有時候，修復(fù)一個破碎組織的最佳方法，是停止繼續(xù)破壞它。以下是您正在做的、妨礙您員工完成真正IT工作的那些事。
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成功的CIO（首席信息官），和所有身居高位的高管一樣，必須擅長運(yùn)營一個善于將工作成果交付出門的組織。 不幸的是，許多用于修復(fù)組織績效不佳的最流行的管理技巧并不奏效。甚至更糟。 如果你想獲得更好的指導(dǎo)，不妨從彼得·德魯克的觀察開始：“我們所謂的管理，大部分在于讓員工難以完成他們的工作。”
這應(yīng)該會鼓勵你邁出合乎邏輯的下一步：要提升IT的績效，找出你組織中哪些管理實(shí)踐最擅長讓工作難以完成，然后停止這樣做。以下是一些可能的著手點(diǎn)。
一、錯誤療法 #1：重組
它是什么：永遠(yuǎn)流行的泰坦尼克號撞冰山補(bǔ)救策略——重排甲板椅。
為什么是問題：重組并不能改變工作的完成方式。 通常的理由是，重新調(diào)整匯報(bào)關(guān)系可以消除障礙。它確實(shí)能做到，但大多數(shù)時候只是用一套新的障礙取代了舊的障礙。 與此同時，重組改變了IT運(yùn)作的潛規(guī)則，因?yàn)閱T工必須學(xué)習(xí)如何與他們的新管理層共事。
為什么有誘惑力：它很有誘惑力，因?yàn)樗芎唵?。只需宣布新的匯報(bào)關(guān)系，然后讓其他人去設(shè)法實(shí)現(xiàn)它。 當(dāng)你有一個效率低下的經(jīng)理時，這尤其誘人——你可以避免那場告訴他們真相的令人不快的談話，而是將他們安置在新組織某個安全的位置，以最小化他們造成的損害。
替代方案：幾乎任何其他事都行。
二、錯誤療法 #2：依賴多任務(wù)處理
它是什么：要求員工同時處理多項(xiàng)職責(zé)。
為什么是問題：員工將他們的時間分為兩部分——熟悉當(dāng)前任務(wù)，以及執(zhí)行當(dāng)前任務(wù)。員工越是需要多任務(wù)處理，他們在重新熟悉任務(wù)上損失的時間就越多，從而減少了他們可以投入到生產(chǎn)性工作的時間。
為什么有誘惑力：多任務(wù)處理意味著永遠(yuǎn)不必對請求說不。你總能承諾擠出時間做某件事。此外，它還能提高IT在員工利用率上的表現(xiàn)——一個糟糕但流行的指標(biāo)。
替代方案：徹底消除多任務(wù)處理目標(biāo)太高，因?yàn)椴豢杀苊獾兀闼榈墓ぷ骺偙饶芴幚硭鼈兊膯T工要多。而且，要求擠出時間做某件事的政治壓力通常會壓倒減少多任務(wù)處理的邏輯。所以，與其試圖杜絕它，不如從需求側(cè)而不是供給側(cè)入手，通過執(zhí)行“天下沒有免費(fèi)午餐”的規(guī)則來解決問題。
三、錯誤療法 #3：忽視糟糕的流程
它是什么：工作完成的方式是無組織的、無效的、不協(xié)調(diào)的、無文檔的、不一致的和隨心所欲的。
為什么是問題：當(dāng)每個員工都獨(dú)立地找出完成某件事的方法時，IT的實(shí)踐實(shí)際上就處于一種永久的Alpha測試狀態(tài)。流程永遠(yuǎn)得不到改善，因?yàn)闆]有兩個人會以同樣的方式做事或在過去的成功基礎(chǔ)上繼續(xù)構(gòu)建。
為什么有誘惑力：定義、記錄、培訓(xùn)并堅(jiān)持讓每個人都遵循明確定義的流程，是大量的工作，更不用說這可能會讓一個經(jīng)理變得不受歡迎。畢竟，對大多數(shù)員工來說，按自己想要的方式做事，遠(yuǎn)比按機(jī)構(gòu)的方式做事有趣得多。更糟糕的是，按機(jī)構(gòu)的方式做事并堅(jiān)持下去，會導(dǎo)致你被指責(zé)將IT變成一個令人窒息、扼殺活力的官僚機(jī)構(gòu)。
替代方案：在你的整個組織中鼓勵一種“流程文化”。 是的，這只是個標(biāo)題，要使其成為現(xiàn)實(shí)，還需要大量的思考和工作。并非所有事情都能簡化成一篇電子雜志文章。抱歉。
四、錯誤療法 #4：追究個人責(zé)任
它是什么：據(jù)其支持者稱，這是確保每個人都盡力避免犯錯，并盡一切努力完成工作的方法。
為什么是問題：追究個人責(zé)任是一種基于“如果出了問題，那一定是某個人的錯”這一假設(shè)的根本原因分析。這是一個有缺陷的假設(shè)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時候，當(dāng)事情出錯時，是糟糕的系統(tǒng)和流程的結(jié)果，而不是某個人搞砸了。 當(dāng)一個經(jīng)理追究某人責(zé)任時，他們實(shí)際上只是在推卸責(zé)任。畢竟，經(jīng)理們對他們組織的系統(tǒng)和流程負(fù)有責(zé)任，不是嗎？ 第二個問題：如果你在事情出錯時追究個人責(zé)任，他們會盡力向你隱瞞問題。而一個問題拖得越久，就變得越糟。 還有一個：如果你在任何事情不奏效時都追究個人責(zé)任，他們就不太可能承擔(dān)任何風(fēng)險，因?yàn)樗麄優(yōu)槭裁匆@么做呢？
為什么有誘惑力：相比于嚴(yán)肅的根本原因分析，找個人來責(zé)備是容易的；相比于改進(jìn)系統(tǒng)和實(shí)踐，解決“問題”簡直是小兒科。正如有人曾說，努力工作會在不確定的未來某個時候得到回報(bào)，但懶惰現(xiàn)在就給你回報(bào)。
替代方案：每當(dāng)出現(xiàn)問題時，首先解決眼前的問題——也就是“止血”。然后，找出是哪些系統(tǒng)和流程未能阻止問題的發(fā)生，并修復(fù)它們，以便組織下次能更好地準(zhǔn)備。 如果結(jié)果真的是某個人搞砸了，那就弄清楚他們是需要更好的培訓(xùn)和指導(dǎo)，是他們只是運(yùn)氣不好，是他們進(jìn)行了一次經(jīng)過計(jì)算的冒險，還是他們真的是你需要懲罰的問題員工——這才是“追究個人責(zé)任”在實(shí)踐中的意義。
五、錯誤療法 #5：讓你隨時了解情況
它是什么：“不意外”原則的后果——如果你的部門里發(fā)生了什么事，你應(yīng)該在它被你的同級和上級看到之前就知道。
為什么是問題：這本身不是問題。除非，你將“讓你隨時了解情況”的優(yōu)先級置于“解決已出錯的問題”之上，特別是如果這意味著試圖解決問題的人在采取任何必要步驟之前，都必須獲得管理層的批準(zhǔn)。
為什么有誘惑力：被隨時告知情況，可以減少經(jīng)理被突發(fā)事件搞得措手不及、在上級面前丟臉的恐懼。此外，這也讓經(jīng)理感覺自己很重要：“我必須接這個電話”幾乎和過去傳呼機(jī)響起時一樣引人注目。
替代方案：這是個送分題，不是嗎？只要確保每個人都知道，一旦出現(xiàn)問題，第一優(yōu)先級是解決它。向你匯報(bào)是第二或第三優(yōu)先級?；蛘呖赡苁堑?7位。 并非所有事情都那么難想明白。
六、錯誤療法 #6：將成功的項(xiàng)目經(jīng)理提拔為職能經(jīng)理
它是什么：用一名員工作為項(xiàng)目經(jīng)理的表現(xiàn)來評估其潛力，并為開放的職能經(jīng)理職位招募那些表現(xiàn)出色的人。
為什么是問題：職能經(jīng)理的工作是日復(fù)一日地將工作成果交付出門，讓明天就像昨天一樣，只是程度更深。?項(xiàng)目經(jīng)理的工作是實(shí)現(xiàn)有意識的變革——以一種有計(jì)劃且有益的方式，讓明天與昨天不同。 這使得項(xiàng)目管理成為一個組織可以培養(yǎng)的最重要的能力之一，可以說比大多數(shù)職能管理角色都更重要。將最優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理提拔到職能管理崗位，意味著未能建立項(xiàng)目管理能力，導(dǎo)致在太多嘗試實(shí)現(xiàn)有意識的組織變革時失敗。
替代方案：為那些表現(xiàn)出能力和愿望去追求項(xiàng)目管理職業(yè)道路的員工，建立一個同樣具有政治影響力，更不用說同樣豐厚回報(bào)的項(xiàng)目管理職業(yè)發(fā)展路徑。 這樣，CIO們就能建立起一支才華橫溢的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍，以及一個善于實(shí)現(xiàn)組織變革的組織。
七、一個建議
設(shè)立一個匿名的單問題調(diào)查。邀請所有IT員工參與。這個問題建立在前面提到的彼得·德魯克的觀察之上：“在IT管理中，我們正在做什么，干擾了您完成工作的能力？” 公布最常見的回答，認(rèn)真對待它們，并每季度重復(fù)一次調(diào)查。 如果任何常見的回答讓你感到驚訝，那就重新審視你的組織傾聽計(jì)劃，因?yàn)轱@然你現(xiàn)有的那個并不奏效。
【核心挑戰(zhàn)：源自管理的生產(chǎn)力殺手】許多CIO（首席信息官）為提升IT生產(chǎn)力而采取的管理“良方”，實(shí)際上卻遵循了管理大師彼得·德魯克的深刻觀察——“我們所謂的管理，大部分在于讓員工難以完成他們的工作”，從而適得其反，成為生產(chǎn)力的真正殺手。這些看似專業(yè)、實(shí)則有害的管理實(shí)踐，是導(dǎo)致IT部門效率低下、員工士氣受挫的根源。
【六大錯誤療法及其危害】六種在IT管理中普遍存在、但必定扼殺生產(chǎn)力的“錯誤療法”：1）頻繁重組，這只改變了匯報(bào)關(guān)系，卻未觸及工作流程的根本；2）依賴多任務(wù)處理，這極大地增加了員工在不同任務(wù)間的切換成本，蠶食了有效工作時間；3）忽視糟糕的流程，導(dǎo)致組織的最佳實(shí)踐無法沉淀和復(fù)用；4）過度追究個人責(zé)任，這不僅是推卸管理責(zé)任，更會扼殺創(chuàng)新和坦誠的文化；5）將“向上匯報(bào)”置于“解決問題”之上，本末倒置；以及6）將最優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理提拔為職能經(jīng)理，這使得組織喪失了最寶貴的變革推動能力，因?yàn)轫?xiàng)目管理（創(chuàng)造變革）與職能管理（維持穩(wěn)定）的技能要求截然不同。
【結(jié)論與啟示：回歸根本，停止阻礙】因此，提升IT生產(chǎn)力的正確路徑，并非是學(xué)習(xí)更多花哨的管理技巧，而是識別并停止那些正在阻礙員工高效完成工作的、源自管理層自身的實(shí)踐。CIO應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)從表面的組織架構(gòu)調(diào)整和個人問責(zé)，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)和流程的根本性改善。這意味著需要建立并推行一種“流程文化”，在問題發(fā)生時優(yōu)先修復(fù)系統(tǒng)而非指責(zé)個人，并為項(xiàng)目管理等關(guān)鍵的變革能力，建立獨(dú)立且有吸引力的職業(yè)發(fā)展路徑。正如文末建議，通過匿名調(diào)查直接傾聽“我們正在做什么在妨礙你”的聲音，是開啟真正變革的第一步。
小結(jié)
許多CIO（首席信息官）提升生產(chǎn)力的“良方”實(shí)則適得其反。文章援引彼得·德魯克的觀察，列舉了六種錯誤做法：頻繁重組、依賴多任務(wù)、忽視流程、過度追究個人責(zé)任、匯報(bào)優(yōu)先于解決問題，以及將優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理提拔為職能經(jīng)理。提升生產(chǎn)力的正確路徑，是識別并停止這些阻礙員工工作的管理實(shí)踐，將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)和流程的根本性改善。
金句
提升IT生產(chǎn)力的第一步，不是踩下“油門”（增加新舉措），而是松開那只一直踩在“剎車”上的腳（停止錯誤的管理實(shí)踐）。
書籍名稱：The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering(中譯：《人月神話》)
作者：Frederick P. Brooks Jr.
推薦理由：這是軟件工程和IT管理領(lǐng)域的傳世經(jīng)典。它深刻地揭示了許多看似合理但實(shí)則錯誤的行業(yè)常識（例如“增加人手就能加快項(xiàng)目進(jìn)度”），與本文質(zhì)疑傳統(tǒng)管理智慧的精神一脈相承，對于理解IT項(xiàng)目的復(fù)雜性極具啟發(fā)。
有效鏈接：https://www.goodreads.com/book/show/13629.The_Mythical_Man_Month
書籍名稱：The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win(中譯：《鳳凰項(xiàng)目：一個關(guān)于IT、DevOps和幫助企業(yè)成功的小說》)
作者：Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
推薦理由：這本小說生動地描繪了一個IT部門因糟糕的流程、無休止的多任務(wù)處理和個人問責(zé)文化而陷入混亂的故事。它完美地展現(xiàn)了本文所批判的多種“錯誤療法”的實(shí)際危害，并指明了通過關(guān)注工作流和系統(tǒng)性思維來解決問題的出路，是IT管理者必讀的轉(zhuǎn)型指南。
有效鏈接：https://itrevolution.com/the-phoenix-project/
書籍名稱：Thinking in Systems: A Primer(中譯：《系統(tǒng)之思》)
作者：Donella H. Meadows
推薦理由：本文的核心論點(diǎn)之一是，大多數(shù)問題源于糟糕的系統(tǒng)和流程，而非個人失誤。這本書是系統(tǒng)性思維領(lǐng)域的入門經(jīng)典，它能幫助領(lǐng)導(dǎo)者跳出“追究個人責(zé)任”的線性思維陷阱，學(xué)會識別和干預(yù)導(dǎo)致問題反復(fù)出現(xiàn)的底層系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，這對于從根本上提升組織效能至關(guān)重要。
有效鏈接：https://www.chelseagreen.com/product/thinking-in-systems/
作者：Bob Lewis（鮑勃·劉易斯）
Bob Lewis?（鮑勃·劉易斯）是一位資深管理與?IT?顧問，專注于?IT?與企業(yè)組織效能、戰(zhàn)略落地與業(yè)務(wù)/IT?融合。沒錯，他當(dāng)然很“數(shù)字化”。他是《Keep the Joint Running：21?世紀(jì)信息技術(shù)宣言》以及《根本沒有什么?IT?項(xiàng)目：有意識的業(yè)務(wù)變革手冊》等多部著作的作者，還撰寫了?1000?余篇文章，其中大量發(fā)表于?CIO.com?與?InfoWorld。你也可以在他的博客?Keep the Joint Running?上找到他。Bob?的“CIO?生存指南”專欄為他贏得了?2025?年?AZBEE?獎和?2024?年?Eddie?獎。
