CIO Jessica Kral 討論了在一家技術(shù)驅(qū)動的醫(yī)療保健服務(wù)企業(yè)中建立以能力為中心的戰(zhàn)略。CIO在推行新的產(chǎn)品運(yùn)營模式時，需要根據(jù)組織的實(shí)際情況，制定合理的新型能力實(shí)施計劃，避免急于求成。優(yōu)先解決當(dāng)前最緊迫的問題，逐步推進(jìn)更復(fù)雜的整合，才能確保模式的順利實(shí)施和取得預(yù)期效果。在實(shí)施新的運(yùn)營模式時，需要把握節(jié)奏，循序漸進(jìn)，避免急于求成。
圖片來源：Modivcare
Modivcare 致力于提供更好的醫(yī)療連接服務(wù)，目前正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，通過實(shí)施新的產(chǎn)品運(yùn)營模式來優(yōu)化其服務(wù)。通過這種轉(zhuǎn)變，Modivcare 及其 CIO Jessica Kral 旨在創(chuàng)建公司流程的全面共享視圖。這一轉(zhuǎn)變還支持更具戰(zhàn)略性的增長和創(chuàng)新路線圖。
一、新的產(chǎn)品運(yùn)營模式的背景是什么？
我們的目標(biāo)是最大化服務(wù)價值，深入了解客戶需求，確保卓越的質(zhì)量，并提供有影響力的解決方案。我們相信，產(chǎn)品運(yùn)營模式將使我們能夠最有效地實(shí)施實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略所需的變革。
產(chǎn)品運(yùn)營模式的一個實(shí)際例子是在我們的個人護(hù)理服務(wù)線中，該服務(wù)線幫助人們完成非臨床的日常生活任務(wù)。這些服務(wù)主要由與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)有關(guān)系的小型獨(dú)立企業(yè)提供，但我們實(shí)施了一個跨市場使用的通用平臺，以提高可見性和有效性。
該模式的另一個實(shí)際例子是在我們的非緊急醫(yī)療運(yùn)輸（NEMT）服務(wù)線中，該服務(wù)線使我們能夠?qū)⒓夹g(shù)交到客戶手中，讓他們管理自己的體驗。我們的客戶可以使用我們的 API 來共享資格或?qū)⑽覀兊某塑囶A(yù)訂服務(wù)集成到他們自己的門戶網(wǎng)站或應(yīng)用程序中。
二、之前使用的是什么模式？
Modivcare 通過收購實(shí)現(xiàn)增長，由于我們的許多服務(wù)線沒有整合，它們各自都有自己的技術(shù)和模式。技術(shù)團(tuán)隊通常扮演著接單員的角色，我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者則購買自己的軟件或直接與開發(fā)公司簽訂合同。由于每個人都是獨(dú)立工作，我們一直在多個領(lǐng)域構(gòu)建相同的功能，我們的技術(shù)足跡變得更加復(fù)雜。我們沒有在總體戰(zhàn)略上保持一致或進(jìn)行良好的協(xié)作，我們知道我們需要一些不同的東西。
三、為什么選擇產(chǎn)品運(yùn)營模式？
我認(rèn)為這是推動戰(zhàn)略所需的合作伙伴關(guān)系的下一個演變階段。在我的第一份 CIO 工作中，我的團(tuán)隊深陷細(xì)節(jié)，我想找到一種方法來確保我們在技術(shù)方面所做的項目能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)公司的愿景。我開始與我的業(yè)務(wù)伙伴合作，在決策可視化層面上定義我們的能力，并提出一些基本問題：這些能力如何互動？我們公司使用哪些能力來賺錢？我們?nèi)绾卧诒姸嗬嫦嚓P(guān)者之間推動通用能力？
在我的下一份 CIO 工作中，我繼承了一個賦能團(tuán)隊，這實(shí)際上就是我們現(xiàn)在所知道的產(chǎn)品管理。我一直在思考如何將敏捷開發(fā)與能力中心相結(jié)合，那時我開始聽到關(guān)于產(chǎn)品管理作為一門學(xué)科的說法，并意識到這正是我們所需要的。
當(dāng)我在面試 Modivcare 的 CIO 職位時，我們的首席執(zhí)行官 Heath Sampson 談到了他對產(chǎn)品運(yùn)營模式的愿景。這個愿景是我被聘用和接受這份工作的原因之一。
四、您是如何構(gòu)建產(chǎn)品運(yùn)營模式的？
在我上任后不久，Heath 就準(zhǔn)備好推進(jìn)實(shí)施通用的產(chǎn)品運(yùn)營模式。Modivcare 的部分部門正在使用產(chǎn)品管理的最佳實(shí)踐，但并非所有人都在使用。我提出了一個包含兩種選擇的提案：聯(lián)合（聯(lián)邦）模式或集中（集權(quán)）模式，并列出了各自的優(yōu)缺點(diǎn)。我們選擇了聯(lián)合（聯(lián)邦）模式，每個高級主管都將擁有一名產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人將創(chuàng)建一個卓越中心（CoE），以便我們能夠朝著參與和交付的標(biāo)準(zhǔn)流程努力。
已經(jīng)有產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)者很高興，因為變化很小，而沒有產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)者也很高興，因為 CoE 將為他們的新產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提供支持結(jié)構(gòu)。
【睿觀：為什么大家都很高興？
已有產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)者：
他們對聯(lián)合模式感到滿意，因為這種模式對他們的現(xiàn)有工作方式影響很小，基本保持原狀。
沒有產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)者：
他們對卓越中心（CoE）的成立感到高興，因為CoE將為他們新任命的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提供必要的支持和指導(dǎo)。
CoE可以提供標(biāo)準(zhǔn)的流程，最佳實(shí)踐，以及共享的資源，從而幫助新產(chǎn)品負(fù)責(zé)人更快的融入角色，并且更有效的開展工作。
整體含義：
聯(lián)合模式的實(shí)施，照顧到了公司內(nèi)部不同部門的現(xiàn)狀和需求，使不同部門的領(lǐng)導(dǎo)者都能感到滿意?！?/em>
起初，進(jìn)展緩慢但穩(wěn)定，因為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人在多個項目中需求量很大，這使得他們很難完全專注于構(gòu)建新模式。他們強(qiáng)大的系統(tǒng)思維能力意味著他們經(jīng)常被尋求處理各種優(yōu)先事項，這導(dǎo)致了維持勢頭的挑戰(zhàn)。六個月后，組織決定轉(zhuǎn)向集中模式，將產(chǎn)品團(tuán)隊整合到我的組織下。當(dāng)我們做出這一改變時，有人擔(dān)心產(chǎn)品團(tuán)隊在轉(zhuǎn)移到由 CIO 領(lǐng)導(dǎo)的組織時，無法保持其獨(dú)立性和重要性。我通過明確溝通產(chǎn)品團(tuán)隊不是加入技術(shù)部門來正面解決這些擔(dān)憂；產(chǎn)品團(tuán)隊和技術(shù)團(tuán)隊融合是一個新的組織，具有新的文化、結(jié)構(gòu)和目標(biāo)。
【睿觀：組織調(diào)整并非簡單的部門合并，而是以產(chǎn)品為核心的全面變革。通過建立新的組織、塑造新的文化、調(diào)整新的結(jié)構(gòu)和設(shè)定新的目標(biāo)，公司希望打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)的深度融合，從而更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，推動業(yè)務(wù)發(fā)展。這段話的核心在于強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整背后的文化和目標(biāo)變革，而非簡單的部門合并?？梢詮囊韵聨讉€方面理解：
1. “產(chǎn)品團(tuán)隊不是加入技術(shù)部門”：
明確了產(chǎn)品團(tuán)隊并非被技術(shù)部門“吸收”，而是與技術(shù)部門平起平坐，共同構(gòu)建新的組織。
體現(xiàn)了對產(chǎn)品團(tuán)隊獨(dú)立性和專業(yè)性的尊重，避免了他們被視為“技術(shù)附屬品”的擔(dān)憂。
部門合并往往意味著權(quán)力歸屬和資源分配的調(diào)整，這里強(qiáng)調(diào)了并非如此。
2. “產(chǎn)品團(tuán)隊和技術(shù)團(tuán)隊融合是一個新的組織”：
強(qiáng)調(diào)“新的”一詞，意味著這次調(diào)整并非簡單的組織架構(gòu)變更，而是徹底的重組。
這表明新的組織將打破原有部門的壁壘，建立新的協(xié)作模式和流程。
“新的”往往意味著“變革”和“創(chuàng)新”，預(yù)示著組織將迎來新的發(fā)展階段。
3. “具有新的文化、結(jié)構(gòu)和目標(biāo)”：
“文化”：強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的價值觀、行為準(zhǔn)則和工作氛圍將發(fā)生轉(zhuǎn)變，預(yù)示著更加開放、協(xié)作和以產(chǎn)品為中心的文化。
“結(jié)構(gòu)”：意味著組織層級、匯報關(guān)系和職責(zé)劃分將進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新的運(yùn)營模式。
“目標(biāo)”：表明新的組織將擁有明確的共同目標(biāo)，而非各自為政，從而更好地實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略。
一個團(tuán)隊的文化、結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，是團(tuán)隊穩(wěn)定性和執(zhí)行力的重要保證。】
憑借堅實(shí)的基礎(chǔ)，我們現(xiàn)在看到了這種模式的影響，產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊以生成式人工智能和數(shù)字優(yōu)先的心態(tài)引領(lǐng)著智能自動化。這種方法正在塑造我們與服務(wù)對象互動的方式，確保我們的解決方案不僅有效，而且具有前瞻性和適應(yīng)利益相關(guān)者不斷變化的需求。
五、對于希望啟動產(chǎn)品運(yùn)營模式的 CIO，您有什么建議？
成功實(shí)施需要強(qiáng)大的合作伙伴關(guān)系和協(xié)作。孤立地推動有意義的變革是困難的，每次我領(lǐng)導(dǎo)這種轉(zhuǎn)變時，我都有贊助商和積極參與的合作伙伴的支持，他們對成功至關(guān)重要。沒有這種一致性，就很難嵌入新的工作方式并保持勢頭。
清晰的溝通也至關(guān)重要。人們經(jīng)常將產(chǎn)品管理與項目管理混為一談，因此澄清它們之間的區(qū)別非常重要。我發(fā)現(xiàn)使用“能力”一詞有助于傳達(dá)產(chǎn)品團(tuán)隊關(guān)注的是整個生態(tài)系統(tǒng)，而不是孤立的項目。隨著時間的推移，這已成為我們的通用語言的一部分，有助于組織中的人們圍繞這一轉(zhuǎn)變保持一致。
另一個挑戰(zhàn)是在使用戰(zhàn)略視角來確定項目優(yōu)先級時管理期望。并非每個項目都能入選，這可能會讓那些投入其中的人感到失望。決策和期望管理方面的透明度對于維持信任和參與度至關(guān)重要。公開溝通確保即使做出艱難的決定，人們也能理解其中的原因，并看到這些選擇如何使公司受益。
最后，控制模式演進(jìn)的節(jié)奏。當(dāng)我們最初在 Modivcare 實(shí)施該模式時，我們試圖立即整合我們的財務(wù)管理流程。然而，我們還沒有成熟到可以進(jìn)行這一步，這拖慢了我們的速度并造成了挫敗感。相反，應(yīng)該首先專注于解決眼前的痛點(diǎn)，然后再進(jìn)行更復(fù)雜的整合。
【睿觀：CIO在推行新的產(chǎn)品運(yùn)營模式時，需要根據(jù)組織的實(shí)際情況，制定合理的新型能力實(shí)施計劃，避免急于求成。優(yōu)先解決當(dāng)前最緊迫的問題，逐步推進(jìn)更復(fù)雜的整合，才能確保模式的順利實(shí)施和取得預(yù)期效果。在實(shí)施新的運(yùn)營模式時，需要把握節(jié)奏，循序漸進(jìn)，避免急于求成。
1. “控制模式演進(jìn)的節(jié)奏”：
強(qiáng)調(diào)了在推行新模式時，需要有計劃、有步驟地進(jìn)行，不能一蹴而就。
強(qiáng)調(diào)“循序漸進(jìn)”，也就是一步一個腳印，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
2. “試圖立即整合我們的財務(wù)管理流程”：
Modivcare最初試圖在模式實(shí)施初期就整合復(fù)雜的財務(wù)管理流程，這是一個過于激進(jìn)的做法。
財務(wù)管理流程通常非常復(fù)雜，需要謹(jǐn)慎處理。
3. “我們還沒有成熟到可以進(jìn)行這一步，這拖慢了我們的速度并造成了挫敗感”：
這表明，在組織尚未準(zhǔn)備充分的情況下，強(qiáng)行整合復(fù)雜流程會導(dǎo)致效率低下和員工不滿。
“欲速則不達(dá)”，想要快速的達(dá)成目標(biāo)，但是如果方法不正確，反而會適得其反。
4. “相反，首先專注于解決眼前的痛點(diǎn)，然后再進(jìn)行更復(fù)雜的整合”：
這里提出了更合理的策略：先解決當(dāng)前最緊迫的問題，再逐步推進(jìn)更復(fù)雜的整合。
解決“眼前的痛點(diǎn)”，也就是優(yōu)先解決主要矛盾，是更高效的辦法。】
