CIO的離職率遠(yuǎn)高于CEO等其他高管，其平均任期僅約3.3年。CIO自身需在追求職業(yè)發(fā)展（獲得多元經(jīng)驗）與展現(xiàn)長期價值（避免頻繁跳槽）之間找到微妙的平衡，以實現(xiàn)個人與企業(yè)的共贏。
圖片來源：Shutterstock
IT總監(jiān)的跳槽頻率往往是CFO的兩倍，幾乎是CEO的三倍。造成這種情況的因素有幾個，包括在最高管理團(tuán)隊中缺乏代表性、戰(zhàn)略瓶頸，以及對外部可能存在的職業(yè)發(fā)展機(jī)會的好奇心。 在Nash Squared發(fā)布的《2025年數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力報告》中，該報告調(diào)查了62個國家的2015名管理者，全球數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者表示，他們預(yù)計在一家公司平均待3.3年。這個數(shù)字從“蜜月期”（三年或更長）到那些有幾年經(jīng)驗的人開始出現(xiàn)職業(yè)倦怠跡象時（不超過六個月）不等。 例如，意大利的CIO們也不例外。缺乏認(rèn)可和支持（特別是如果IT職能沒有被整合到公司的戰(zhàn)略計劃中），以及通過新的職業(yè)路徑持續(xù)發(fā)展技能的愿望，是他們尋找替代選擇并最終離開現(xiàn)任雇主的主要原因。
“幾年后換個工作以發(fā)展你的專業(yè)技能是個好主意，”一家在線服務(wù)公司的CIO說?！暗渌蛩匾部赡艽偈谷穗x開，比如對一家并不真正想進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型、只想維持系統(tǒng)的公司感到不滿。CIO希望追求戰(zhàn)略性項目，而不是談判許可證。如今，在我的公司，我也經(jīng)?？吹絀T項目被從預(yù)算中削減。我感到灰心，正在四處觀望?！?/span>
FHP集團(tuán)的CIO Fabio Mattaboni補(bǔ)充說，不幸的是，對于許多公司來說，IT仍被視為一種應(yīng)盡可能少投資的“必要之惡”?！八麄冋J(rèn)為IT就是軟件許可證和個人電腦的成本、服務(wù)器采購、網(wǎng)絡(luò)合同和程序維護(hù)。很少有人明白IT可以而且應(yīng)該被戰(zhàn)略性地用于公司的利益，”他說。 但這可能是雙向的。一些公司對CIO失去了信心，正如一家中型制造公司的CIO所說?！霸谒泄芾砺毼簧?，你需要動力、追求有趣項目的能力，并看到所有者或董事會繼續(xù)投資，”他說。“如果公司進(jìn)入管理模式而不是創(chuàng)新模式，CIO就會失去熱情。”
一、被認(rèn)可為戰(zhàn)略性角色
CIO們關(guān)心的是被理解為一個與戰(zhàn)略深度融合、對IT預(yù)算有決策權(quán)的完整高管成員。 “根據(jù)定義，CIO是監(jiān)督創(chuàng)新項目的人，而不是一個IT經(jīng)理，”那位中小型企業(yè)的CIO補(bǔ)充道。“一個不想創(chuàng)新，只想采用技術(shù)的公司，會削弱他們的角色并使他們失去動力。在某些情況下，甚至?xí)驗樾剿赡鼙徽J(rèn)為過高而與所有者或董事會產(chǎn)生沖突。” Nash Squared的調(diào)查證實，對于CIO來說，近半數(shù)人表示接受該職位的主要吸引力是一個雄心勃勃且富有回報的項目。
相反，不被認(rèn)可為戰(zhàn)略性角色會鼓勵他們離開。擁有CIO或IT總監(jiān)頭銜的全球管理者中有65%是高管團(tuán)隊的一員，但其余的人對決策沒有影響力。即使他們與董事會有接觸，管理者們也常常無法獲得薪水或IT預(yù)算的增加。 總體而言，近一半的CIO表示他們在去年獲得了加薪，而十分之四的人表示他們的薪水保持不變。那些薪酬增長10%或更多的CIO有幾個共同點：他們的CEO高度關(guān)注技術(shù)而非削減成本，AI正在整個組織中廣泛實施，并且公司正在招聘以擴(kuò)大其員工隊伍。
二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的賦能者
Mattaboni親身經(jīng)歷過所有這些動態(tài)，并對IT作為一個與業(yè)務(wù)合作以保持競爭力的戰(zhàn)略職能，形成了一套精確的解讀。
在他擔(dān)任CIO的職業(yè)生涯中，Mattaboni曾多次被要求監(jiān)督重大的轉(zhuǎn)型，不僅用技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，也用管理技能領(lǐng)導(dǎo)。三四年后，他便會離開。 “這個角色的任務(wù)是在企業(yè)家或CEO的支持下，管理那些能改變組織的項目，”他說。 其中一家公司是一個國際零售集團(tuán)。管理層決定采用一個集成的管理系統(tǒng)，通過集中采購來精簡成本，從而為公司帶來優(yōu)勢。
“我的工作是定義整個系統(tǒng)，包括控制措施，并為相關(guān)人員引導(dǎo)變革管理過程，”Mattaboni說?！斑@類項目，包括磨合和整合階段，持續(xù)了大約四年，到那時公司轉(zhuǎn)型已經(jīng)順利進(jìn)行。” 也就是在那時，他的動力開始減弱，因為他想成為一個戰(zhàn)略管理者，而不是一個IT經(jīng)理。
三、職業(yè)與忠誠之間的平衡
全球技術(shù)招聘公司Harvey Nash的搜索與專業(yè)領(lǐng)域執(zhí)行總監(jiān)Helen Fleming說，投資、創(chuàng)新和信任是留住CIO的關(guān)鍵。“為了確保這些管理者保持動力，組織必須持續(xù)投資于技術(shù)，無論是升級基礎(chǔ)設(shè)施、賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是通過技術(shù)支持業(yè)務(wù)增長，”她說。
一個涉及新興技術(shù)的創(chuàng)新文化也必須突出，以促進(jìn)競爭力、生產(chǎn)力和效率?！斑@些都是對CIO有吸引力的元素，因為他們的抱負(fù)是在一個可以產(chǎn)生戰(zhàn)略影響的環(huán)境中工作，”她補(bǔ)充道。 另一方面，留任也是一個關(guān)鍵考量，F(xiàn)leming說。如果這樣一個高層人物對業(yè)務(wù)不再至關(guān)重要，公司留住他并不可取?！拔艺J(rèn)識的許多CIO在完成一個轉(zhuǎn)型項目后就離開了，因為他們的角色不再是必需的，”她補(bǔ)充道?！斑@種自我認(rèn)知以及董事會理解這一點的能力，可以創(chuàng)造從一份工作到另一份工作的健康過渡。” 但為了職業(yè)發(fā)展而換工作并非總是可行的選擇，也未必值得推薦?！霸谶@個管理層級，展示出將項目貫徹到底并產(chǎn)生具有戰(zhàn)略價值成果的能力也非常重要，”Fleming說。
因此，CIO們必須在短暫但已完成的項目（這可能會讓人懷疑他們?nèi)嫱度牒蛣?chuàng)造影響的能力）與對同一職位未經(jīng)審視的忠誠之間找到平衡。在同一行業(yè)的許多公司擁有經(jīng)驗是一個巨大的優(yōu)勢，因為CIO通常被視為解決問題的首選人物，而達(dá)到解決方案的最快方法是在職業(yè)生涯中熟悉類似的情況。但這種成長必須是漸進(jìn)的，不能安于現(xiàn)狀。
睿觀：CIO的離職率遠(yuǎn)高于CEO等其他高管，其平均任期僅約3.3年。這背后是多重復(fù)雜動因的共同作用。導(dǎo)致高離職率的原因主要包括：在公司層面，IT未能被視為戰(zhàn)略伙伴，導(dǎo)致CIO缺乏應(yīng)有的認(rèn)可與決策影響力；同時，當(dāng)企業(yè)從“創(chuàng)新模式”轉(zhuǎn)向“管理模式”時，CIO會因缺乏挑戰(zhàn)而失去熱情。在個人層面，則存在通過更換環(huán)境來發(fā)展新技能的內(nèi)在渴望，或在完成重大轉(zhuǎn)型項目后，其角色價值暫時性下降等情況。因此，留住CIO的關(guān)鍵在于企業(yè)需持續(xù)投資于技術(shù)創(chuàng)新并給予其應(yīng)有的戰(zhàn)略地位。而CIO自身也需在追求職業(yè)發(fā)展（獲得多元經(jīng)驗）與展現(xiàn)長期價值（避免頻繁跳槽）之間找到微妙的平衡，以實現(xiàn)個人與企業(yè)的共贏。
金句：CIO的“保質(zhì)期”，往往取決于企業(yè)創(chuàng)新雄心的“生命周期”。
