傳奇的首席信息官Chris Hjelm在大型和創(chuàng)新公司中建立了卓越的IT職業(yè)生涯，努力培養(yǎng)未來的IT領導者是他領導力戰(zhàn)略的關鍵部分。他說：“這很艱難，但很有收獲。這不是人氣競賽。相信我，如果你做正確的事情，你并不總是受歡迎，但你會受到尊重?！?/span>
來源：CHRIS HJELM
Chris Hjelm是一位首席信息官傳奇人物，他的職業(yè)生涯橫跨Kroger【注：克羅格公司（Kroger）成立于1889年，主要經營生活日用雜貨?？肆_格把自己的公司從以經營小型雜貨店為主發(fā)展到經營超級市場】和FedEx等財富50強巨頭，Orbitz【注：Orbitz是全球領先的在線旅游公司之一，其宗旨是幫助旅客更好地規(guī)劃和預訂全球旅行。Orbitz的總部設在美國，但其在全球許多國家都設有辦事處】和eBay等創(chuàng)新科技公司，以及其他高增長的電子商務和初創(chuàng)企業(yè)。2023年俄亥俄州首席信息官年度ORBIE領導力獎獲得者【注：ORBIE領導力獎是頒發(fā)給領導力領域的杰出人士的獎項，旨在表彰他們在領導力發(fā)展方面的卓越成就和貢獻。
該獎項由全球領導力咨詢公司光輝國際（Korn Ferry）和其旗下品牌ORBIE共同頒發(fā)，每年一次，獲獎者將獲得100萬美元的獎金和一枚金質獎章?！?/span>，以其建立和領導全球技術戰(zhàn)略舉措以推動創(chuàng)新和改造遺留運營系統(tǒng)方面的成就而聞名。今天，Hjelm在三個董事會任職，重點是戰(zhàn)略、網絡安全、技術、人才和運營。
在Tech Whisperers（科技風吟）播客的最近一集中，Hjelm追溯了他的職業(yè)生涯和經歷，并公開了他的領導理念以及他一路上學到的東西。四位“神秘提問者”——Kroger技術副總裁Nick Kaufman；Tapestry【注：泰佩思琦（Tapestry, Inc.）是源自紐約的現(xiàn)代奢華生活方式類品牌公司，旗下品牌包括COACH、kate spade及Stuart Weitzman。公司及其品牌一直以創(chuàng)意及消費者為主導，倡導具包容性及親和力的奢華理念。泰佩思琦的普通股于紐約證券交易所交易，股份代碼為TPR。泰佩思琦集團宣布在海南正式設立集團中國旅游零售總部】副總裁兼全球技術戰(zhàn)略和投資組合主管Annette Hater；Jellyvision【注：總部位于芝加哥的Jelly vision是一家創(chuàng)新型公司，從教育媒體開始，發(fā)展成為一家受歡迎的游戲軟件開發(fā)商，現(xiàn)在正提供獨特的交互式員工溝通解決方案ALEX。今天，超過1200家公司使用ALEX來應對員工福利和個人財務的復雜性?！?/span>前首席技術官/CTO教練兼導師Leon Chism；以及Total Quality Logistics首席信息官Ryan Kean——與我們一起參與這一集，探索Hjelm領導力戰(zhàn)略的具體操作。
節(jié)目結束后，我們花了一些時間深入研究了Kean強調的Hjelm對培養(yǎng)面向未來的領導者的意圖。Hjelm還在他工作的每家公司教授了他所謂的“基于價值觀的領導力研討會”。接下來是編輯后的對話內容。
一、丹·羅伯茨：人們可以爭辯說，首席信息官今天發(fā)揮的最重要的作用是培養(yǎng)領導者。就“今天就緒”和未來做好準備而言，您對新一代有什么擔憂？
Chris Hjelm：我和我自己的孩子經常思考這個問題，我認為有一個多維問題要解決。其中一個問題是，（借助移動網絡）社交媒體和智能手機已經擺脫了通過物理互動建立關系的必要性。另一個是——這有點概括——但這一代人通常傾向于即時滿足：“一切都與我有關（It’s all about me）?！边@確實與上下級的傳統(tǒng)領導模式相沖突，甚至是截然相反。
我在我指導的一些大學畢業(yè)的人身上看到的是，如果他們想要什么，他們會努力與你建立聯(lián)系并期望伸出援手，但如果他們沒有得到需要或想要的東西，他們就會停止維護這段關系。他們不明白的是，生活是一個漫長的旅程。這不是一個單一的個例，他們可能想和我建立一種有回報的關系，并給他們一些機會。如果說我們今天的生意很難做，我同意。但我不同意停止連接與跟進。
這也可以追溯到建立工作和生活場所的面對面關系。我最近與一位正在經歷工作面試過程的家庭成員通過視頻會議進行交談。我說，你需要去公司面試，認識一下高級領導團隊，無論你的主管是誰，提出關于行業(yè)和業(yè)務的好問題，關于是什么讓他們打勾，什么對他們很重要。然后判斷那里的團隊和文化是否是你想加入的——因為你將把生命中的大部分時間投入到這個組織中。
我也認為很多入職員工工作時間很短的原因之一，是現(xiàn)有公司成員與應聘者之間存在（價值觀與共同經驗區(qū)）信息的錯位。如果沒有彼此的情感聯(lián)系或信任深度，當你或公司在路上遇到麻煩或意外事情發(fā)生時，為什么要留下來？
二、丹·羅伯茨：你教的基于價值觀的領導力研討會有哪些關鍵的學習和收獲可以幫助下一代？
首先是我們在播客中討論的內容，即領導力與管理的概念。從管理來看，培養(yǎng)優(yōu)秀的經理更容易——你可以遵循一個公式并獲得一致的結果。領導力更抽象一點，高度依賴于生活經驗。你必須讓人們成為批判性思考者，承擔風險，成為創(chuàng)新者并教導他人。你必須建立肌肉記憶，這就是為什么軍隊如此擅長它。他們擁有廣泛的人才，他們選擇那些有潛力的人，并繼續(xù)發(fā)展成為領導者。領導力發(fā)展是一個過程。僅僅計劃這份工作并不能讓你成為領導者。
我們還討論了一些事情，比如成為一個好的傾聽者。在我職業(yè)生涯的早期，我為一個人工作，他對我說：“不要害怕權衡，但我真的很喜歡你是一個體貼的傾聽者。你不要先說話；你先聽。繼續(xù)那樣做。這在你的職業(yè)生涯中會對你很有幫助。
管理自己的職業(yè)生涯，作為其中的一部分，報名參加艱苦的工作。事情越糟糕，你就應該反手舉得越高，因為你會從中學到很多東西。你從混亂中學到的東西比做按步就班學到的東西要多。
授權是領導力等式中另一個超級重要的部分。即使我認為事情不會順利，我也會進行委托授權，因為同樣，這是一個獲得經驗的機會——需要注意的是，授權風險成本不能太高。你必須讓人們冒險和失敗。重要的是，他們從經驗中學習，并通過與他人分享來強化他們學到的東西。
給你的團隊應得的榮譽。如果某件事成功了，那就是你團隊的成功。同樣，如果事情失敗了，作為領導者，這是你的責任。
不斷的自我評價也很重要。即使在團隊溝通中，我也會這樣做，例如，在例行會議上。我會反思我的表現(xiàn)，我會問與會者，'那次怎么樣？什么是好的？還有什么比這更好的呢？如果你不征求反饋，你就不會變得更好。所以，如果它很好，我會做更多。如果不是那么好，我不會嘗試批評或抱怨。你必須尋求反饋，并把它分享給別人，記住“反饋是一份禮物”。
我們討論如何避免社交媒體陷阱。這是一個人際關系沖突，你需要站高一步，不要進入這些沒有獲勝答案的陷阱。我不在乎你對某事反應有多強烈，當你越過那條線時，你可能會疏遠半個世界，而不會給公司或股東帶來好處。
在研討會上，我們還花時間在對管理層的期望以及優(yōu)秀經理的所作所為上。我們在那里是為了贏得第一名；我們在那里不是為了獲得第二名。因此，設定一個高標準，厘清人們的責任，并明確目標和目的。我極力倡導你無法改進你無法衡量的東西，這有助于協(xié)調團隊，并使成功和失敗變得清晰。
三、丹·羅伯茨：我總是說最好的領導者也是一位老師，你當然就是一個例子。你如何向其他領導者灌輸這一點？
我無法告訴你這些年來有多少領導人來找我，告訴我他們正在申請這份工作，他們已經準備好了。我會說，'好吧，誰拿走你的？'
我想解釋一下，“你的機會是由你的繼任者的準備所決定的?！痹谂c人們的一對一溝通和指導會議上，我會說，“我關心你的發(fā)展計劃，但我也關心你接任者的發(fā)展計劃，因為如果你的繼任者沒有準備好，你就不會去任何地方。”
現(xiàn)在，一些工作更難建立繼任者，但至少目前你有尋找優(yōu)秀候選人的選擇。至少告訴我，例如，你在會議上遇到了誰，或者通過你的網絡知道誰可以做你的工作。
這也是將人才作為您領導力戰(zhàn)略的關鍵支柱的一部分。
我總是通過早期的Kroger經驗來強調人才的重要性。我記得有人在我進入克羅格公司大約18個月后來找我進行離職面試。他真的很好——他本可以列入我未來的領導觀察名單——所以當他進來告訴我他要離開時，我想知道為什么。我覺得事情很好。他告訴我，“好吧，我沒有看到任何機會，我想進入管理層?！?/p>
我把副總裁和董事放在一起（兩級高級管理層），我說這個人要走了，并問他們對他的看法。他們都說：“哦，他很棒，我們真的很愛他?！彼晕艺f，'你們中有多少人會用你們現(xiàn)有的經理來換這個人？'每只手都舉了起來。所以我的下一個問題是，“為什么那沒有發(fā)生？”
我說，'這是我要和你們所有人達成的協(xié)議。如果我為你們組織中即將離職的高潛力人士再做一次離職面試，我接下來會做您的離職面試。表現(xiàn)優(yōu)異的人才并不經常出現(xiàn)，當他們出現(xiàn)時，我們作為一個跨職能團隊的工作是照顧他們，讓他們打卡并取得成功。我們投入了其他流程來管理頂尖人才，我相信我的領導團隊沒有忘記那次交流。
四、丹·羅伯茨：你以講故事而聞名。這在你的領導力和下一代領導者的發(fā)展中發(fā)揮著什么作用？
發(fā)展領導技能是一生的旅程，我們都有各自旅程的故事。作為一名領導者，我會講述這些故事，因為人們記得這些故事，我期望這些故事會在整個組織傳承。我想改變文化，你通過講述與你的使命相一致的有影響力的故事來改變文化。
我在研討會上經歷了很多講故事的例子，因為每個研討會都有一個主題，我希望人們思考那個故事中表現(xiàn)出了哪些領導特質。我用故事來傳授治理，來教你真正為誰工作——我們的股東。我用它們來教授傳統(tǒng)上下級的領導力。
我分享我自己經歷的故事，以表明冒險和失敗是可以被允許的。為了讓領導者明白，如果價值觀不一致，你需要去別的地方。我試圖讓人們有信心做正確的事情，踐行他們的價值觀，如果他們處于不應該在那里的境地，那么不要妥協(xié)你是誰，你重視什么工作。就個人而言，這不值得，也不會在組織中創(chuàng)造追隨者。
在研討會上，這些故事是加強領導力的一種方式，并幫助人們相信，是的，你可以在這個問題上幸存下來——站在董事會面前，告訴管理層并他們也許沒有真正獲得技術，但他們正在學習。如果你說的是實話，為股東做正確的事情，10次中有9次的事情會好起來的。但你必須冒這個風險，十分之一的人可能是受害者。
當我想到發(fā)展人才，并反思哪些有效，哪些無效時，我無法強調講述這個故事是多么有價值。當我談到領導力時，我會說：“這很艱難，但很有收獲。這不是人氣競賽。相信我，如果你做正確的事情，你并不總是受歡迎，但你會受到尊重?！?/span>
這些故事向他們展示了這意味著什么。例如，解雇人并不有趣。這從來都不容易。但我會給他們一些我什么時候做過的例子。我們還討論了成為領導者有什么好處。你擴大了自己的影響。你可以看到像Annette、Ryan和Leon這樣的人——自己走向成功。你可以做出重大決定。你可以賺更多的錢。有很多積極因素。但別搞錯了，這不是在公園里散步，而是一個自己進化的旅程。
