行業(yè)內(nèi)有一種流行觀點，認為企業(yè)只需從過時、僵化且低效的項目管理模式，轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為主導的產(chǎn)品管理模式，仿佛這樣就能解決所有戰(zhàn)略執(zhí)行方面的難題。但這種過于簡單化的思維恰恰使企業(yè)陷入困境。
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從項目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，其初衷是合理的。然而，太多企業(yè)在做出轉(zhuǎn)變時，并沒有解決深層次的問題，結果又面臨與試圖解決的相同挑戰(zhàn)。
要想從戰(zhàn)略中取得理想成果，并非要在項目和產(chǎn)品之間做選擇。關鍵在于確保采用正確的方法、合適的人員，并實現(xiàn)有效協(xié)同，從而真正推動戰(zhàn)略落地并產(chǎn)生實際效果。所以，不要完全摒棄項目思維。相反，要確保無論選擇哪種交付方式，都能為成功奠定基礎。大多數(shù)企業(yè)失敗的原因并非在于管理項目還是產(chǎn)品，而是一開始就沒有修復那些阻礙執(zhí)行的有問題的系統(tǒng)。
戰(zhàn)略執(zhí)行就像下棋。每個棋子都有其作用，每一步都至關重要。如果不專注于實現(xiàn)業(yè)務目標，你就無法獲勝—— 只會盲目移動棋子，直至輸?shù)羝寰?。如果企業(yè)中的每個人都沒有保持一致，沒有朝著最終目標戰(zhàn)略性地前進，戰(zhàn)略執(zhí)行就會變成一盤散沙，無法取得實際進展。
一、轉(zhuǎn)變思維方式，正確的運營模式自然會隨之而來
對于從項目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，最大的誤解在于認為必須二選一。實際上，成功需要兩者兼顧。產(chǎn)品經(jīng)理負責把控愿景，確保與業(yè)務目標保持一致，并專注于創(chuàng)造長期價值。而項目經(jīng)理則要確保合適的人以正確的方式完成正確的工作，以推動實現(xiàn)預期的業(yè)務成果，最大限度地提升價值和ROI（投資回報率）。
當你讓這兩個團隊各自發(fā)揮所長，而不是試圖讓一個角色承擔所有工作時，才能取得最佳成果。在設定愿景和高效執(zhí)行之間存在的天然張力，正是產(chǎn)生神奇效果的關鍵所在。這種相互推動與制衡，能使企業(yè)以恰當?shù)乃俣惹斑M，并始終專注于目標。
許多公司跟風進行敏捷轉(zhuǎn)型，試圖借此擺脫傳統(tǒng)項目管理模式。但如果戰(zhàn)略與執(zhí)行不一致，敏捷方法也無濟于事。這就是為什么敏捷轉(zhuǎn)型失敗的頻率與其他方法不相上下，許多企業(yè)領導者在自己的公司中都看到了這一點。問題不在于框架本身，而在于確保整個交付系統(tǒng)都朝著同一個目標努力。
所以，無論采用敏捷方法、瀑布方法還是混合方法，都需要明確產(chǎn)品的業(yè)務目標以及實現(xiàn)該目標的可行路線圖。這兩種視角往往會產(chǎn)生摩擦，但這也能產(chǎn)生恰到好處的管控，使整個團隊保持一致。
但協(xié)同并非一蹴而就。這是一種日常的規(guī)范，體現(xiàn)在如何確定優(yōu)先級、衡量進度以及做出決策等方面。如果在產(chǎn)品交付和項目交付過程中，沒有刻意實現(xiàn)協(xié)同并明確角色，企業(yè)最終可能會擁有美好的產(chǎn)品愿景卻無法實現(xiàn)，或者項目管理得完美無缺，卻交付了無人真正需要的東西。
如果你的團隊無法在全局上加速推進工作，那就先解決這個問題。因為沒有強有力的執(zhí)行，任何產(chǎn)品戰(zhàn)略都無法充分發(fā)揮其潛力。
二、讓團隊落實戰(zhàn)略交付
要創(chuàng)建一個戰(zhàn)略與執(zhí)行相互促進的生態(tài)系統(tǒng)，關鍵在于建立一個能使流程各環(huán)節(jié)保持協(xié)同的體系。因此，要從業(yè)務影響的角度明確戰(zhàn)略目標，清楚成功的標準，而不僅僅關注可交付成果。不僅要明確為實現(xiàn)這些目標需要打造的產(chǎn)品，還要確定執(zhí)行計劃。然后開展工作，確保能產(chǎn)生高影響力的成果。
這樣的體系在戰(zhàn)略定義、執(zhí)行和實現(xiàn)之間建立了一條連貫的路徑，使團隊能夠在一個集成的系統(tǒng)中協(xié)同工作，而不是爭奪控制權。好消息是，這條路徑對你現(xiàn)有的項目團隊和產(chǎn)品團隊的運作方式影響較小。關鍵在于如何將他們組織成一個新的操作系統(tǒng)，讓他們高效運轉(zhuǎn)。這并非關乎項目或產(chǎn)品本身，而是要確保企業(yè)中的每個人都朝著同一方向前進，明確各自角色并專注于成果。
三、不要選邊站，要選擇結果
企業(yè)不應讓團隊浪費時間爭論項目模式和產(chǎn)品模式哪個更好，而應實施一種確保兩者同步運作的模式。具體如下：
產(chǎn)品經(jīng)理通過設定愿景、明確成功的標準來專注于目標。
project management office/PMO（項目管理辦公室）通過構建架構和優(yōu)先級框架，使整個系統(tǒng)聚焦于價值交付，進而專注于管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。
項目經(jīng)理通過安排合適的人員、以正確的方式完成正確的工作來專注于實現(xiàn)目標的途徑。
敏捷團隊和執(zhí)行團隊通過交付既符合產(chǎn)品愿景又滿足業(yè)務需求的工作，專注于迭代和價值創(chuàng)造。
以這種方式運營的組織能夠擺脫轉(zhuǎn)型失敗、團隊脫節(jié)以及無休止追求流程完美的怪圈。他們不再做無用功，而是以真正推動業(yè)務成果的方式執(zhí)行戰(zhàn)略。
如何構建運營模式以及如何安排其中的人員將決定企業(yè)的成敗。領悟到這一點的公司不僅能夠生存，還將引領行業(yè)發(fā)展。而那些沒有領悟的公司，每隔幾年就會在原地打轉(zhuǎn)，幻想著能取得成功，卻沒有意識到，從一開始布局時，他們就已經(jīng)輸了這場游戲。所以，真正的問題在于，你只是在盲目行動，還是志在取勝？
作者：Laura Barnard（勞拉·巴納德）
Laura Barnard（勞拉·巴納德）是《The IMPACT Engine: Accelerating Strategy Delivery for PMO and Transformation Leaders/IMPACT引擎：為PMO和轉(zhuǎn)型領導者加速戰(zhàn)略交付》一書的作者。憑借三十年的經(jīng)驗，她一直致力于幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的更高投資回報率。她公司的IMPACT引擎系統(tǒng)賦予組織推動與愿景一致的轉(zhuǎn)型成果的能力。通過針對性的培訓、咨詢和輔導，她的公司PMO Strategies提供可操作的解決方案，確保立即應用，使客戶能夠快速、顯著地提升其業(yè)務績效。Laura每周在pmostrategies.com的播客上分享新的見解。
譯者：寶藍
【睿觀：企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵并非在項目或產(chǎn)品管理模式中二選一，而是要構建一個兩者協(xié)同、確保戰(zhàn)略與執(zhí)行高度統(tǒng)一的運營體系，專注于共同的業(yè)務目標和成果。
常見誤區(qū)與失敗根源：
許多企業(yè)錯誤地認為從項目到產(chǎn)品的模式轉(zhuǎn)換能解決所有問題，但這種簡單化思維導致轉(zhuǎn)型失敗。
失敗的核心并非模式本身（項目、產(chǎn)品、敏捷等），而是未能修復阻礙執(zhí)行的深層系統(tǒng)問題，導致戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)。
成功路徑——協(xié)同與整合：
職責互補：
產(chǎn)品管理負責愿景、業(yè)務目標和長期價值；項目管理負責確保正確的人以正確方式高效執(zhí)行，實現(xiàn)ROI。兩者的天然張力是積極的。
系統(tǒng)構建：
需建立一個整合的運營模式，明確產(chǎn)品、PMO、項目及執(zhí)行團隊的角色和協(xié)作流程，使各方力量導向統(tǒng)一的業(yè)務成果，實現(xiàn)從戰(zhàn)略定義到價值實現(xiàn)的連貫路徑。
最終導向——關注結果：
企業(yè)應停止無謂的模式之爭，轉(zhuǎn)而構建一個讓不同職能（產(chǎn)品愿景、PMO協(xié)調(diào)、項目執(zhí)行、團隊交付）同步運作、高效協(xié)同的系統(tǒng)。
只有當所有人都朝著共同目標前進，明確角色并專注于成果時，企業(yè)才能真正有效地執(zhí)行戰(zhàn)略并取得成功?！?/span>
