變革型CIO是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，他們不僅要具備技術(shù)能力，還要有戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力，才能將IT戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，推動創(chuàng)新，創(chuàng)造價值。成為變革型CIO需要具備多方面的能力，包括技術(shù)能力、商業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)力等。通過不斷學(xué)習(xí)和提升，傳統(tǒng)CIO也可以向變革型CIO轉(zhuǎn)型，為企業(yè)帶來更大的價值。
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加速業(yè)務(wù)變革已成為IT?的當(dāng)務(wù)之急。但并非所有?CIO?都將自己和他們的團(tuán)隊定位為推動整個企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
如今，被視為變革型CIO?是一種真正的榮譽(yù)徽章。在?CIO.com?的《2024?年?CIO?現(xiàn)狀研究》中，約?40%?的受訪?IT?領(lǐng)導(dǎo)者專注于數(shù)字化和創(chuàng)新，并與業(yè)務(wù)線密切相關(guān)，其中約?40%?的?IT?領(lǐng)導(dǎo)者將自己描述為變革型，而四分之一 （23%） 的人認(rèn)為自己是功能性的：仍在優(yōu)化、現(xiàn)代化和保護(hù)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。
根據(jù)該研究，近一半（49%） 的?IT?領(lǐng)導(dǎo)者受訪者希望發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用，其中?36%?預(yù)計會非常重視轉(zhuǎn)型責(zé)任，只有?14%?的受訪者準(zhǔn)備完全沉浸在職能職責(zé)中，該研究調(diào)查了?875?名?IT?領(lǐng)導(dǎo)者和?251?名業(yè)務(wù)線參與者。
“如果不轉(zhuǎn)型到更現(xiàn)代的狀態(tài)，并且未能根據(jù)預(yù)期的未來需求進(jìn)行創(chuàng)新，CIO?可能會使他們的組織面臨更大的風(fēng)險和競爭劣勢，”執(zhí)行顧問和新興技術(shù)分析師、即將出版的《下一步是什么》一書的作者?Kate O'Neill?說。
“CIO的作用不容小覷，”Cenlar?執(zhí)行副總裁兼首席信息官?Steve Taylor?強(qiáng)調(diào)，“尤其在得到強(qiáng)有力的?IT?領(lǐng)導(dǎo)支持，優(yōu)先考慮系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)時，CIO?可以憑借強(qiáng)大的運(yùn)營控制和最新的技術(shù)，有效提升效率，保持整個組織的高績效?！?/span>
如何判斷您是否是變革型CIO？有一些跡象表明問題，也有一些更微妙的跡象。以下是尚未轉(zhuǎn)型的?CIO?的?7?個跡象以及他們?nèi)绾无D(zhuǎn)型。
一、您主要專注于日常職能
O'Neill說，職能型?CIO?的一個主要關(guān)注領(lǐng)域是遺留系統(tǒng)和維護(hù)過時技術(shù)的支出，而不是投資于新功能。
Taylor補(bǔ)充說，職能型?CIO?往往專注于?IT?的正常業(yè)務(wù)方面，例如系統(tǒng)和服務(wù)可靠性;降低成本和提高效率;風(fēng)險管理/確保?IT?系統(tǒng)的安全性和可靠性;以及對現(xiàn)有技術(shù)和跟蹤每日指標(biāo)的持續(xù)支持。
此外，他們“傾向于回避挑戰(zhàn)企業(yè)采用創(chuàng)新方式來提高效率，并且通常會接受現(xiàn)狀，”Taylor說?！八麄儽苊庹?wù)撔屡d技術(shù)，更愿意維持既定的流程?！?/span>
“他補(bǔ)充說：”這種心態(tài)會扼殺創(chuàng)造力，限制增長，并可能阻止組織跟上不斷變化的市場動態(tài)。Taylor說，這也使組織面臨容易受到接受變革并尋求持續(xù)運(yùn)營改進(jìn)的競爭對手的風(fēng)險。
二、你不是一個有遠(yuǎn)見的人
麻省理工學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心（CISR） 的研究科學(xué)家、《未來就緒：捕獲數(shù)字價值的四種途徑》一書的合著者?Ina Sebastian?博士說，職能型?CIO“通常缺乏重新構(gòu)想商業(yè)模式的愿景，并且過于狹隘地專注于維護(hù)現(xiàn)有系統(tǒng)，而不是推動創(chuàng)新”。
Sebastian說：“這些?CIO?可能不會優(yōu)先考慮使技術(shù)投資與客戶需求保持一致，創(chuàng)建用于討論和優(yōu)先考慮數(shù)字戰(zhàn)略的通用框架和語言，或者制定明確的戰(zhàn)略來駕馭數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性。
如果CIO?無法清楚地闡明技術(shù)將如何改變業(yè)務(wù)，他們就不太可能激勵員工。一些?CIO?不愿意投資于?AI?或機(jī)器學(xué)習(xí)等新興技術(shù)，將其視為實驗性技術(shù)，而不是獲得競爭優(yōu)勢的工具。
還有一種趨勢是關(guān)注短期收益而不是長期戰(zhàn)略目標(biāo)。另一個指標(biāo)是缺乏與其他部門的接觸，以了解他們的需求和挑戰(zhàn)，這可能導(dǎo)致孤立的運(yùn)營和錯失促進(jìn)創(chuàng)新的機(jī)會。
職能型CIO?缺乏速度，可能對市場變化的反應(yīng)不那么迅速，而是在響應(yīng)方面有所延遲，“但他們正在與一個可用的團(tuán)隊一起運(yùn)作，以保持列車運(yùn)行，”坦帕總醫(yī)院執(zhí)行副總裁兼首席數(shù)字和創(chuàng)新官?Scott Arnold?指出。
Arnold表示，與具有轉(zhuǎn)型特征推動發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不同，這些?CIO?通?？床坏綄崿F(xiàn)增長和市場領(lǐng)導(dǎo)地位的價值。
Taylor對此表示贊同，并表示自動化任務(wù)、質(zhì)量控制、合規(guī)性、客戶互動和交付速度使團(tuán)隊能夠提高效率并降低成本。
“傳統(tǒng)的CIO?將傾向于成本中心概念，并做一些事情，例如創(chuàng)建計費(fèi)/反饋模型，或者關(guān)注特定業(yè)務(wù)流程的成本，而不是考慮如何改進(jìn)它們以創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，”EchoStor Technologies?的首席信息官?Daniel Clydesdale-Cotter?說。
三、您厭惡風(fēng)險，不容易適應(yīng)變化
職能型CIO?傾向于避免計算風(fēng)險，這在短期內(nèi)似乎很安全，但往往會導(dǎo)致公司落后。
他們通常專注于維持現(xiàn)狀，將穩(wěn)定置于創(chuàng)新之上。他們避免投資于可能破壞現(xiàn)有商業(yè)模式的新技術(shù)。這些CIO?的運(yùn)作方式通常將?IT?視為支持職能，而不是戰(zhàn)略合作伙伴，這限制了他們推動有意義變革的能力。
相反，具有數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維的CIO?喜歡嘗試新事物，從失敗中吸取教訓(xùn)，并快速迭代。換句話說，他們因創(chuàng)新而茁壯成長。
“我曾經(jīng)與一家傳統(tǒng)公司的首席信息官合作，他推動整個組織的現(xiàn)代化，”保加利亞數(shù)字營銷公司Performalis?的?IT?副主管?Panayot Kalinov?回憶道?！斑@并不容易 — 存在文化阻力、過時的流程和有限的資源?！?/span>
Kalinov說，之所以與眾不同，是因為?CIO?愿意承擔(dān)風(fēng)險并戰(zhàn)略性地思考技術(shù)如何增強(qiáng)客戶體驗，他也是?Performalis?子公司?Casino Reviews?的高級團(tuán)隊負(fù)責(zé)人?！?/span>通過實施敏捷方法并專注于以客戶為中心的創(chuàng)新，該公司不僅實現(xiàn)了現(xiàn)代化，而且成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。”
四、您沒有將戰(zhàn)略?IT?計劃與公司目標(biāo)保持一致
O'Neill說，未能使?IT?計劃與更廣泛的業(yè)務(wù)目標(biāo)和未來市場趨勢保持一致是?CIO?沒有轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵標(biāo)志。
Kalinov說，當(dāng)?CIO?的商業(yè)頭腦有限，無法將技術(shù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來時，就會發(fā)生這種情況——這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要障礙。
“我曾在技術(shù)團(tuán)隊不斷創(chuàng)新的組織中工作，但這與公司的目標(biāo)不一致，因此這些創(chuàng)新并沒有增加真正的價值，”他說。
“如果你是一個不會說商業(yè)語言的CIO，你會發(fā)現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)項目對公司的底線沒有影響?！?/span>
【睿觀：為什么說不會說“商業(yè)語言”的CIO會讓技術(shù)項目對公司底線沒有影響？
無法有效溝通：
戰(zhàn)略對齊：如果CIO不能用商業(yè)語言（如ROI、成本效益分析等）清晰地向高層解釋技術(shù)項目的價值，那么項目很難獲得足夠的資源和支持。
業(yè)務(wù)需求理解：無法理解業(yè)務(wù)部門的痛點和需求，導(dǎo)致技術(shù)項目可能開發(fā)出不符合業(yè)務(wù)實際的解決方案。
無法量化項目價值：
商業(yè)指標(biāo)：如果CIO不能將技術(shù)項目的成果轉(zhuǎn)化為具體的商業(yè)指標(biāo)（如收入增長、成本節(jié)約等），那么高層很難看到項目的價值。
投資回報：無法向高層展示技術(shù)項目的投資回報率，導(dǎo)致項目難以獲得持續(xù)的投資。
無法獲得資源支持：
預(yù)算審批：如果CIO無法用商業(yè)語言說服財務(wù)部門和高層，技術(shù)項目很難獲得足夠的預(yù)算。
人力資源：無法吸引到有能力的團(tuán)隊成員，影響項目的執(zhí)行效率。
不會說“商業(yè)語言”的CIO，就如同一個不會說當(dāng)?shù)卣Z言的商人，即使有再好的產(chǎn)品，也無法成功地推銷出去。CIO需要具備將技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值的能力，才能讓技術(shù)項目真正為公司創(chuàng)造價值?！?/span>
只有當(dāng)CIO?將?IT?計劃與其組織的目標(biāo)保持一致時，才能實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，Marvin?首席數(shù)字官?Rick Johnson?說。“現(xiàn)代技術(shù)可以創(chuàng)造過去不可能實現(xiàn)的新業(yè)務(wù)成果，”他說?！白兏镄缘?CIO?將為組織創(chuàng)造愿景，讓組織看到這些可能性，同時也要制定和執(zhí)行實現(xiàn)路線圖。傳統(tǒng)的?CIO?將愿景留給了組織的其他成員，而只專注于確保高度執(zhí)行?！?/span>
五、您沒有利用數(shù)據(jù)
一切都與數(shù)據(jù)有關(guān)。除了增加他們在AI?計劃中的影響力外，CIO?現(xiàn)狀調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，IT?領(lǐng)導(dǎo)者希望增加對與網(wǎng)絡(luò)安全 （70%）、數(shù)據(jù)隱私和合規(guī)性 （61%） 以及數(shù)據(jù)分析 （54%） 相關(guān)的工作的參與。
Clydesdale-Cotter表示，具有變革精神或遠(yuǎn)見卓識的?CIO?將接受數(shù)據(jù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)型，這是任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心要素?！?/span>如果?CIO?的關(guān)注點不在傳統(tǒng)的?IT?管理之外，他們將難以滿足決策者對準(zhǔn)確及時信息的需求，從而在?AI?和自動化等領(lǐng)域做出關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策。”“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策現(xiàn)在比以往任何時候都更應(yīng)該成為?CIO?對其組織愿景的最前沿。”
Johnson同意，CIO?必須幫助企業(yè)了解如何從大多數(shù)組織生成和保留的大量數(shù)據(jù)中獲取價值?！?/span>高級分析和生成式?AI?依賴于數(shù)據(jù)，因此，雖然許多領(lǐng)導(dǎo)者對?AI?的潛力很感興趣，但變革性的?CIO?不僅必須提供可能性的愿景，還必須幫助組織了解實現(xiàn)愿景需要什么。”
Johnson說，職能型?CIO?負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，并將數(shù)據(jù)管理和見解收集工作留給其他人?！白兏镄?CIO?必須了解和構(gòu)建數(shù)據(jù)將如何創(chuàng)造價值，并關(guān)心整個數(shù)據(jù)價值鏈?！?/span>
六、您缺乏溝通技巧，不與利益相關(guān)者互動
不善于溝通且未能定期與利益相關(guān)者互動的CIO?通常不會推動真正的變革。它們也不鼓勵?IT?和業(yè)務(wù)部門之間的交叉協(xié)作。
如果CIO?難以向其他高管或業(yè)務(wù)人員闡明新技術(shù)的好處，那么他將很難獲得重要項目的支持。擁有技術(shù)技能是不夠的;他們還必須能夠以與非技術(shù)利益相關(guān)者產(chǎn)生共鳴的方式解釋每個決定背后的原因。那些做不到這一點的人往往最終會缺乏支持，這意味著關(guān)鍵舉措停滯不前，甚至從未開始實施。
CIO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，63%?的?CIO?計劃在未來?12?個月內(nèi)確定業(yè)務(wù)需求時更頻繁地與業(yè)務(wù)線高管合作。
七、您不鼓勵?IT?部門進(jìn)行實驗或幫助他們提升技能
CIO們努力平衡戰(zhàn)略創(chuàng)新任務(wù)和優(yōu)化任務(wù)。這幾乎沒有提升技能的空間。“迫使?IT?領(lǐng)導(dǎo)者將時間和精力從戰(zhàn)略和創(chuàng)新任務(wù)中轉(zhuǎn)移出來的最大障礙是人員配備和技能短缺，39%?的?IT?領(lǐng)導(dǎo)者受訪者提到了這一點，而教育 （71%） 和政府 （67%） 的受訪者則要高得多，”CIO?狀況研究顯示。
Clydesdale-Cotter說，繼續(xù)“保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)”的?CIO?現(xiàn)在面臨著一個不可能完成的挑戰(zhàn)：重新培訓(xùn)不愿意接受的員工隊伍，使其工作職能自動化，否則就會在運(yùn)營效率之戰(zhàn)中落后。如果不優(yōu)先考慮持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展，IT?團(tuán)隊將無法具備有效利用新技術(shù)所需的技能。
此外，當(dāng)不鼓勵新想法時，IT部門通常會感到?jīng)]有目標(biāo)感或興奮感。“當(dāng)團(tuán)隊感到有能力進(jìn)行實驗時，他們更有可能提出可以推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突破性想法，”Kalinov?說?！肮膭钅膱F(tuán)隊對他們的項目負(fù)責(zé)并嘗試新方法只會加強(qiáng)您作為變革型領(lǐng)導(dǎo)者的角色?！?/span>
八、如何成為變革型?CIO？
Cenlar的?Taylor?說，創(chuàng)新的?CIO?會像一個人一樣思考，他說他希望“盡可能雇用能夠?qū)Ｗ⒂谵D(zhuǎn)型、創(chuàng)新和職能運(yùn)營的最優(yōu)秀人才”。他說，變革型?CIO?還積極主動地提供支持整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的新技術(shù)和變革戰(zhàn)略的清晰愿景。
“我讓我的團(tuán)隊能夠不斷尋找改進(jìn)流程的方法，并培養(yǎng)一種富有創(chuàng)造力和以解決方案為導(dǎo)向的運(yùn)營文化，”Taylor?說。“我們一起不僅適應(yīng)客戶需求和運(yùn)營趨勢，還以創(chuàng)新引領(lǐng)潮流?！?/span>
O'Neill表示，要成為一名創(chuàng)新或變革型?CIO，您需要制定與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的前瞻性愿景，并在?IT?中培養(yǎng)一種持續(xù)學(xué)習(xí)和實驗的文化。同樣重要的是，這些?CIO?要優(yōu)先考慮推動業(yè)務(wù)價值的項目，并為未來的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。她說，他們可以通過與其他 高管層互動來了解和塑造業(yè)務(wù)需求來做到這一點。當(dāng)然，他們也應(yīng)該投資于具有潛在競爭優(yōu)勢的新興技術(shù)。
O'Neill說：“通過從被動到主動的心態(tài)轉(zhuǎn)變，CIO?不僅可以帶領(lǐng)他們的組織迎頭趕上，而且可以在我們快速發(fā)展的數(shù)字環(huán)境中走在前面?！?/span>
坦帕將軍的阿諾德指出了等式中較軟的一面?！?/span>努力培養(yǎng)一種真實、善良、透明和脆弱的文化，是一支準(zhǔn)備好接受持續(xù)轉(zhuǎn)型的堅強(qiáng)團(tuán)隊的一部分，”他說。他補(bǔ)充說，一個具有創(chuàng)新思維的鼓舞人心的團(tuán)隊更容易付出?100%。
Arnold說，CIO?還應(yīng)該對指導(dǎo)和反饋持開放態(tài)度，以支持新想法?！皩I(yè)務(wù)感興趣——而不僅僅是技術(shù)組件——將通過協(xié)作使想法更加有效，”他說。“走在前面，放眼未來，尋找解決實際問題的新解決方案，并鼓勵團(tuán)隊成員也這樣做，這是一個很好的開始?！?/span>
Clydesdale-Cotter說，變革型?CIO?知道如何兼顧工作的各個方面，并且對企業(yè)的超能力有更強(qiáng)的把握。
“要成為一名變革型CIO，您需要管理傳統(tǒng)的、保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)的活動，并領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型以產(chǎn)生收入，”他說。
【睿觀：成為變革型CIO是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。傳統(tǒng)CIO往往陷入日常運(yùn)營，而變革型CIO則能將IT戰(zhàn)略與企業(yè)整體目標(biāo)緊密結(jié)合，推動創(chuàng)新，創(chuàng)造價值。
一、論證：
（一）關(guān)注點不同：
傳統(tǒng)CIO： 重點關(guān)注日常運(yùn)營、維護(hù)現(xiàn)有系統(tǒng)、降低成本。
變革型CIO： 重點關(guān)注創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對齊。
（二）思維方式不同：
傳統(tǒng)CIO： 思維保守，風(fēng)險規(guī)避，注重穩(wěn)定性。
變革型CIO： 思維開放，勇于嘗試，擁抱變化。
（三）能力不同：
傳統(tǒng)CIO： 技術(shù)能力強(qiáng)，但商業(yè)敏銳度較弱。
變革型CIO： 既懂技術(shù)，又懂商業(yè)，具備戰(zhàn)略思維。
（四）對團(tuán)隊的影響不同：
傳統(tǒng)CIO： 團(tuán)隊氛圍保守，缺乏創(chuàng)新動力。
變革型CIO： 團(tuán)隊氛圍開放，鼓勵創(chuàng)新，員工積極性高。
二、證明：
（一）變革型CIO的特征：
具備遠(yuǎn)見卓識，能將IT戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合。
擅長數(shù)據(jù)分析，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。
具備優(yōu)秀的溝通能力，能與各方利益相關(guān)者有效溝通。
鼓勵創(chuàng)新，營造開放的企業(yè)文化。
關(guān)注員工發(fā)展，提升團(tuán)隊能力。
三、傳統(tǒng)CIO轉(zhuǎn)型的建議：
拓展視野：關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢，學(xué)習(xí)新技術(shù)。
加強(qiáng)溝通：與業(yè)務(wù)部門密切合作，了解業(yè)務(wù)需求。
培養(yǎng)創(chuàng)新文化：鼓勵團(tuán)隊嘗試新事物，容錯。
提升數(shù)據(jù)分析能力：利用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。
加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力：成為變革的推動者。】
