你的危機(jī)管理預(yù)案可能在紙上看起來無懈可擊，但當(dāng)緊急情況來襲時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化所帶來的無形因素卻可能決定執(zhí)行的成敗。
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幾乎所有企業(yè)都制定了某種形式的危機(jī)管理計(jì)劃。然而，僅僅制定一個(gè)危機(jī)管理方案是不夠的。更重要的往往是那些不成文的規(guī)則，它們有助于確保在危機(jī)來臨時(shí)該方案能夠得到有效執(zhí)行。
網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)與服務(wù)提供商Security Compass的首席產(chǎn)品官Trevor Young（特雷弗·楊）表示，無論你面臨的是數(shù)據(jù)泄露、生產(chǎn)中斷，還是云配置失誤，你應(yīng)對(duì)危機(jī)的方式都可能影響團(tuán)隊(duì)和客戶對(duì)你及你的技術(shù)的信任，“我見證了危機(jī)管理在各個(gè)領(lǐng)域的重要性——尤其是隨著系統(tǒng)變得越來越復(fù)雜，威脅也越來越多變?！?/span>
但無論你所在組織的危機(jī)管理計(jì)劃多么全面和詳細(xì)，如果在危機(jī)中你無法有效領(lǐng)導(dǎo)，計(jì)劃在壓力下也不會(huì)順利實(shí)施。以下是七條基本規(guī)則，可幫助你的組織迅速擺脫困境，并將損失降至最低。
一、規(guī)則1：保持冷靜，但不要沉默
Young（楊）說，你的首要行動(dòng)不應(yīng)是悶頭慌亂地解決所有問題?！澳阈枰屓藗冎腊l(fā)生了什么，包括你的團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)甚至是你的客戶。”讓每個(gè)人都了解情況能安撫人心并建立信任。
Young（楊）警告說，沉默只會(huì)讓情況變得更糟。當(dāng)人們不確定發(fā)生了什么時(shí)，他們會(huì)往最壞的方向想。他解釋道：“這會(huì)導(dǎo)致混亂、錯(cuò)誤決策，還會(huì)出現(xiàn)很多互相指責(zé)的情況。及時(shí)提供清晰、坦誠的最新消息——即使你還沒有所有問題的答案——讓每個(gè)人都能集中精力，共同努力?！?/span>
二、規(guī)則2：積極主動(dòng)的思維方式為集體學(xué)習(xí)奠定基礎(chǔ)
混亂是會(huì)傳染的。職場與高管教練顧問Leila Rao（萊拉·拉奧）表示：“明確已知信息、關(guān)鍵事項(xiàng)以及目標(biāo)，能讓人和系統(tǒng)保持穩(wěn)定。這能營造積極主動(dòng)而非被動(dòng)應(yīng)對(duì)的氛圍。”
Rao（拉奧）警告說，僅僅處理表面癥狀只會(huì)讓問題惡化?！板e(cuò)誤信息會(huì)傳播，信任會(huì)被侵蝕，善意的回應(yīng)也會(huì)適得其反?！?/span>
Rao（拉奧）觀察到，危機(jī)是放大版的復(fù)雜情況?！?span style="font-family: 微軟雅黑, "Microsoft YaHei"; font-size: 16px; color: rgb(64, 118, 0); font-weight: bold;">當(dāng)我們以人為主，接納多種觀點(diǎn)，并為新情況留出應(yīng)對(duì)空間時(shí)，我們就能從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向集體學(xué)習(xí)。”
三、規(guī)則3：溝通讓團(tuán)隊(duì)以解決問題為導(dǎo)向
技術(shù)顧問、軟件人才招聘公司Pumex的創(chuàng)始人Antony Marceles（安東尼·馬塞萊斯）表示，無論是服務(wù)中斷、安全事件還是交付延遲，閉門應(yīng)對(duì)都會(huì)滋生不信任?！澳阍娇斐姓J(rèn)問題并說明下一步計(jì)劃，就能保留越多的信譽(yù)，即使情況仍在發(fā)展變化。”
Marceles（馬塞萊斯）說，要做到公開透明，需要在危機(jī)來臨前就做好準(zhǔn)備。“在Pumex，我們制定了內(nèi)部升級(jí)協(xié)議、客戶溝通模板，甚至針對(duì)不同類型的事件進(jìn)行了演練。當(dāng)面臨壓力時(shí)，最糟糕的情況就是還得臨時(shí)去想應(yīng)對(duì)辦法?！盡arceles（馬塞萊斯）補(bǔ)充說，失去信任是最大的風(fēng)險(xiǎn)?！霸诜?wù)行業(yè)，一旦失去信任，就很難再贏回來。”
Marceles（馬塞萊斯）說，透明的溝通不僅能安撫人心，還能讓你的團(tuán)隊(duì)顯得值得信賴且以解決問題為導(dǎo)向?！斑@能為協(xié)作創(chuàng)造空間，而不是互相指責(zé)?！彼貞浾f，在最近一次與供應(yīng)商相關(guān)的服務(wù)中斷事件中，及時(shí)且坦誠的溝通實(shí)際上加強(qiáng)了與一位客戶的關(guān)系。“這是因?yàn)槲覀冏允贾两K都保持坦誠、積極回應(yīng)并讓客戶了解進(jìn)展?！?/span>
四、規(guī)則4：透明和直面應(yīng)對(duì)能建立急需的信任
IT資產(chǎn)管理技術(shù)提供商Teqtivity的首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人Hiren Hasmukh（希倫·哈斯穆克）表示，立即公開透明并迅速做出明智的回應(yīng)是成功應(yīng)對(duì)危機(jī)的基石。
你不能躲避危機(jī)，試圖這樣做只會(huì)加劇損害，Hasmukh（哈斯穆克）警告說?！扒宄私獍l(fā)生了什么，能讓你有效應(yīng)對(duì)，并在困難時(shí)期維護(hù)利益相關(guān)者的信任?！?與那些直面問題的組織相比，拖延承認(rèn)問題的組織不可避免地會(huì)面臨更嚴(yán)格的審查和更大的損害。
Hasmukh（哈斯穆克）觀察到，危機(jī)期間，信任極其脆弱。他提到，競爭對(duì)手會(huì)關(guān)注你在艱難時(shí)刻的應(yīng)對(duì)方式?！斑@些情況比順境更能塑造公司的形象。”透明度不僅彰顯誠信，還能提供妥善處理情況所需的信息。
Hasmukh（哈斯穆克）建議，要確保你的團(tuán)隊(duì)擁有能夠快速收集有關(guān)公司環(huán)境準(zhǔn)確信息的工具。“最重要的是，建立一種重視誠實(shí)的公司文化?！碑?dāng)危機(jī)來襲時(shí)，人們會(huì)依賴既定的溝通模式?！叭绻@些模式已經(jīng)包含透明度，那么你的應(yīng)對(duì)自然會(huì)符合最佳實(shí)踐?！?/span>
五、規(guī)則5：處于壓力下的團(tuán)隊(duì)需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)
獨(dú)立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析師Matthew Oleniuk（馬修·奧萊紐克）表示，在危機(jī)中，團(tuán)隊(duì)總是會(huì)追隨CIO的態(tài)度和行為?！霸谖C(jī)一開始就保持冷靜和可靠，將為后續(xù)的成功應(yīng)對(duì)策略奠定基礎(chǔ)?！?/span>
Oleniuk（奧萊紐克）說，如果團(tuán)隊(duì)不信任領(lǐng)導(dǎo)者決策的穩(wěn)定性，恐慌就會(huì)趁虛而入。然后團(tuán)隊(duì)成員會(huì)自行確定工作重點(diǎn)?！板e(cuò)誤信息會(huì)傳播，整個(gè)部門都會(huì)陷入混亂?！彼羞@些因素都會(huì)導(dǎo)致第二次內(nèi)部危機(jī)——甚至可能更極端。
Oleniuk（奧萊紐克）說，除非人們信任傳達(dá)危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案的人，否則他們不會(huì)相信這份預(yù)案。即使是最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，在糟糕的、當(dāng)下的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力下也可能會(huì)瓦解。
六、規(guī)則6：有備無患的組織在壓力下執(zhí)行得更好
托管網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)提供商Redpoint Cyber（紅點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)）負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全戰(zhàn)略與運(yùn)營的副總裁Nick Nolen（尼克·諾倫）建議，在危機(jī)來臨之前，要明確每個(gè)人的職責(zé)。換句話說，你不會(huì)希望在爭分奪秒的時(shí)候還得去確定指揮體系。
Nolen（諾倫）說：“最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不僅僅是有一個(gè)計(jì)劃——他們了解計(jì)劃，進(jìn)行演練，并相信彼此能夠在壓力下執(zhí)行?！碑?dāng)事情出現(xiàn)偏差時(shí)，清晰明確至關(guān)重要。他補(bǔ)充道：“混亂會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。”在網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域，時(shí)間就是金錢、聲譽(yù)，而且在很多情況下還關(guān)乎合規(guī)性?！扒逦念A(yù)案和明確的職責(zé)可以減少干擾，幫助團(tuán)隊(duì)專注行動(dòng)?！?/span>
Nolen（諾倫）建議，讓計(jì)劃保持簡單，并使其成為日常工作的一部分?！懊鞔_分配職責(zé)，經(jīng)?；仡?，并定期進(jìn)行演練?！蓖暾淖烂嫜菥毠倘缓芎?，但即使是在每周會(huì)議上快速進(jìn)行一次“假設(shè)情況”討論，也能形成肌肉記憶?！拔乙娺^一些團(tuán)隊(duì)因?yàn)闆]人知道誰有權(quán)采取行動(dòng)而陷入停滯或相互干擾?！庇纱藢?dǎo)致的延誤進(jìn)而會(huì)帶來更大的損失、溝通不暢，甚至負(fù)面的監(jiān)管后果?！澳阒挥幸淮巫龀隽己脩?yīng)對(duì)的機(jī)會(huì)，不要把時(shí)間浪費(fèi)在弄清楚誰來負(fù)責(zé)上。”
Nolen（諾倫）說，危機(jī)響應(yīng)是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作。工具固然有幫助，但最終成敗取決于人。他說：“讓你的團(tuán)隊(duì)清楚了解情況，給他們培訓(xùn)，最重要的是，給他們信心，當(dāng)他們行動(dòng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)給予支持。”
七、規(guī)則7：在壓力下，情報(bào)是至關(guān)重要的資產(chǎn)
網(wǎng)絡(luò)安全管理服務(wù)提供商Cyware（賽維）總裁Jawahar Sivasankaran（賈瓦哈爾·西瓦?？ㄌm）建議，行動(dòng)時(shí)不僅要有緊迫感，更要有明智的判斷。他舉例解釋道：“這意味著在危機(jī)期間做出的決策必須基于實(shí)時(shí)的、情境化的威脅情報(bào)，這些情報(bào)要能直接輸入到自動(dòng)或半自動(dòng)的應(yīng)對(duì)機(jī)制中?！?/span>
Sivasankaran（西瓦?？ㄌm）說，沒有明智判斷的行動(dòng)不可避免地會(huì)導(dǎo)致失誤，比如啟動(dòng)錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，或者錯(cuò)過潛在安全漏洞的關(guān)鍵指標(biāo)。例如，一個(gè)與案件管理規(guī)則集成的威脅情報(bào)管理平臺(tái)，將確保應(yīng)對(duì)的清晰性、精確性和速度，他解釋說?！八€能使團(tuán)隊(duì)采取明智的行動(dòng)，實(shí)時(shí)為案件增添戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)營和戰(zhàn)略情報(bào)?！?/span>
Sivasankaran（西瓦桑卡蘭）建議將網(wǎng)絡(luò)威脅情報(bào)整合到事件響應(yīng)和案例管理工作流程中。“制定自動(dòng)化規(guī)則，將豐富的威脅情報(bào)與適當(dāng)?shù)念A(yù)案相匹配——根據(jù)重要性和業(yè)務(wù)影響進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序?！睘榱烁玫囟床煨鲁霈F(xiàn)的威脅，他建議與可信賴的合作伙伴進(jìn)行雙向信息共享。
Sivasankaran（西瓦?？ㄌm）警告說，忽視基于情報(bào)的應(yīng)對(duì)措施必然會(huì)導(dǎo)致警報(bào)疲勞、浪費(fèi)分析師的時(shí)間，以及團(tuán)隊(duì)之間行動(dòng)不一致?！案愀獾氖?，這會(huì)導(dǎo)致遏制和溝通延誤，在技術(shù)層面和聲譽(yù)層面都擴(kuò)大事件的影響范圍?！?/span>
作者：John Edwards（約翰·愛德華茲）
John Edwards（約翰·愛德華茲）是一位資深的商業(yè)技術(shù)記者。他的作品出現(xiàn)在《The New York Times/紐約時(shí)報(bào)》、《The Washington Post/華盛頓郵報(bào)》和許多商業(yè)和科技出版物上。
譯者：寶藍(lán)
睿觀：危機(jī)管理的成敗，關(guān)鍵不在于紙面預(yù)案，而在于領(lǐng)導(dǎo)力與文化等無形因素。CIO 必須踐行七大規(guī)則：保持冷靜與透明溝通，主動(dòng)建立信任，做好預(yù)案演練，并基于實(shí)時(shí)情報(bào)做出明智決策。只有將這些無形因素融入組織基因，才能在真實(shí)危機(jī)中有效執(zhí)行計(jì)劃，將損失降至最低。
金句：
危機(jī)來臨時(shí)，再完美的預(yù)案，也敵不過冷靜的頭腦、坦誠的溝通和訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)。
