首席信息官需要擁有或至少對有關 IT 業(yè)務環(huán)境的總體敘述做出實質(zhì)性貢獻——正在發(fā)生的事情、哪些是正確的、哪些是錯誤的、哪些技術發(fā)展需要采取行動等等。理想情況下，首席信息官辦公室將系統(tǒng)地向企業(yè)介紹這些問題。我正在考慮類似于總統(tǒng)每日簡報的東西。
要建立這樣的簡報，需要做出四個關鍵決定：簡報應該采取什么形式，我們應該關注哪些主題領域，哪些選區(qū)需要簡報，以及我們應該使用什么時間框架。一旦做出這些決定，還必須制定一個系統(tǒng)的洞察力捕獲計劃，以使簡報有效。這樣的學習過程——觀察、定位——不能聽之任之。
首席信息官可以指派一個人或一組副手，負責每天、每周或每月向關鍵選區(qū)列舉和分享有針對性的見解。這種知識爭吵和無知戰(zhàn)勝行動可以在部門或小組層面進行，并偶爾圍繞工作人員輪換。
作為在 2024 年減少不確定性和意外的第一步，我建議首席信息官們通過采用這種簡報結(jié)構(gòu)來實施學習。只需復制《今日秀》的“每周下載”、Kara Swisher 和 Scott Galloway 的?Pivot?“Wins & Lose”，或?Sports Center?的“Top Ten”，即可在企業(yè)內(nèi)部和外部復制組織的技術環(huán)境。
不確定性是肯定的
這樣做的一個關鍵原因是因為不確定性比比皆是。事實上，當我在最高管理層進行年終巡視時，我感覺到一種比平時高得多的困惑和不確定感。美國銀行（Bank of America）首席美國經(jīng)濟學家邁克爾·加彭（Michael Gapen）總結(jié)說：“我們正處于不確定性的頂峰。
2024年有多種可能的結(jié)果。但不要誤會，每年都有各種各樣的可能結(jié)果，因為未來總是有不確定性。
盡管如此，首席信息官們需要確保整個組織對兩件事有把握：2024 年會比 2023 年更好;IT/數(shù)字化不是問題的一部分，而是解決方案的一部分。
通過不斷學習的過程磨練出的敏銳而及時的簡報可以幫助實現(xiàn)這一目標。
二、讓技術再次“好”
作為一名未來學家，我很樂意預測，在可預見的未來，技術不會像1982年那樣成為《時代》雜志的年度人物。
態(tài)度調(diào)查表明，對技術固有的“好處”的近乎普遍的信念絕對已成為過去。
未來學家追蹤到的一個微弱信號是技術在藝術和文學中的描繪方式。人們很難找到一本小說——例如，戴夫·艾格斯（Dave Eggers）的《圈子》（The Circle）;娜奧米·奧爾德曼（Naomi Alderman）的《未來》;喬安妮·麥克尼爾（Joanne McNeil）的《錯誤的方式》（Wrong Way）——或者說是正面描繪技術的藝術作品。簡單地說，人們擔心技術，不信任它的使用。
首席信息官們需要采取積極行動來挫敗這種蔓延的技術懷疑主義。縱觀歷史，人類一直在努力做正確的事。首席信息官需要采取行動，使關鍵高管相信以正確的方式做技術是正確的事情。
創(chuàng)建組織數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)中排名前 10 位的個人列表，并衡量他們對技術的態(tài)度。首席信息官需要將自己置身于這些同事的頭腦空間中，了解他們希望在 2024 年實現(xiàn)什么結(jié)果，以及他們想要避免哪些噩夢。
以這些數(shù)據(jù)為原材料，首席信息官需要描繪出一幅有說服力且與個人相關的 2024 年技術格局圖景。這個“科技2024”的愿景必須散發(fā)著人性的關切——即反映前10名高管的希望和恐懼——并且完全沒有那種單調(diào)的、親人工智能、反黑客的虛張聲勢，這些都是目前許多科技言論的特征。
建立這樣的愿景也將有力地為您的簡報策略提供信息。
