長期規(guī)劃——曾經(jīng)是IT運營的基石——近來對CIO（首席信息官）們來說愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性。預(yù)測轉(zhuǎn)型、有效轉(zhuǎn)向并避免常見陷阱的能力，對于確保IT發(fā)展之旅取得成功至關(guān)重要。
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在大多數(shù)情況下，CIO們不得不摒棄多年期的路線圖，因為他們深知，轉(zhuǎn)型的快速步伐使得提前三年進(jìn)行規(guī)劃都幾乎不可能——更不用說像過去那樣以五年為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)劃了。
即使許多CIO現(xiàn)在采用18個月或24個月的路線圖，仍存在許多未知因素。
Accenture（埃森哲）技術(shù)戰(zhàn)略與咨詢業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理Jenica McHugh（杰妮卡·麥克休）表示：“路線圖只是一個計劃，我們不過是在根據(jù)經(jīng)驗猜測未來可能發(fā)生的事情。而歷史表明，人類并不擅長預(yù)測未來?！?/span>
換句話說，無論在制定路線圖時投入了多少心思，總會出現(xiàn)意外情況。
McHugh（麥克休）說：“總會有意外狀況。這就是現(xiàn)實?！?/span>
鑒于繞道和延遲不可避免，McHugh（麥克休）表示，對卓越領(lǐng)導(dǎo)力的真正考驗在于，當(dāng)意外發(fā)生時，CIO如何重新調(diào)整IT計劃。
她說：“關(guān)鍵在于如何應(yīng)對這些意外狀況。你應(yīng)該具有前瞻性，思考‘我們該如何調(diào)整？為了適應(yīng)這些意外狀況并仍能實現(xiàn)我們期望的目標(biāo)，我們需要做些什么？’”
在此，McHugh（麥克休）以及其他IT領(lǐng)導(dǎo)者和顧問分享了IT路線圖常見的問題，以及CIO們應(yīng)如何應(yīng)對這些問題。
一、你按照路線圖行事——卻走進(jìn)了死胡同
Forrester Research（弗雷斯特研究公司）副總裁兼首席分析師Bobby Cameron（鮑比·卡梅?。┍硎荆?/span>相當(dāng)一部分CIO仍基于業(yè)務(wù)同事希望完成并愿意出資的特定技術(shù)項目來制定路線圖。他說，事實上，研究表明近一半的CIO采用這種類型的路線圖。
Cameron（卡梅隆）解釋說，圍繞項目制定的路線圖主要側(cè)重于滿足用戶需求。它們并非著眼于支持戰(zhàn)略目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)特定成果。
Cameron（卡梅?。┓Q：“路線圖實際上是由CIO以外的人設(shè)定的，所以CIO并不清楚理想的結(jié)果是什么樣的，也不知道真正期望達(dá)成的成果究竟是什么？”
在這種情況下，IT部門會完全按照路線圖行事，交付業(yè)務(wù)部門指定的所有技術(shù)組件，但最終仍無法使組織達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。
Cameron（卡梅?。┍硎?，不想陷入困境的CIO需要成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，以便雙方共同確定期望的成果。這樣CIO就能規(guī)劃出實現(xiàn)組織目標(biāo)的最佳路徑。
Cameron（卡梅隆）曾在一家金融公司看到這種轉(zhuǎn)變的實際案例。當(dāng)時，一位高管要求IT部門開發(fā)一個能夠生成不良企業(yè)貸款清單的系統(tǒng)。IT部門沒有直接將該項目列入IT路線圖，而是觀察這位高管的工作，以了解他的需求。團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，這位高管需要這份清單，以便手動獲取每筆貸款的數(shù)據(jù)，然后確定哪些需要優(yōu)先處理。了解到這一點后，IT部門在路線圖上規(guī)劃了一個更先進(jìn)的解決方案，并交付了一個系統(tǒng)，使這位高管不僅能夠生成清單，還能訪問和查詢數(shù)據(jù)——這才是真正追求的成果，盡管最初并未被明確提出。
二、你以為獲得了支持，實則不然
經(jīng)驗豐富的高管們明白，如果想要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，就需要獲得利益相關(guān)者的支持。因此，完善的IT路線圖會包含轉(zhuǎn)型管理和利益相關(guān)者管理計劃。
VLS Environmental Solutions（VLS?環(huán)境解決方案公司）的CIO Raul Pena（勞爾·佩納）表示，然而，即便這些計劃按部就班地執(zhí)行，CIO們可能仍會發(fā)現(xiàn)，一些利益相關(guān)方并不真正認(rèn)同IT部門試圖達(dá)成的成果，或者對實現(xiàn)這些成果的方式心存疑慮。
Pena（佩納）對此深有體會。
Pena（佩納）非常重視人員因素，他解釋說，在推動IT相關(guān)計劃的過程中，他首先會爭取用戶的支持和高管的贊助，努力讓利益相關(guān)者共同參與進(jìn)來。
他說：“我們重視員工的意見和建議。但組織規(guī)模越大，就越難讓所有人達(dá)成共識并獲得他們的支持?！?/span>
例如，有一次，IT部門計劃在整個組織中實施一個新系統(tǒng)，以取代不同部門使用的一系列系統(tǒng)——這些系統(tǒng)是公司通過并購發(fā)展遺留下來的產(chǎn)物。
他解釋說：“我們與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和中層達(dá)成了一致，也以為基層員工也支持。但后來我們從基層員工那里得知，除非我們復(fù)制他們現(xiàn)有系統(tǒng)中的所有內(nèi)容，否則他們不愿意使用我們的新系統(tǒng)。”
回顧此事，他說領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊已經(jīng)傳達(dá)了愿景，并且認(rèn)為當(dāng)?shù)剞k事處的員工接受了這一目標(biāo)。但IT部門后來發(fā)現(xiàn)并非如此，這個教訓(xùn)險些讓路線圖上規(guī)劃的計劃停滯不前。
Pena（佩納）說：“我們認(rèn)識到，認(rèn)為信息已經(jīng)被接收并接受這種想法是錯誤的。你需要更深入地去了解情況。而做到這一點的方法不是只強調(diào)宏觀層面，而是要親自去了解，傾聽（用戶的意見），了解他們的需求，并展示新系統(tǒng)將如何幫助他們滿足這些需求?！?/span>
三、你沒有取得成功所需的數(shù)據(jù)
隨著各組織尋求做出更多基于數(shù)據(jù)的決策，并利用人工智能提高效率或增加收入，IT路線圖上的大部分計劃要取得成功都需要數(shù)據(jù)支持。
數(shù)字服務(wù)公司West Monroe（西盟公司）技術(shù)與體驗業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Cory Chaplin（科里·查普林）表示，然而，由于與數(shù)據(jù)相關(guān)的問題，這些計劃的進(jìn)展往往會意外受阻。
他說：“我們經(jīng)?？吹竭M(jìn)展停滯，原因是他們沒有正確的數(shù)據(jù)，或者數(shù)據(jù)質(zhì)量不佳。如今幾乎一切都依賴數(shù)據(jù)，但很多人在數(shù)據(jù)方面都會遇到問題。一旦出現(xiàn)這種情況，真的會影響到最終結(jié)果和時間進(jìn)度?！?/span>
Chaplin（查普林）說，這些數(shù)據(jù)問題的出現(xiàn)，并非因為CIO和其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到數(shù)據(jù)需求，而是因為要準(zhǔn)確滿足數(shù)據(jù)需求非常復(fù)雜，尤其是在人工智能項目中。
他說：“人們常常假定所需的數(shù)據(jù)質(zhì)量不錯。但數(shù)據(jù)的深度、不同系統(tǒng)的數(shù)量，以及這些系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的透明度，每個字段里有什么數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)的限制條件，這些都是未知數(shù)。”
正是這些未知數(shù)，可能會在團(tuán)隊執(zhí)行IT路線圖時導(dǎo)致工作停滯或偏離軌道。
Chaplin（查普林）說，在制定IT路線圖時，他會深入研究數(shù)據(jù)，努力消除這些未知數(shù)，以便確定路線圖是否需要納入解決數(shù)據(jù)問題的工作，以及這項工作需要哪些資源。
他說：“路線圖應(yīng)該包含解決數(shù)據(jù)問題所需采取的措施?！?/span>
四、你需要的人在關(guān)鍵時候無法到位
埃森哲的McHugh（麥克休）發(fā)現(xiàn)，IT路線圖上的工作通常會按照時間表順利推進(jìn)，直到工作需要一位新的資源介入——比如一位高管或主題專家——而這個人在需要的時候卻無法提供支持。
她說：“任何組織中的主題專家數(shù)量都是有限的，他們的時間也有限，圍繞主題專家的這些限制因素可能會成為一個問題。這是一個常見的問題。”
McHugh（麥克休）說，CIO應(yīng)該預(yù)見到這類問題，并采取措施加以緩解。
她建議將IT路線圖用作一種“溝通工具”，讓利益相關(guān)者和關(guān)鍵貢獻(xiàn)者了解即將開展的工作及其時間安排。
她說，路線圖還應(yīng)該是一種規(guī)劃工具，以便CIO可以采取措施——比如培訓(xùn)更多員工成為主題專家，或者安排外部資源——以確保在需要的時候能夠獲得具備所需知識的人員支持。
McHugh（麥克休）還建議CIO在特定利益相關(guān)者無法提供支持時，運用敏捷原則靈活調(diào)整工作——而不是停止工作。她表示，CIO應(yīng)該每90天重新審視一次IT路線圖，并將其視為一份可以調(diào)整的動態(tài)文檔。
她補充說：“實現(xiàn)一個目標(biāo)的途徑不止一種。”
五、意外的干擾讓你面臨抉擇，不知何去何從
即使是最精心規(guī)劃的人也無法預(yù)見一切——尤其是那些看似毫無預(yù)兆就出現(xiàn)的事件。然而，這類事件確實會發(fā)生，而且它們幾乎能瞬間讓IT工作偏離最初的路線圖。
例如，網(wǎng)絡(luò)攻擊將使組織中的每個人——尤其是IT部門——將工作重心轉(zhuǎn)向控制攻擊影響并進(jìn)行恢復(fù)。Chaplin（查普林）說：“在補救期間，任何平臺上的工作都會停滯，而這可能需要三、四、六個月甚至更長時間?！?/span>
經(jīng)濟形勢的突然變化導(dǎo)致支出凍結(jié)或大幅削減預(yù)算、一項能夠更好實現(xiàn)組織目標(biāo)的新技術(shù)的出現(xiàn)，或者新首席執(zhí)行官帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)向不同方向，這些都會打亂IT路線圖。
像McHugh（麥克休）一樣，Chaplin（查普林）也表示，在這種情況下，CIO必須靈活應(yīng)變。
Chaplin（查普林）說：“你面臨著一個抉擇。你需要評估并決定是微調(diào)、修改還是徹底改變路線?！?/span>
但Chaplin（查普林）也建議CIO通過與供應(yīng)商和分析師溝通，了解產(chǎn)品路線圖，研究商業(yè)和經(jīng)濟趨勢，并與高管同事交流，了解他們對未來的預(yù)期，從而更好地預(yù)測這類事件發(fā)生的可能性。他指出，這項工作將有助于減少因IT部門無法控制的情況而產(chǎn)生的問題。
作者：Mary K. Pratt（瑪麗·K·普拉特）
Mary K. Pratt（瑪麗·K·普拉特）是馬薩諸塞州的一名自由撰稿人。
譯者：寶藍(lán)
睿觀：
在當(dāng)今技術(shù)與商業(yè)環(huán)境快速變革的時代，傳統(tǒng)的、靜態(tài)的長期IT路線圖已不再適用，CIO（首席信息官）必須將其視為一份需要持續(xù)調(diào)整的動態(tài)文檔，并主動應(yīng)對規(guī)劃與執(zhí)行過程中常見的陷阱。這些常見陷阱包括：錯把項目清單當(dāng)成果（應(yīng)聚焦業(yè)務(wù)成果而非技術(shù)交付）、誤以為高層支持等于全員認(rèn)同（需深入一線傾聽用戶）、忽視數(shù)據(jù)質(zhì)量與可用性（應(yīng)將數(shù)據(jù)治理納入規(guī)劃）、關(guān)鍵人員在需要時缺位（需提前溝通與儲備資源），以及遭遇網(wǎng)絡(luò)攻擊等突發(fā)事件（需保持敏捷與靈活）。因此，現(xiàn)代CIO的卓越領(lǐng)導(dǎo)力，不再體現(xiàn)在能否嚴(yán)格執(zhí)行一份既定藍(lán)圖，而體現(xiàn)在其前瞻性、適應(yīng)性和溝通協(xié)調(diào)能力上，他們必須成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，將路線圖作為溝通和調(diào)整的工具，帶領(lǐng)團(tuán)隊在不可避免的意外和變化中靈活轉(zhuǎn)向，并最終達(dá)成組織期望的商業(yè)成果。
在轉(zhuǎn)型的旅途中，IT路線圖不再是一張預(yù)先繪制的“靜態(tài)地圖”，而是一個需要根據(jù)實時路況（業(yè)務(wù)變化）不斷重新規(guī)劃路線的“動態(tài)導(dǎo)航儀”。
