帕內(nèi)拉（Panera）咖啡連鎖店（Panera Bread是一家連鎖店-咖啡館快速休閑餐廳，在美國和加拿大擁有2000多家分店）的CIO如何提供親密的客戶數(shù)字體驗(yàn)，無論是為客戶、IT團(tuán)隊(duì)成員還是在連鎖店2000多家咖啡面包店履行訂單的員工。
來源：PANERA面包
John Meister是Panera Bread的高級副總裁兼首席信息官，Panera Bread是一家連鎖店-咖啡館快速休閑餐廳，在美國和加拿大擁有2000多家分店。在過去的十年里，在Panera，Meister在推動(dòng)Panera的客戶數(shù)字體驗(yàn)計(jì)劃和建立創(chuàng)新的IT文化方面發(fā)揮了重要作用，這種IT文化持續(xù)領(lǐng)先于市場的快速變化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，Panera的網(wǎng)站和應(yīng)用程序贏得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)，包括Fast Company排名第一的食品行業(yè)最具創(chuàng)新力公司和餐廳業(yè)務(wù)的行業(yè)最佳技術(shù)。
當(dāng)我們在最近的Tech Whisperers（科技風(fēng)吟）播客中發(fā)言時(shí)，Meister分享了他提升領(lǐng)導(dǎo)力的秘笈，包括他如何駕馭復(fù)雜性以及他對實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)承諾的熱情，無論是在外部還是在客戶內(nèi)部為IT員工和團(tuán)隊(duì)成員。之后，我們又花了一些時(shí)間談?wù)撍某晒揭约八膱F(tuán)隊(duì)的下一步是什么。接下來是那段對話，經(jīng)過編輯以保持長度和清晰度。
丹·羅伯茨：IT領(lǐng)導(dǎo)者總是在展望下一件大事。在為Panera持續(xù)成功做準(zhǔn)備，你的下一步是什么？你和你的團(tuán)隊(duì)對展望未來感到興奮嗎？
John Meister：對于Panera來說，一切都從客戶體驗(yàn)開始。最近，我們在客戶體驗(yàn)計(jì)劃中列出了擬獎(jiǎng)勵(lì)的事項(xiàng)。我們傳統(tǒng)上猜到了你會(huì)“驚喜和喜悅”。但現(xiàn)實(shí)是，我們并不總是猜對——客戶可能想嘗試一些新的東西。因此，我們正在添加新的客戶服務(wù)選項(xiàng)。如果您有心情嘗試新事物，這里有一個(gè)受歡迎的項(xiàng)目，或者推薦一些像您這樣的人通常選擇的東西，或者您可以定期訂購。
我們也在考慮很多關(guān)于個(gè)性化的事情——?jiǎng)?chuàng)造所有可以使訂購體驗(yàn)更好的服務(wù)（比如數(shù)字化的交互、問詢或者推薦）。例如，如果我們知道客人總是把洋蔥從訂單上拿掉，那么如果他們忘記了，我們知道要問。
我們還對數(shù)字驅(qū)動(dòng)技術(shù)和尋找改善客戶體驗(yàn)的方法感到興奮，無論是對話式人工智能訂購還是顧客免下車方式獲取數(shù)字訂單。多年來，我們一直考慮顧客免下車通過數(shù)字訂單快速取貨，但過去我們無法培訓(xùn)消費(fèi)者這樣做?，F(xiàn)在，每個(gè)人都帶著新冠病毒去了店里。因此，我們有這樣的數(shù)字場景去更深入地思考互動(dòng)，我們在這些互動(dòng)中看到了非常高的客戶滿意度分?jǐn)?shù)?？偠灾?，我認(rèn)為公司負(fù)責(zé)訂購業(yè)務(wù)管理的駕駛艙有創(chuàng)新的空間。從創(chuàng)新的角度來看，我們?nèi)匀粚υ捠饺斯ぶ悄芨械脚d奮，對自動(dòng)化感到興奮。無論是會(huì)計(jì)任務(wù)、IT任務(wù)、接單還是在廚房準(zhǔn)備食物，基于IT的自動(dòng)化方面都有很多令人興奮的事情。
羅伯茨：在你的生意中，你必須應(yīng)對另一個(gè)復(fù)雜性，那就是你所在的行業(yè)每年在咖啡館的營業(yè)額（增長）超過100%。您是如何解決和影響這一問題的？
John Meister：我們密切關(guān)注餐廳總經(jīng)理和員工的營業(yè)額，在過去的12到18個(gè)月里，我們的運(yùn)營合作伙伴和人力資源合作伙伴做得非常出色。他們對Panera的改進(jìn)讓我大吃一驚。我們的員工流失率是業(yè)內(nèi)最低的，而且我們被Black Box評為最適合工作的餐廳——這太神奇了。盡管如此，您還是必須考慮快速加入新的團(tuán)隊(duì)成員。你如何對那些受到更多時(shí)間訓(xùn)練的人進(jìn)行分類？還是學(xué)習(xí)不同的角色？還是職業(yè)發(fā)展？你如何看待激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的問題，以及如何從這種心態(tài)與他們交談？你如何教一個(gè)總經(jīng)理像對待家人一樣對待咖啡館的同事？我們深入研究了這些方面。
同時(shí)，我們必須讓事情變得簡單——如此簡單，即使我也可以去咖啡館做一個(gè)小時(shí)的三明治，而無需提前進(jìn)行大量訓(xùn)練。這很難做到，因?yàn)槲也惶瞄L做三明治。我們不斷地思考入職和易用性，就像我們思考客戶體驗(yàn)一樣。
羅伯茨：我開玩笑說，在許多公司，數(shù)據(jù)（Data）只是四個(gè)字母的單詞。您如何看待數(shù)據(jù)，并用它來解決業(yè)務(wù)的物流問題？
John Meister：第一步是雇傭在任何特定領(lǐng)域都比你聰明的人。在餐廳數(shù)據(jù)方面，我們有很多聰明的人。利用數(shù)據(jù)的第一部分是真正了解我們想用它做什么——我們想改善的KPI或業(yè)務(wù)指標(biāo)是什么？也許是（成本或費(fèi)用）消耗，也許是商店的利潤，也許這是選擇新的房地產(chǎn)位置的選址分析。第二步，我們觀察業(yè)務(wù)運(yùn)營情況并圍繞x（想改善的地方）提出一個(gè)假設(shè)?，F(xiàn)在，讓我們獲得該假設(shè)背后的數(shù)據(jù)，看看實(shí)際是否有影響。然后，當(dāng)你接近這些驗(yàn)證結(jié)果時(shí)，把它變成一個(gè)儀表板，這樣它就可以在整個(gè)企業(yè)中獲得持續(xù)應(yīng)用的價(jià)值（如同生命和呼吸）。比如，我們看看商店的盈利能力，這是勞動(dòng)力成本嗎？這是食品成本嗎？是紙制品嗎？讓我們把所有常見的成本影響因素都寫在一頁紙上，這樣總經(jīng)理就能很快理解。如果某些事情開始偏離我們的正常狀態(tài)，總經(jīng)理應(yīng)該能夠快速輕松地找到它。
因此，你提出一個(gè)假設(shè)并用收集、分析、判斷的方式來證明它，創(chuàng)建一個(gè)數(shù)據(jù)分析的儀表板，然后接下來你知道，你會(huì)有一百萬個(gè)數(shù)據(jù)涌現(xiàn)出來引起你的注意，你不知所措。然后你決定讓數(shù)據(jù)變得積極主動(dòng)。如果事情偏離了方向，請發(fā)送主動(dòng)警報(bào)。使數(shù)據(jù)更具互動(dòng)性：看起來x（想改善的地方）有問題，我們需要注意它嗎——是還是不是？即使對X（想改善的地方）沒有影響，讓我們把它拿回來，并從中學(xué)習(xí)。從長遠(yuǎn)來看，我們還有什么可以看的改善點(diǎn)嗎？或者，我們有十個(gè)不，我們不明白為什么，這時(shí)可以讓我們打電話給一些餐廳總經(jīng)理來教育我們。最后，我們變得更聰明，我們發(fā)現(xiàn)我們可以用工具做的新事情，我們的最終目標(biāo)是永遠(yuǎn)讓總經(jīng)理的生活變得更美好。
羅伯茨：我們經(jīng)常談?wù)撃阏诮⒌膭?chuàng)新文化，以及你如何幫助你的員工思考他們的價(jià)值，并以不同的方式出現(xiàn)。例如，你讓你的人在咖啡館里，并與更廣泛的價(jià)值目標(biāo)聯(lián)系起來。你能多談?wù)勥@一點(diǎn)，以及它如何影響客戶和同事嗎？
John Meister：我喜歡在萬事達(dá)卡工作——是技術(shù)游戲的佼佼者，但很難看到你每天做什么能轉(zhuǎn)化到現(xiàn)實(shí)世界（影響客戶）。在這里，恰恰相反。我在一天內(nèi)可以完成一些軟件應(yīng)用程序的編寫并進(jìn)行測試，把它放在咖啡館里做原型或概念驗(yàn)證，然后去咖啡館看我們的同事或客戶如何使用它。如果我編寫一些應(yīng)用程序來幫助我們做更好的三明治，我可以自己去做三明治，或者看別人做三明治。你可以體驗(yàn)它。
每個(gè)新的支持中心助理都必須去面包店咖啡館工作幾天——這是我們?nèi)肼毩鞒痰囊徊糠?。這樣的效果是驚人的，因?yàn)槟岢隽讼敕?，用技術(shù)改善我們的業(yè)務(wù)，使我們的員工和客戶的生活更輕松。在咖啡館工作的那一刻，你可能會(huì)害怕它，因?yàn)槟愫芫o張，但后來你會(huì)沉浸其中并愛上它。在接下來的五年里，你希望自己能再做一次。然后，當(dāng)你最終獲得這個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)，你很高興擁有所有這些新的見解。你想做一些與眾不同的事情。我們真的試著走這樣的創(chuàng)新探索之路。
羅伯茨：作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是受到關(guān)注。人們了解我們在各種情況下是如何面對自己的，尤其是在更具挑戰(zhàn)性的情況下。你是如何看待這一點(diǎn)的，你是如何在困難時(shí)期表現(xiàn)出來并取得自主權(quán)的？
John Meister：我總是說，情緒是會(huì)傳染的。你一定不能把自己當(dāng)回事，要學(xué)會(huì)時(shí)常嘲笑一下自己。同時(shí)要想想大局，了解你的角色是如何導(dǎo)致這種情況的，并提醒人們我們是如何來到這里的。當(dāng)事情進(jìn)展不順利時(shí)，很容易自責(zé)。提醒自己關(guān)注大局，我為什么在這里，我試圖帶來什么不同。
并尋找改變和激勵(lì)他人的方法。有時(shí)我必須提醒大家，我們在這里賣湯、沙拉和三明治，我們正在改變?nèi)藗兊纳睢３鋈タ纯匆恍┛蛻艄适拢v述我們?nèi)绾螏椭加邪┌Y的媽媽或爸爸或讓另一個(gè)人的夢想成真。這些故事融化了你的心，提醒你為什么在這里，總是試著盡可能多地玩得開心，相信情緒是會(huì)傳染的。
羅伯茨：說到以身作則，我能讓你分享一下“烤百吉餅”的故事嗎？這個(gè)故事說明了你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對持續(xù)改進(jìn)的承諾？我也把它看作是首席信息官的故事，他首先被視為商業(yè)領(lǐng)袖。
John Meister：在2014年左右。每天早上，首席執(zhí)行官都會(huì)使用我們的新移動(dòng)應(yīng)用程序訂購早餐并送兒子上學(xué)。他會(huì)在紅綠燈前停下來，安排他的兒子來取訂單。如果他的兒子能在燈變綠之前帶著訂單回來，我們將度過了美好的一天。如果他必須把車開進(jìn)停車場，我們將度過一個(gè)漫長的早晨。
首席執(zhí)行官總是點(diǎn)同樣的東西：綠色激情冰沙和烤白百吉餅。這是一個(gè)讓我們不能在商品陳列架子上放置太久的命令，我沒有辦法乞求總經(jīng)理讓我的生活更輕松。我會(huì)去大約一周，沒有首席執(zhí)行官的訊息提醒，然后慶幸終于有了這段經(jīng)歷。從他兒子下車拿食物回到車?yán)镉?jì)時(shí)有25秒，我會(huì)一遍又一遍地給自己計(jì)時(shí)，但每次都必須這樣。首席執(zhí)行官會(huì)換一個(gè)咖啡館去體驗(yàn)，果然，我會(huì)再次聽到一些消息。最后，我大約三周沒有收到他的訊息，我想，也許解決了。
然后我開始收到這些訊息：“這是我今天早上在這個(gè)地方得到的烤百吉餅。然后我去了另一個(gè)地方，這是那里的烤百吉餅，我去了第三個(gè)地方，這是那里的烤百吉餅。在照片中，一個(gè)百吉餅是深色的，一個(gè)是淺色的，一個(gè)幾乎沒有烤過。一個(gè)上面有吐司痕跡，一個(gè)沒有。對一家有2000間連鎖咖啡店的公司來說不一致是可怕的！”
就在那時(shí)，我知道必須成為一名商業(yè)領(lǐng)袖，因?yàn)槲覔碛羞@種經(jīng)歷，現(xiàn)在他想讓我來創(chuàng)造自己的新業(yè)績。我笑了，因?yàn)槲蚁?，我可以出去買10萬美元的帶有攝像頭的人工智能烤面包機(jī)，但這不是首席執(zhí)行官想要的。周五，我去波士頓和他見面，他有一張海報(bào)，上面有大約30家咖啡館做百吉餅，從天明到天黑。我們要做什么？
于是我回到比我聰明得多的運(yùn)營服務(wù)團(tuán)隊(duì)中尋求幫助。他們建議查看這些烤面包機(jī)的出廠設(shè)置。讓我們拿一本去做咖啡館的（百吉餅）顏色指南。如果烤百吉餅與老板提的每一個(gè)顏色匹配，就把它調(diào)低一個(gè)等級，如果它與老板提的第二個(gè)顏色匹配，讓我們把它調(diào)高兩個(gè)等級，等等。我們需要出去調(diào)整烤面包機(jī)的輸出功率，回到設(shè)備的基礎(chǔ)上。就在那時(shí)，我知道這項(xiàng)保持產(chǎn)品一致性的技術(shù)不再是我們的挑戰(zhàn)，我們的顧客快速取貨能力已經(jīng)形成。
