數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力需要成為組織的核心能力，它需要創(chuàng)建一個數(shù)字化開拓者團隊，為持續(xù)改進鋪平道路。
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如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一段旅程，那么它什么時候會結(jié)束呢？
這是IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常問我的一個問題，他們更喜歡放慢轉(zhuǎn)型和技術(shù)創(chuàng)新的步伐。其他認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型一詞被淡化的人則采取了更憤世嫉俗的策略，將其視為領(lǐng)導(dǎo)者用來獲得技術(shù)投資支持和供應(yīng)商用來銷售他們的最新功能產(chǎn)品方案的一個說辭。
但數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然是當今企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略，因為它關(guān)乎業(yè)務(wù)和運營模式的發(fā)展，而不僅僅是技術(shù)的現(xiàn)代化。
它是由客戶期望的變化、發(fā)展員工體驗的機會以及通過數(shù)據(jù)、分析和人工智能構(gòu)建差異化能力所驅(qū)動的——所有這些都沒有明確的終點，也不完全以技術(shù)為重點。因此，組織必須隨著市場的變化而發(fā)展其數(shù)字戰(zhàn)略，比如2020年向遠程工作的轉(zhuǎn)變，2022年向超自動化的轉(zhuǎn)變，以及生成式人工智能現(xiàn)在將如何要求首席信息官徹底修改其規(guī)劃。
我在《Digital Trailblazer/數(shù)字開拓者》雜志上寫道：“你將永遠在轉(zhuǎn)型，組織必須將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為核心組織能力建設(shè)過程?！?。
要做到這一點，首席信息官必須縮小其數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的執(zhí)行差距，因為執(zhí)行往往滯后于意圖，只有35%的董事會成員相信，他們的組織正在實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標。另一項針對4000家全球組織的研究發(fā)現(xiàn)，只有44%的組織具有高度的數(shù)字化成熟度。
為了幫助縮小這種數(shù)字化成熟度差距，并將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為核心競爭力，首席信息官及其領(lǐng)導(dǎo)同事必須在整個企業(yè)中建立并招募數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者。這些數(shù)字開拓者，我這樣叫他們，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要，因為他們可以被授予領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，如數(shù)字舉措的規(guī)劃、執(zhí)行和變革管理。
畢竟，發(fā)展組織的文化、流程和技術(shù)實踐是首席信息官無法單獨做的事情。
一、產(chǎn)品和交付領(lǐng)導(dǎo)者：變革的推動者
雖然有很多方法可以制定一個計劃并定義領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，但我建議用這兩個關(guān)鍵角色來領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型計劃。
產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者，有時也被稱為產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品所有者，確保變革舉措是戰(zhàn)略性的和客戶驅(qū)動的。至于優(yōu)先滿足高管層利益相關(guān)者的需求，或?qū)⑿枨罅袨榻鉀Q方案的計劃，都無法通過此測試。
產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者必須定義愿景聲明，研究最終用戶需求，并提出規(guī)劃。他們必須在敏捷流程上與執(zhí)行團隊合作，該流程采用持續(xù)的規(guī)劃、交付和轉(zhuǎn)型實踐，并尋求客戶反饋以調(diào)整優(yōu)先級。
產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者對數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的范圍、優(yōu)先級和變更管理負有最大責(zé)任。他們與敏捷的交付領(lǐng)導(dǎo)者合作，負責(zé)按時交付發(fā)布版本，并滿足質(zhì)量標準，包括非功能性的安全性、性能和可靠性驗收標準。
產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者定義機會和問題陳述，而交付領(lǐng)導(dǎo)者則制定解決方案的體系結(jié)構(gòu)、執(zhí)行計劃和支持模型。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者更快地提供更多功能的目標與交付領(lǐng)導(dǎo)者延伸到運營中的質(zhì)量責(zé)任之間存在緊張關(guān)系。
二、領(lǐng)域?qū)＜遥簩I(yè)標準制定者
產(chǎn)品和交付領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)自組織、多學(xué)科敏捷團隊交付可靠的版本，捕獲最終用戶的反饋，并展示業(yè)務(wù)影響。敏捷方法和工具因組織而異，有時也因團隊而異，但團隊領(lǐng)導(dǎo)者真正想要的是圍繞優(yōu)先級、解決方案和技術(shù)快速做出決策的自主權(quán)。
這是首席信息官、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者和交付領(lǐng)導(dǎo)者之間的權(quán)衡。為團隊提供過多的自主權(quán)，他們可能不具備實施或做出最佳決策的知識和技能。即使他們這樣做了，做出獨立決策的多個團隊的集合也可能會導(dǎo)致重大的技術(shù)債務(wù)和維護平臺和實現(xiàn)的高維護成本。
另一方面，創(chuàng)建控制程序和嚴格的標準會減慢團隊的速度并使團隊士氣低落。很少有技術(shù)負責(zé)人會希望非常小的項目也要提交給體系結(jié)構(gòu)審查委員會，而使用CI/CD（Continuous Integration持續(xù)集成/Continuous Delivery持續(xù)交付，是一種通過在應(yīng)用開發(fā)階段引入自動化來頻繁向客戶交付應(yīng)用的方法。核心概念是持續(xù)集成、持續(xù)交付和持續(xù)部署。它是作為一個面向開發(fā)和運營團隊的解決方案，主要針對在集成新代碼時所引發(fā)的問題。）和其他devops（Development和Operations的組合詞，過程、方法與系統(tǒng)的統(tǒng)稱。用于促進開發(fā)-應(yīng)用程序/軟件工程、技術(shù)運營和質(zhì)量保障-QA部門之間的溝通、協(xié)作與整合。）自動化發(fā)布的團隊，如果必須使用變更批準委員會審查發(fā)布，則自動化速度會減慢。
為了解決這些差距，產(chǎn)品和交付領(lǐng)導(dǎo)者必須依賴領(lǐng)域?qū)＜?，包括解決方案架構(gòu)師、用戶體驗(UX)專家、六西格瑪分析師、信息安全領(lǐng)導(dǎo)者和數(shù)據(jù)架構(gòu)師。大多數(shù)組織都負擔不起在敏捷團隊中擔任活躍角色的領(lǐng)域?qū)＜?，所以他們會就自己的需求和解決方案與團隊進行協(xié)商。
更重要的是，首席信息官應(yīng)該挑戰(zhàn)他們的領(lǐng)域?qū)＜遥蕴岢?、定義、溝通和發(fā)展自身組織標準。這些是與敏捷團隊合作制定的自下而上的標準，適用于其他團隊的運作方式，并確保最佳實踐不斷發(fā)展。
正是這些自身組織的標準幫助組織建立了數(shù)字轉(zhuǎn)型的核心能力。例如：
用戶體驗專家提供團隊品牌、設(shè)計、信息架構(gòu)和風(fēng)格指南。
六名西格瑪專家采訪最終用戶，記錄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，并指導(dǎo)團隊了解哪些業(yè)務(wù)工作流領(lǐng)域可以從自動化、工具和其他現(xiàn)代化工作中受益。
解決方案架構(gòu)師創(chuàng)建了標準化的堆棧、微服務(wù)和可重用的模式。
信息安全專家指導(dǎo)敏捷團隊進行安全實踐。
數(shù)據(jù)架構(gòu)師與數(shù)據(jù)科學(xué)家和數(shù)據(jù)治理專家合作，確保對新的數(shù)據(jù)源進行編目，遵守企業(yè)命名約定，并遵守數(shù)據(jù)安全要求。
首席信息官應(yīng)定期與領(lǐng)域?qū)＜視?，最佳實踐是建立KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以是部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。），以證明自組織標準的采用和價值。
三、敏捷PMO：將執(zhí)行與數(shù)字化戰(zhàn)略聯(lián)系起來
首席信息官還必須向其領(lǐng)導(dǎo)團隊和董事會提交其數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的狀態(tài)、財務(wù)影響和規(guī)劃變更。對于擁有多個運行計劃的大型企業(yè)來說，依靠產(chǎn)品和交付領(lǐng)導(dǎo)者來執(zhí)行一致的報告可能既耗時又分散注意力。
首席信息官們應(yīng)該尋求重振其項目管理（PMO），從自上而下的合規(guī)驅(qū)動程序到自下而上的服務(wù)提供商。這是一個類似于程序和項目經(jīng)理在從瀑布式方法轉(zhuǎn)換為敏捷方法時必須學(xué)習(xí)的不容易的過渡程序。
敏捷PMO通過幾項活動將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為核心能力。首席信息官可以利用首席運營官傳達合規(guī)要求，推動學(xué)習(xí)目標，并推廣符合多元化目標的招聘實踐。與團隊合作時，他們應(yīng)簡化供應(yīng)商管理和報告，包括財務(wù)和其他KPI。敏捷的PMO承擔起這些責(zé)任，并減少讓團隊慢下來的摩擦。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有死——它正在成為一項戰(zhàn)略投資。董事會和商業(yè)領(lǐng)袖期望首席信息官不斷指導(dǎo)和提供有競爭力的技術(shù)和數(shù)據(jù)能力。團隊去年所做的一切都是舊聞，需要不斷的現(xiàn)代化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一種核心組織能力是IT交付模式的演變，創(chuàng)建一支數(shù)字化開拓者團隊為實現(xiàn)創(chuàng)新和持續(xù)改進鋪平了道路。
作者：Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克）
Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克），數(shù)字化轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)公司StarCIO的總裁，指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者采用所需的實踐，以領(lǐng)導(dǎo)其組織的轉(zhuǎn)型變革。他是《Digital Trailblazer（數(shù)字開拓者）》和亞馬遜暢銷書《Driving Digital（驅(qū)動數(shù)字）》的作者，講述了敏捷規(guī)劃、開發(fā)、數(shù)據(jù)科學(xué)、產(chǎn)品管理和其他數(shù)字化轉(zhuǎn)型最佳實踐。Sacolik是公認的頂級社交首席信息官，也是數(shù)字轉(zhuǎn)型的影響者，在InfoWorld、CIO.com、他的博客social、Agile和transformation以及其他網(wǎng)站上發(fā)表了900多篇文章。本文中表達的觀點是Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克）的觀點，不一定代表IDG通信公司，其母公司，子公司或附屬的公司的觀點。
