)，以及有什么樣的價值?？蛻魞r值的度量指標(biāo)從一開始的商業(yè)設(shè)計就應(yīng)開始。這也是互聯(lián)網(wǎng)思維，會考慮投資回報率。在原來基礎(chǔ)設(shè)施的時候，很多東西投了就投了，最后沒有價值產(chǎn)生的，反正我們內(nèi)部解決了。至于誰來負(fù)責(zé)，我們沒有一個明確的，誰能對投資回報率負(fù)責(zé)。同時對于這種風(fēng)險的約束也缺乏一個明顯的機制。作為商業(yè)投資，類似產(chǎn)品經(jīng)濟，一個人或者一個團(tuán)隊，他要負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品從策劃到上市到退市全過程的看護(hù)。這個主體是對整個商業(yè)投資負(fù)責(zé)的一個主體。我們說的另外一個角度，我們說的信息化也好，技改也好，跟我們說的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還有什么區(qū)別呢？第一個，對于項目投用、設(shè)備上線意味著什么？在原來意味著這個項目成功結(jié)束，可以開慶功宴了。但是對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著剛具備了采集數(shù)據(jù)的手段，剛把這些數(shù)據(jù)采集出來。放在系統(tǒng)里，還沒有開始加工利用，所以這只是數(shù)字轉(zhuǎn)型的開始。
圖6：導(dǎo)入先進(jìn)數(shù)字技術(shù)就一定能成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
但數(shù)字轉(zhuǎn)型是不是已經(jīng)導(dǎo)入先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)，就一定是成功的數(shù)字轉(zhuǎn)型？首先，我們看到一個例子，阿迪達(dá)斯在2000年疫情的時候關(guān)閉了美國和德國僅投產(chǎn)兩三年的這個快速工廠?？焖俟S實際上就是我們說的質(zhì)量工廠。那關(guān)閉工廠什么概念呢？大家都在企業(yè)里頭，在座的各位企業(yè)家都清楚，設(shè)備一旦安裝調(diào)試完了，你上線使用了哪怕一天、一個禮拜、一個月，然后你再想賣，那就是二手的。因為什么呢？你上線了以后再去停產(chǎn)，這個投入基本上就沒有什么殘值了，但他為什么還要關(guān)掉它。因為他如果不關(guān)他賠的錢更多，所以老外做生意不光是看經(jīng)營規(guī)模和收益，而是看回款，看利潤率，劃不來的就要關(guān)掉。
另外是西門子安貝格工廠，在工業(yè)4.0時代，標(biāo)桿工廠宣傳非常多。這個宣傳的是人員、場地不增加情況下實現(xiàn)產(chǎn)能提升8倍，不良率從560ppm降到了10ppm。我們在國內(nèi)宣傳更多的是什么呢？宣傳的是5km的地下元器件輸送線，各種自動化設(shè)備、IT系統(tǒng)，75%的工序由機器來完成的。但是實際上咱們現(xiàn)在去百度搜索，能搜到當(dāng)時的一篇報道，但是轉(zhuǎn)載的很少，說的是什么呢？采訪了這個安貝格的這個管理人員。在采訪的前一年，他們內(nèi)部的管理改善，他們自己總結(jié)的對于生產(chǎn)力的增長年貢獻(xiàn)率達(dá)到40%。什么意思呢？是你把安貝格的所有的設(shè)備產(chǎn)線、地下輸送線、ID系統(tǒng)，所有的都復(fù)刻一遍，在中國建個廠，你跟他生產(chǎn)同樣產(chǎn)品是同臺競爭，你的競爭力還差40%。當(dāng)然這個基數(shù)再說，就是還差這么多，你不可能跟他同臺競爭。
圖7：只有商業(yè)模式創(chuàng)新才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型嗎？
但是不是只有商業(yè)模式創(chuàng)新才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型？我個人覺得這個觀點不全對，大家可以參考。只要是借助數(shù)字化工具手段，持續(xù)提升企業(yè)的價值效益，實現(xiàn)商業(yè)上的這種成功。哪怕只是把ERP的價值挖掘出來也是一種成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為什么呢？因為ERP和MES等都是一種管理思想，絕對不是一種單純的IT工具。標(biāo)桿企業(yè)比如說華為，我記得前年在這個會場上，華為的領(lǐng)導(dǎo)分享他們經(jīng)驗，他們基于庫存周轉(zhuǎn)率提升，一年增加10億美元，當(dāng)然實際上不止這一個指標(biāo)。做集成供應(yīng)鏈的時候是一系列指標(biāo)，所有指標(biāo)體系里絕大多數(shù)指標(biāo)是來源于當(dāng)時使用的ERP系統(tǒng)，還有一些其他的系統(tǒng)。同樣我們在企業(yè)里頭的ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)有多少用起來了？我們現(xiàn)在公司主要用于信息的傳遞，還有一個臺賬，服務(wù)于我們的成本會計、管理會計。但現(xiàn)在還有多少企業(yè)用了ERP，用了很多年自己的成本還核算不清楚，你能核算到什么級別？能核算到哪個事業(yè)部？還是能核算到哪個產(chǎn)線、哪個車間，你核算到什么顆粒度，你的管理精細(xì)化就到什么顆粒度。那我們是不是在整合供應(yīng)鏈。因為ERP和MES最大的區(qū)別就是ERP延伸出了企業(yè)，跨出企業(yè)上下游的一個整合。我們不管內(nèi)部的成本會計也好，管理會計也好，還是說商業(yè)整合，企業(yè)的ERP發(fā)揮了多大的價值？為公司庫存周轉(zhuǎn)率、成本降低帶來了多少貢獻(xiàn)？咱們在座的企業(yè)家可以去評估一下。
圖8：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型呼喚IT部門創(chuàng)新發(fā)展
所以說，轉(zhuǎn)型需要轉(zhuǎn)變什么呢？轉(zhuǎn)變思維方式，對于IT部門也好，還是公司領(lǐng)導(dǎo)也好，要從傳統(tǒng)的成本中心的項目管理思維變成創(chuàng)新中心的經(jīng)營思維。從提升流程效率到提升企業(yè)的價值效益，另外要調(diào)整部門的定位和組織架構(gòu)。一個部門從后臺的技術(shù)支撐部門要變成什么呢？變成數(shù)字轉(zhuǎn)型變革的代理人。組織上也可以從集中式變成分布式。現(xiàn)在已經(jīng)很多企業(yè)在這樣做了，不管叫IT專員也好，或者叫什么，在各個業(yè)務(wù)部門有相應(yīng)的崗位，至于這個崗位是由業(yè)務(wù)部門管還是由IT部門管，都有。但是深入到一線，關(guān)鍵的是磨合跨部門的運作的組織機制。
從傳統(tǒng)的綠皮火車到高鐵動車是什么概念？只有車頭在前頭拉，一個車頭也好，兩個車頭也好，但撐死也只能夠拉動11節(jié)動車。前一陣兒我在一個交流活動。跟現(xiàn)在很多CIO在聊一個話題，我說為什么咱們在座的很多CIO開頭都是總監(jiān)，相當(dāng)于部門負(fù)責(zé)人，但是華為的CIO陶景文是公司的董事。為什么呢？因為我們雖然在直線職能制的條框里，只管我的技術(shù)實現(xiàn)，只管需求開發(fā)，只是在華為叫什么呢？流程IT質(zhì)量部，貫穿公司全程的，是不是說這個要落實創(chuàng)新思維，落實這個變革的代理人？要落實這種跨部門組織運作的一個機制。
圖9：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法和路徑
以企業(yè)塑造轉(zhuǎn)型的方法路徑來作為一個建議。首先第一個是一定要借助外腦進(jìn)行宣貫，松土凝聚共識也非常重要。相當(dāng)于我們改革開放如果沒有真理大辯論，是不可能有改革開放。第二個是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略洞察，關(guān)注客戶價值，度量客戶價值。所有做的事最終要變現(xiàn)是要從客戶那去創(chuàng)造價值，去變現(xiàn)。所以做這個事，到底給客戶增加什么價值是需要考慮的。第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解，聚焦精益切片，不要搞得太大了，一定要很小的切口。然后一定要前后端貫通，前后端、端到端的流程。第四個是磨合組織機制，激發(fā)組織活力，這是非常關(guān)鍵的一點。簡單一句話就是認(rèn)知升級，對其度量觀念升級，對其價值行動升級，對戰(zhàn)略機制升級激發(fā)活力。
圖10：企業(yè)優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部“生產(chǎn)關(guān)系”的關(guān)鍵點
為什么說可以加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，比如剛才說從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系角度，尤其是中央說數(shù)據(jù)是一種（新型）生產(chǎn)要素，我們的數(shù)據(jù)是趴在系統(tǒng)里頭了還是開發(fā)利用出來了？所以要調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系，關(guān)鍵點是什么呢？有幾個。其中度量是核心。這一定要把價值度量想清楚，也是上次跟CIO有一個會（注：數(shù)字化與可持續(xù)發(fā)展暨福建CIO網(wǎng)20周年大會），在福建組織的，其中很有意思的是組織了一個CIO的辯論賽。說到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值能不能度量，分成正反兩方。有人說不能度量，說覺得不能度量的很清楚，這個只能是度量出來少了幾個人減員增效。可以度量的也說不清楚，就是說能度量的，但是他也說不清楚為什么？因為它基于傳統(tǒng)的直線職能制，站在一個部門的視角去看，他怎么也度量不出來。你只有站高一層——站在端到端的全流程角度，才能把數(shù)字化的價值度量出來。
因為它不光是數(shù)字技術(shù)，包括內(nèi)部變革管理都是圍繞端到端全流程展開的，所以度量是核心。從戰(zhàn)略角度，就是平衡計分卡，這個如果不能描述，你就無法度量，如果不能度量你就無法管理，如果不能管理就無法實現(xiàn)。系統(tǒng)里的這些數(shù)據(jù)是否有效的用起來，是否有效度量出來？現(xiàn)在很多企業(yè)，我去看看大屏AI這個展示，說實在我看的多了，對這個不是太感興趣，為什么呢？因為有些企業(yè)內(nèi)部人員說這個大屏只是給參觀者看的，具體的工作人員只看小屏幕中的幾個參數(shù)就行了，而且這些大屏的數(shù)據(jù)如果推給領(lǐng)導(dǎo)，將會是信息爆炸，領(lǐng)導(dǎo)也看不過來這么多數(shù)據(jù)。而且這么多數(shù)據(jù)你選了哪個做改進(jìn)的切入，然后具體要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，通過什么方式，然后現(xiàn)在實現(xiàn)程度怎么樣度量是核心。
其次跨部門運作機制是關(guān)鍵。現(xiàn)在誰在為這種按部門的端到端流程負(fù)責(zé)？分管領(lǐng)導(dǎo)也沒法負(fù)責(zé)，因為他是分管他自己。最后只有公司老板，只有總經(jīng)理一個人負(fù)責(zé)，所以就是說公司所有事都是總經(jīng)理一個人在負(fù)責(zé)。到底是誰在為端到端流程負(fù)責(zé)？有沒有這種機制去確保參與跨部門運作的團(tuán)隊？我們經(jīng)常碰到項目開會時，部門來了一個員工，開會了以后說這個事兒決定不了，要回去請示領(lǐng)導(dǎo)，拖了半天說領(lǐng)導(dǎo)有意見，我們還要再討論。每個部門都這樣的話，每次都不可能有結(jié)果。所以說針對這個問題應(yīng)如何度量？如何建機制？在轉(zhuǎn)型的架構(gòu)方法里提出了五個環(huán)節(jié)的一個規(guī)劃。
圖11：價值導(dǎo)向、能力主線、數(shù)據(jù)驅(qū)動的DLTTA數(shù)字化轉(zhuǎn)型架構(gòu)
首先要通過發(fā)展戰(zhàn)略提出價值主張，而且價值主張一定要能度量清楚。一定要在發(fā)展戰(zhàn)略這明確提出客戶的價值，要創(chuàng)造什么樣的客戶價值。其次在新型能力方面，一定落實到每一個能力，進(jìn)行能力的建設(shè)和問題的解決。第三個在系統(tǒng)性解決方案。強調(diào)不要把這當(dāng)做一種技術(shù)，一定要綜合考慮數(shù)據(jù)、流程、組織和技術(shù)。要分析這個端到端流程有沒有優(yōu)化？組織架構(gòu)有沒有調(diào)整？然后這些系統(tǒng)上了之后有數(shù)據(jù)，我們下一步應(yīng)該怎么用？把它做成一個整體的系統(tǒng)解決方案，還有一個就是治理體系，這是升級版新提出來的，就像剛才我們說的用什么機制去確保大家出工又出力，確保大家有組織活力。
其實數(shù)字轉(zhuǎn)型，我個人理解它不是一個規(guī)劃出來的。不是按圖索驥就能實現(xiàn)的，它是一個動態(tài)的自我迭代、自我適應(yīng)的一個完善的過程。華為提過“方向大致正確，組織必須充滿活力”，沒有任何一個戰(zhàn)略是規(guī)劃出來的，它是打出來的。所以組織活力的治理體系是要干什么呢？就是要激發(fā)組織活力，怎么去設(shè)計這些機制。
最后是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里頭，在設(shè)備里頭怎么去用起來，怎么去優(yōu)化你的管理，也是我們升級版標(biāo)準(zhǔn)理論的框架基礎(chǔ)。在升級板的主要步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)也簡單給大家報告一下。
圖12：基于DLTTA架構(gòu)的升級版貫標(biāo)主要步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)
我們認(rèn)為首先是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，這是一個非常精辟的東西。華為之所以能成功，是任正非提出來，美國鞋不合適也要削足適履，也要去硬穿，公司高管需要去參與這個事。領(lǐng)導(dǎo)參與是非常關(guān)鍵的，能直接影響我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗。其次要有戰(zhàn)略洞察，戰(zhàn)略不是拍腦袋想出來的，是要洞察，是基于數(shù)據(jù)的分析。很多企業(yè)可能不知道自己的市場占有率，也不知道客戶情況，但你怎么去洞察？只能憑感覺。所以其次，在洞察基礎(chǔ)上要優(yōu)化戰(zhàn)略布局。要明確提出來階段的戰(zhàn)略方向，建立這種戰(zhàn)略迭代的一個機制。戰(zhàn)略不是說五年規(guī)劃一下就三年五年不改動的。而是要年年滾動、年年變，也不是說五年規(guī)劃的目標(biāo)就五年之內(nèi)就不準(zhǔn)動。就只是完成這五年目標(biāo)我來滾動，而是說每年都要去調(diào)整，每年都要根據(jù)實際情況去變。在這個基礎(chǔ)上我們還要解碼發(fā)展戰(zhàn)略，把這個責(zé)任分下去。最后我們要通過這個系統(tǒng)性解決方案，包括治理體系的完善、機制的探索去落實我們的戰(zhàn)略舉措。最后這些數(shù)據(jù)一定要真正的能用起來，我們現(xiàn)在很多的這個東西用起來這個東西只是一個展示，基于這我們做了一些什么樣的工作？如果你說我們這個半個月一個季度去開一次生產(chǎn)調(diào)度會，那效果不會好。少數(shù)企業(yè)每日早上會進(jìn)行當(dāng)日生產(chǎn)調(diào)度，數(shù)據(jù)賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
（注：以上內(nèi)容未于作者本人確認(rèn)）
