忘掉18個月的計劃吧——你的前 100 天是為了贏得信任，而不是破壞事情。早點獲勝，講述故事，贏得領(lǐng)導權(quán)。【CIO的4A行動手冊框架：1、評估，通過多聽少說深入了解真實情況；2、對齊，找到一個被廣泛認可的業(yè)務(wù)痛點作為“快速勝利”切入點；3、行動，在90天內(nèi)交付一個明確、可見的成果；4、放大，通過有效的溝通，將技術(shù)成果包裝成業(yè)務(wù)價值故事，廣而告之。】
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你已經(jīng)成功獲得了這份工作。董事會充滿期待，新聞稿已經(jīng)發(fā)布，所有人的目光都聚焦在你身上。期望值從未如此之高。然而，真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始：贏得他們的信任。
你的第一反應(yīng)，由腎上腺素和雄心壯志推動，可能是制定一份宏大的18個月轉(zhuǎn)型計劃。你想要證明他們做出了正確的選擇，想要立刻打破現(xiàn)狀，大干一場。但我的經(jīng)驗告訴我：這其實是一個錯誤。
在你任職的第一個季度，最重要的目標并不是發(fā)動一場革命，而是建立信譽。信譽是你在未來三年中可以依賴的政治資本。如果你能在早期贏得足夠的信譽，你將為自己爭取到轉(zhuǎn)型的空間；反之，即使你有再好的戰(zhàn)略，也會因為缺乏信任而停滯不前。
與其試圖解決所有問題，不如專注于一個狹窄而集中的目標。我依靠一個簡單的框架——4A行動手冊，在最需要保持專注的時候幫助自己保持方向。
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一、評估：多聽少說
你的第一個30天是用來發(fā)現(xiàn)和了解現(xiàn)狀的。你的任務(wù)是去了解整個局面，而不是急于去改變它。安排與你的同行會面，但也不要忽視那些掌握機構(gòu)知識的高級工程師、聽到客戶投訴的銷售領(lǐng)導者，以及了解真實預算壓力的財務(wù)合作伙伴。
我曾在一次重大的實驗室轉(zhuǎn)型項目中深刻體會到這一點。官方文件是一個瀑布式的混亂——雖然在紙上看起來完美無缺，但一旦獲批就立刻過時。真正的真相在哪里？不在文件夾里，而是存在于三個人的頭腦中：一位首席架構(gòu)師、一位高級開發(fā)人員和一位來自業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵運營人員。所以我沒有在第一周與副總裁們聚在一起，而是花了第一周的時間和這三個人在白板前，梳理出真正發(fā)生了什么。而真正的突破并不是在孤立的情況下發(fā)生的，而是在我們將IT和業(yè)務(wù)視角聚集在同一房間時出現(xiàn)的。這些會議不僅為我們提供了一張地圖，還為一直保持距離的兩個團隊之間搭建了一座橋梁。這座橋為我們節(jié)省了后續(xù)數(shù)月的失誤。
二、對齊：找到“待解決的問題”
在完成評估之后，你的下一個任務(wù)是找到一兩個“快速勝利”，解決一個真實且被廣泛認可的痛點。不要憑空制造問題來解決，而是要找到那個“待解決的問題”——也就是每個人都已經(jīng)意識到并急需解決的痛點。是開發(fā)環(huán)境太慢？結(jié)賬流程有漏洞？還是手動報告需要三天才能運行？通過將你的第一個行動與一個現(xiàn)有的、被承認的問題對齊，你不是在要求信任，而是在通過成為一個務(wù)實的問題解決者來贏得信任。
三、行動：實現(xiàn)一個干凈、公開的勝利
現(xiàn)在，開始執(zhí)行。你的目標是在60-90天內(nèi)實現(xiàn)一個小型的、明顯的、明確的勝利。當你自動化了那個痛苦的手動報告時，你不僅節(jié)省了一些時間，你還向銷售主管展示了你在傾聽，并且你能夠交付成果。當你加快了開發(fā)環(huán)境的速度時，你向你的工程團隊展示了你理解他們每天的摩擦。這些早期的勝利不是關(guān)于技術(shù)的，而是關(guān)于建立一個以能力和執(zhí)行力著稱的聲譽。
四、放大：傳達“是什么”和“為什么”
這是大多數(shù)領(lǐng)導者容易忽略的一步。你必須成為你團隊成功的首席講述者。僅僅交付勝利是不夠的，你還需要通過有效的溝通來放大它。向你的同行發(fā)送一份簡潔、以業(yè)務(wù)為導向的更新：“本周，技術(shù)團隊與銷售運營團隊合作，自動化了季度業(yè)務(wù)回顧報告，將生成時間從三天縮短到兩分鐘。這意味著我們的銷售領(lǐng)導者現(xiàn)在可以花更多的時間專注于銷售。團隊做得很好！”分享這些勝利可以做到兩件事：一是給予你的團隊他們應(yīng)得的認可，二是幫助你的同行看到技術(shù)不僅僅是一個成本中心，更是業(yè)務(wù)成果的驅(qū)動力。
真正的信譽不是通過推出一個全面的18個月轉(zhuǎn)型計劃來贏得的，而是通過在第一個100天內(nèi)，一次又一次經(jīng)過精心策劃和有效溝通的勝利來逐步建立的。積累足夠的勝利，你將贏得要求更大支持和資源的權(quán)利。
作者：Jason Hood（杰森·胡德）
譯者：穿山甲
睿觀：
新上任的技術(shù)高管（如CIO）在最初100天的首要任務(wù)，并非立即啟動宏大的長期轉(zhuǎn)型計劃，而是要快速建立決定其未來成敗的信譽和政治資本。為實現(xiàn)這一目標，作者提出了一個名為“4A行動手冊”的框架：首先，評估（Assess），通過多聽少說來深入了解真實情況；其次，對齊（Align），找到一個被廣泛認可的業(yè)務(wù)痛點作為“快速勝利”的切入點；然后，行動（Act），在90天內(nèi)交付一個明確、可見的成果；最后，放大（Amplify），通過有效的溝通，將技術(shù)成果包裝成業(yè)務(wù)價值故事，廣而告之。因此，新任高管的成功之道，在于用一系列精心策劃、有效溝通的早期小型勝利來逐步積累信任，這種逐步建立的信譽，最終將為他們贏得推動更宏大、更具顛覆性變革所需的空間、資源和領(lǐng)導權(quán)。
對新任CIO而言，前100天的“政治資本”，不是來自一份雄心勃勃的18個月計劃書，而是來自幾次能讓業(yè)務(wù)部門點頭稱贊的“快速勝利”。
