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引言
在過(guò)去一年里，我與企業(yè)高管的對(duì)話中，有90%都以AI為開(kāi)場(chǎng)白。但一個(gè)殘酷的真相是：如果你無(wú)法清晰闡述你希望達(dá)成的商業(yè)結(jié)果，那么AI——或任何其他技術(shù)——只會(huì)加速你現(xiàn)有的混亂，而非創(chuàng)造價(jià)值。
這是一個(gè)跨越所有行業(yè)的普遍挑戰(zhàn)。無(wú)論是金融、零售還是制造業(yè)的領(lǐng)袖，都普遍存在一種錯(cuò)覺(jué)——認(rèn)為成功的關(guān)鍵在于工具本身。
我們的研究數(shù)據(jù)顯示，高達(dá)77%的商業(yè)領(lǐng)袖計(jì)劃用AI創(chuàng)造收入，但超過(guò)一半的人承認(rèn)，他們對(duì)AI的期望增長(zhǎng)速度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了組織的交付能力。
現(xiàn)實(shí)是，真正的變革并非源于技術(shù)本身，而是源于將技術(shù)與你的組織目標(biāo)、文化基因和人才結(jié)構(gòu)深度協(xié)同的能力。忽視這一點(diǎn)，最終只會(huì)侵蝕信任、收獲失望，與AI承諾的巨大財(cái)務(wù)收益失之交臂。
?? 那么，正確的提問(wèn)方式是什么？成功的AI轉(zhuǎn)型，究竟需要回答哪三個(gè)核心的“非技術(shù)問(wèn)題”？
每當(dāng)我開(kāi)始一項(xiàng)新的合作，我們極少?gòu)挠懻摷夹g(shù)能力開(kāi)始。相反，我們會(huì)回到最根本的商業(yè)問(wèn)題，重新審視IT在組織中的定位：
IT在你的組織中，究竟是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)者，還是一個(gè)后臺(tái)支持部門？
你真正的護(hù)城河在哪里？你如何讓產(chǎn)品和服務(wù)與眾不同？
是什么在阻礙你推出更好的產(chǎn)品？真正的瓶頸在哪里？
這些問(wèn)題看似與AI無(wú)關(guān)，卻決定了AI能為你走多遠(yuǎn)。
在這個(gè)階段，我看到一個(gè)最常見(jiàn)的陷阱，就是對(duì)AI投資回報(bào)的狹隘思維。
你投資AI，僅僅是為了削減成本嗎？如果是，那么你能獲得的價(jià)值必然存在上限。
但如果你投資是為了賦能員工、革新產(chǎn)品交付、或是開(kāi)辟全新的收入來(lái)源，那么這些投資的潛在收益將是指數(shù)級(jí)的。當(dāng)然，這也需要更宏大的戰(zhàn)略格局和更深度的跨團(tuán)隊(duì)協(xié)同。
睿觀：請(qǐng)停止問(wèn)“我們能用AI做什么？”，而是回到戰(zhàn)略原點(diǎn)，問(wèn)“為了實(shí)現(xiàn)我們的核心目標(biāo)，AI能在哪個(gè)環(huán)節(jié)成為我們的杠桿？”。先有靶，再選箭，這是最基本的商業(yè)常識(shí)。
在那些舉步維艱的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，最常見(jiàn)的共同點(diǎn)，就是對(duì)“文化”力量的嚴(yán)重低估。
文化并非懸浮在空中的口號(hào)，它塑造著組織內(nèi)部的行為模式、風(fēng)險(xiǎn)偏好和決策機(jī)制。想象兩家身處同一行業(yè)、面對(duì)同樣監(jiān)管和客戶的公司，它們的轉(zhuǎn)型路徑卻可能天差地別。為什么？
因?yàn)槲幕虿煌Ｕ?qǐng)拷問(wèn)你的組織：
決策機(jī)制：是高度集權(quán)，還是鼓勵(lì)一線自主決策？
風(fēng)險(xiǎn)偏好：是鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)，還是極力規(guī)避不確定性？
失敗容忍度：領(lǐng)導(dǎo)層能否接受“快速試錯(cuò)”，還是一個(gè)失敗的試點(diǎn)就意味著整個(gè)項(xiàng)目的終結(jié)？
這些就是AI轉(zhuǎn)型能否成功的“運(yùn)作條件”。如果你的組織文化，無(wú)法擁抱實(shí)驗(yàn)、容忍在學(xué)習(xí)過(guò)程中的失敗，那么你永遠(yuǎn)無(wú)法獲得變革性技術(shù)所承諾的真正ROI。
睿觀：AI的發(fā)展速度，已經(jīng)讓“創(chuàng)造解決方案”不再是瓶頸。真正的瓶頸，在于建立能夠駕馭這些方案的“心智模式”和“員工能力”。這，才是“轉(zhuǎn)型”二字的真正含義。你的組織文化，是在為AI的生長(zhǎng)提供養(yǎng)分，還是在讓它鹽堿化？
不幸的是，許多組織在變革開(kāi)始前，就已經(jīng)輸在了起跑線上。員工們經(jīng)歷了太多失敗的變革項(xiàng)目，早已陷入了“轉(zhuǎn)型疲勞”（Transformation Fatigue）。
這是一種由于持續(xù)“被變革”，而非“參與變革”所產(chǎn)生的高度壓力、倦怠和不信任感。我們的研究顯示，44%的員工認(rèn)為變革過(guò)于頻繁，超過(guò)一半的人認(rèn)為AI正在加劇這種疲勞。
變革必然會(huì)帶來(lái)不適，但這種摩擦可以被管理。領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，是用行動(dòng)重新贏得員工的信任。
如何做？答案是：從小處著手，用“小勝利”創(chuàng)造“大勢(shì)能”。
選擇一條產(chǎn)品線，或組織中一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單元作為試驗(yàn)場(chǎng)。在這里嘗試新的工作方式，并用實(shí)實(shí)在在的證據(jù)，向整個(gè)組織證明變革的價(jià)值。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能指出一個(gè)看得見(jiàn)的成功案例——哪怕規(guī)模再小，它也能創(chuàng)造信念。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)看到他們的日常工作變得更好，而非更糟——它就能創(chuàng)造積極的勢(shì)能。
睿觀：不要追求“一刀切”的全面鋪開(kāi)。成功的轉(zhuǎn)型，更像是在組織內(nèi)部傳播和擴(kuò)大那些早已存在的“成功實(shí)踐”。你的工作，是找到這些閃光點(diǎn)，將它們的方法論和能力注入到組織的肌理中，創(chuàng)造一種新的工作常態(tài)。
針對(duì)商業(yè)領(lǐng)袖的最新調(diào)研顯示，盡管挑戰(zhàn)各異，但成功的邏輯是相通的。在一種分散化、關(guān)系驅(qū)動(dòng)的文化中奏效的方法，在一種自上而下、流程驅(qū)動(dòng)的文化中可能徹底失敗。理解這些細(xì)微差別，是成功的關(guān)鍵。
AI是一項(xiàng)強(qiáng)大的技術(shù)，但云計(jì)算、移動(dòng)技術(shù)、ERP同樣如此。
那些在轉(zhuǎn)型中取得卓越成果的企業(yè)，與那些收效甚微的企業(yè)，其根本區(qū)別不在于技術(shù)本身，而在于技術(shù)與企業(yè)獨(dú)特的文化、需求和愿景的“契合度”。
AI不是解決所有問(wèn)題的魔法棒，它更像一個(gè)“放大器”——它會(huì)放大你戰(zhàn)略的清晰度，也會(huì)放大你組織的混亂度。
如果你的組織，對(duì)于“如何創(chuàng)造價(jià)值、希望在哪實(shí)現(xiàn)差異化、以及員工的能力邊界”這些根本性問(wèn)題都沒(méi)有清晰的答案，那么，世界上沒(méi)有任何一個(gè)AI模型，能夠改變你的發(fā)展軌跡。
原文《真正的技術(shù)轉(zhuǎn)型始于賦能個(gè)人和團(tuán)隊(duì)》
真正的變革不在于最新的技術(shù)，它關(guān)乎人、文化以及明確你究竟想用它實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。
圖源：Credit: iStock
在過(guò)去的一年中，我與高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)利益相關(guān)者進(jìn)行的90%的對(duì)話都是從人工智能開(kāi)始的。但這里有一個(gè)很少有人愿意接受的事實(shí)：如果你不能清晰地闡述你想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，那么人工智能——或者任何其他變革性技術(shù)只會(huì)加速混亂，而不是創(chuàng)造價(jià)值。
這是一個(gè)普遍的挑戰(zhàn)，它跨越了各個(gè)行業(yè)。無(wú)論我與金融服務(wù)、零售、汽車還是制造業(yè)的商業(yè)領(lǐng)袖交流，他們都有一種錯(cuò)覺(jué)——認(rèn)為成功取決于工具本身。
請(qǐng)考慮這一點(diǎn)：我們自己的研究表明，盡管77%的商業(yè)領(lǐng)袖計(jì)劃在未來(lái)一年通過(guò)人工智能解決方案創(chuàng)造收入，但超過(guò)一半的商業(yè)領(lǐng)袖表示他們對(duì)人工智能的期望增長(zhǎng)速度超過(guò)了他們能夠滿足的速度。
現(xiàn)實(shí)情況是成功更多地取決于將技術(shù)與組織的獨(dú)特目標(biāo)、結(jié)構(gòu)以及或許最重要的是文化相協(xié)調(diào)的能力，而不是技術(shù)本身。如果不這樣做，可能會(huì)導(dǎo)致挫折感、侵蝕信任，并最終阻止組織通過(guò)人工智能實(shí)現(xiàn)他們期望看到的財(cái)務(wù)收益。
一、了解組織內(nèi)IT的角色
每當(dāng)我和客戶開(kāi)始新的合作時(shí)，我們很少?gòu)挠懻摷夹g(shù)能力開(kāi)始。相反，我們會(huì)努力從根本上了解IT在組織內(nèi)部的角色和功能。這包括以下問(wèn)題：
1.IT在你的組織中扮演什么角色？
2.IT是被視為戰(zhàn)略推動(dòng)者還是支持性職能？
3.你在哪里有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你如何讓你的產(chǎn)品和服務(wù)與眾不同？
4.是什么阻礙了你推出更好的產(chǎn)品和/或服務(wù)？
這些問(wèn)題為我們提供了關(guān)于組織如何運(yùn)作的基礎(chǔ)性見(jiàn)解，以及對(duì)技術(shù)能力的內(nèi)部（和外部）看法。
值得注意的是，了解IT的局限性與了解IT如何支持組織成功同樣重要。全面了解組織在哪些方面取得成功以及存在哪些改進(jìn)機(jī)會(huì)，使我們能夠更有策略地提出建議，決定我們需要構(gòu)建哪些能力以及在何處構(gòu)建；優(yōu)先考慮哪些投資。
在這一階段，我們經(jīng)?？吹缴虡I(yè)領(lǐng)袖陷入的一個(gè)常見(jiàn)陷阱是對(duì)變革性技術(shù)投資的狹隘思維。你是為了削減成本而投資嗎？如果是這樣，你能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是有上限的。但如果你投資是為了改善員工的工作方式、提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交付，或者開(kāi)辟新的收入來(lái)源，這些投資的潛在收益要高得多。它們也需要更廣泛的思維和團(tuán)隊(duì)之間以及整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的更深入?yún)f(xié)調(diào)。
二、在轉(zhuǎn)型中優(yōu)先考慮人和文化
我在那些在轉(zhuǎn)型（包括人工智能采用）中掙扎的組織中看到的最常見(jiàn)陷阱之一是未能認(rèn)識(shí)到文化的重要性。這并不是說(shuō)商業(yè)領(lǐng)袖完全忽視了文化，但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，他們往往低估了文化在塑造行為、風(fēng)險(xiǎn)承受能力和決策方面的重要性。
在同一個(gè)行業(yè)、相同的監(jiān)管環(huán)境中運(yùn)營(yíng)并且針對(duì)相同客戶的兩家公司，通常會(huì)走向非常不同的成功之路。為什么？因?yàn)樗鼈儞碛袃煞N非常不同的商業(yè)文化和價(jià)值觀。例如，決策是集中化的還是分散化的？是否鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)，還是盡量避免？領(lǐng)導(dǎo)層是否能夠接受“快速失敗”，還是一個(gè)失敗的試點(diǎn)就意味著整個(gè)項(xiàng)目的終結(jié)？
這些是成功轉(zhuǎn)型計(jì)劃的運(yùn)作條件，尤其是涉及人工智能時(shí)，也是我看到許多轉(zhuǎn)型努力停滯不前的地方。如果你的組織沒(méi)有一種擁抱實(shí)驗(yàn)或在追求學(xué)習(xí)過(guò)程中容忍失敗的文化，你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)變革性技術(shù)所承諾的ROI（投資回報(bào)率）。
人工智能的發(fā)展速度如此之快，以至于創(chuàng)造解決方案已經(jīng)不再是最困難的部分了。大多數(shù)組織真正掙扎的地方在于建立運(yùn)營(yíng)這些解決方案的心態(tài)和員工能力，這才是真正的“轉(zhuǎn)型”發(fā)生的地方。
這也是為什么我們總是從發(fā)現(xiàn)對(duì)話開(kāi)始，不僅僅是圍繞商業(yè)模式或監(jiān)管限制，而是圍繞組織的人才、文化和結(jié)構(gòu)。這些是關(guān)鍵要素，將有助于決定解決方案是否會(huì)被接受并長(zhǎng)期發(fā)揮作用。
雖然了解組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和愿望至關(guān)重要，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)也是我們的最終目的，但如果我們沒(méi)有具體了解可以在哪里以及如何構(gòu)建能夠賦能個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的可擴(kuò)展能力，我們創(chuàng)造的任何解決方案都將失敗。
三、管理轉(zhuǎn)型疲勞
不幸的是，許多組織一開(kāi)始就處于劣勢(shì)。他們的員工已經(jīng)經(jīng)歷了太多失敗的變革計(jì)劃，以至于他們正在經(jīng)歷我們所說(shuō)的“轉(zhuǎn)型疲勞”。這指的是由于不斷受到變革的影響而不是成為變革的一部分，從而產(chǎn)生的高度壓力、倦怠和對(duì)變革計(jì)劃的不信任。
我們的研究表明，44%的員工表示變革的頻率過(guò)高，31%的人不了解最近變革項(xiàng)目的目標(biāo)和抱負(fù)——而去年這一比例為25%。超過(guò)一半的受訪者表示，鑒于人工智能變革項(xiàng)目數(shù)量的增加，轉(zhuǎn)型疲勞是一個(gè)日益嚴(yán)重的問(wèn)題。
在某種程度上，變革本身定義上就是不舒服的。變革帶來(lái)的摩擦是不可避免的，但它也可以被預(yù)見(jiàn)甚至被管理。通過(guò)行動(dòng)重新贏得員工的信任，這是領(lǐng)導(dǎo)層重新贏得員工信任的責(zé)任。
如何做？從小處著手，從單一產(chǎn)品線或組織的一個(gè)孤立部分開(kāi)始。將其作為一個(gè)試驗(yàn)場(chǎng)，嘗試新的工作方式，并收集可用于指導(dǎo)未來(lái)努力（甚至擴(kuò)展現(xiàn)有努力）的證據(jù)，以這種方式利用早期的成功來(lái)突出變革計(jì)劃的價(jià)值。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者可以指出一個(gè)成功的實(shí)施——即使是小規(guī)模的，它也會(huì)創(chuàng)造信念。當(dāng)團(tuán)隊(duì)看到他們的日常工作變得更好而不是更糟時(shí)，它就會(huì)創(chuàng)造積極的勢(shì)頭。長(zhǎng)期成功的種子就播種在這些早期的成功和小勝利中。它們并非人工智能所獨(dú)有，它們是所有成功轉(zhuǎn)型計(jì)劃的基礎(chǔ)。
四、數(shù)字化轉(zhuǎn)型從來(lái)都不是一種一刀切的解決方案
我曾與數(shù)百位商業(yè)領(lǐng)袖、決策者和利益相關(guān)者坐在一起，他們代表了幾乎每一個(gè)可以想象的行業(yè)。盡管這些對(duì)話在他們所面臨的挑戰(zhàn)方面可能存在相似之處，但沒(méi)有任何兩個(gè)解決方案是完全相同的。在一種分散化、以關(guān)系為導(dǎo)向的文化中奏效的方法，在一種自上而下、以流程為導(dǎo)向的文化中可能會(huì)完全失敗。理解這些細(xì)微差別并非可有可無(wú)——這是成功的關(guān)鍵。
可以這樣想：建議通過(guò)步行來(lái)保持健康通常是個(gè)好主意，但如果你膝蓋不好，這可能會(huì)有害。
這正是我們作為技術(shù)顧問(wèn)在工作中一直秉持的視角，而當(dāng)組織競(jìng)相充分實(shí)現(xiàn)人工智能所承諾的益處時(shí)，這種方法變得至關(guān)重要。這通常意味著幫助客戶轉(zhuǎn)向新的工作方式，包括圍繞價(jià)值流進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整、將產(chǎn)品管理能力嵌入他們的團(tuán)隊(duì)，以及促進(jìn)跨職能協(xié)作。通過(guò)這一視角，我們正在有效地將產(chǎn)品中心型技能和能力嵌入客戶的組織架構(gòu)內(nèi)，永久地改變了客戶的工作方式。
我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，這些能力已經(jīng)在組織內(nèi)部存在，但它們分散在組織的小范圍區(qū)域中。我們的工作是傳播這些實(shí)踐，擴(kuò)大行之有效的做法，并為客戶創(chuàng)造一種新的常態(tài)。
人工智能是一項(xiàng)強(qiáng)大的技術(shù)，但云計(jì)算也是如此，移動(dòng)技術(shù)也是如此，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）也是如此。那些在其轉(zhuǎn)型計(jì)劃中取得有意義成果的人與那些沒(méi)有取得成果的人之間的區(qū)別并不在于技術(shù)本身，而在于該技術(shù)與其獨(dú)特的文化、需求和愿景的契合度。
如果你的組織不清楚如何創(chuàng)造價(jià)值，希望在哪些方面實(shí)現(xiàn)差異化，以及員工今天有能力做什么（以及明天可能有能力做什么），那么世界上沒(méi)有任何人工智能模型能夠改變你的發(fā)展軌跡。
作者：Fredrik Hagstroem（弗雷德里克·哈格斯特羅姆）
譯者：木青
