領(lǐng)導或參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的首席信息官（CIO）應(yīng)該考慮何時以及如何在整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目中輔佐首席執(zhí)行官（CEO）發(fā)揮積極作用。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整個生命周期中，有時首席執(zhí)行官（CEO）需要營銷組織的數(shù)字化戰(zhàn)略，確定投資的優(yōu)先次序，在調(diào)整資源和定義組織未來文化中清除障礙并管理內(nèi)部沖突。
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數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著組織的業(yè)務(wù)和運營模式將發(fā)生變化，以適應(yīng)重新定義的數(shù)字化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，要瞄準新市場，滿足不斷增長的客戶需求，并利用技術(shù)實現(xiàn)更多運營自動化。事實上，隨著時間的推移，大多數(shù)前臺和后臺職能將發(fā)生重大變化。變革管理工作對部門、團隊和人員的影響不盡相同，這取決于他們是否認識到組織新的使命并看到個人利益。
現(xiàn)實是，不是每個人都會贏，許多人害怕變化。雖然變革管理計劃旨在幫助領(lǐng)導者處理各種情況，但知道何時需要首席執(zhí)行官發(fā)揮數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積極作用至關(guān)重要。首席執(zhí)行官不能袖手旁觀，也不能沉迷在微觀細節(jié)上管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的所有方面。
事情是這樣的，并非所有首席執(zhí)行官都完全了解他們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃中的作用。當業(yè)務(wù)已經(jīng)面臨市場混亂或技術(shù)被管理為商品（注：數(shù)字業(yè)務(wù)化中形成的數(shù)據(jù)產(chǎn)品與服務(wù)）并且現(xiàn)在對業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略重要性時，情況尤其如此。首席信息官有一個很好的機會，通過向CEO提供建議，就哪些方面可以對數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生積極影響，來保持與改進CIO與CEO的關(guān)系。
一、首席執(zhí)行官必須倡導數(shù)字化轉(zhuǎn)型的使命，并定義領(lǐng)導責任
讓我們考慮一些成功啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃及其基本保障所需的一些事情。
（一）要取得成功，數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃需要：
（1）正式發(fā)布的數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
（2）被定義的領(lǐng)導角色和職責
（3）高管層的執(zhí)行計劃和數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖
（4）為數(shù)字化轉(zhuǎn)型試點項目和宣導提供資金
（5）領(lǐng)導和參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目團隊
二、在早期階段審視該計劃時，首席信息官應(yīng)該幫助首席執(zhí)行官來履行一些關(guān)鍵角色
（一）首先，首席執(zhí)行官應(yīng)該推銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的使命。
1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的使命必須多次向中層干部和員工溝通宣導，首席執(zhí)行官應(yīng)該幫助回答以下關(guān)鍵問題。
（1）為什么組織必須執(zhí)行正式發(fā)布的數(shù)字化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？
（2）組織的現(xiàn)有商業(yè)模式存在什么問題？
（3）誰是影響組織現(xiàn)有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的新競爭對手？
（4）該組織的客戶目標是什么（細分或新興）市場？
（5）新興市場的客戶需求和期望是什么？
（6）為什么技術(shù)對未來的成功至關(guān)重要？
這些溝通應(yīng)該始終圍繞該數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的一些短期目標如何實現(xiàn)以及人們?nèi)绾螀⑴c。
盡管首席信息官和領(lǐng)導團隊的其他人也在溝通和回答這些問題，但員工想知道并看到首席執(zhí)行官才是真正的幕后推手，并在持續(xù)推動著組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
在定義數(shù)字化戰(zhàn)略和任務(wù)后，他們需要明確如何領(lǐng)導該計劃以及如何協(xié)調(diào)（跨部門的）責任。
在大型組織中，通常有首席信息官、首席技術(shù)官、首席營銷官、CDO（包括數(shù)字和數(shù)據(jù)）首席數(shù)據(jù)官、首席運營官和其他在項目中發(fā)揮積極領(lǐng)導作用的人。如果不闡明責任，可能會導致該數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用失效。
如果責任不明確，那么這需要討論和解決。首席執(zhí)行官需要知道責任在哪里，并可以在組織內(nèi)部針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的一致性不明確時給予問題的回答。在CIO的職業(yè)生涯中，往往會參加多個數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏清晰度可能導致內(nèi)斗、執(zhí)行差距和許多其他問題（福建CIO網(wǎng) 注：比如選擇性執(zhí)行），從而破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目推進。
（二）首席執(zhí)行官必須幫助開辟一條保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型資金和資源有效投入的道路
首席執(zhí)行官（CEO）的第二個角色是釋放資源。當首席信息官要求投資時，經(jīng)常會與其他業(yè)務(wù)部門和職能部門競爭資源。設(shè)定優(yōu)先事項和明確資金預算非常重要，但贏得業(yè)務(wù)領(lǐng)導者需要首席執(zhí)行官的持續(xù)關(guān)注。那些覺得自己的計劃正在失去資金支持的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者可能會成為詆毀者。
對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃，可能還需要擴展如何開發(fā)和呈現(xiàn)數(shù)字化項目（如數(shù)字化能力項目）的治理模型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的早期階段最好通過實驗、概念證明和試點來管理，這些試驗可能沒有強化的時間表或精心估計的財務(wù)模型。首席執(zhí)行官們必須挑戰(zhàn)文化、心態(tài)和現(xiàn)有的治理模式，以幫助數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“飛鷹”可以在翼下獲得一些空氣，以便數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃能夠起飛。
尋找資金只是一個開始，更重要的是讓多學科的團隊來領(lǐng)導和參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的舉措。在計劃的早期階段，通常需要從組織的不同部門拉動最優(yōu)秀、最聰明、效率最快、最具協(xié)作性和頂級敏捷的思想家，讓他們離開他們的日常工作，沉浸在數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃中。這通常會與業(yè)務(wù)領(lǐng)導者產(chǎn)生人力資源的沖突，他們要依靠表現(xiàn)優(yōu)異的人才來實現(xiàn)短期業(yè)務(wù)目標。首席信息官必須明確誰需要加入數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊，并幫助他們的部門負責人重新調(diào)整職責。偶爾，需要首席執(zhí)行官解決沖突并明確路徑，讓一個獲勝的團隊參與該計劃。
（三）首席執(zhí)行官必須挑戰(zhàn)阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的特定文化障礙
一旦任務(wù)、資源和人員與數(shù)字化轉(zhuǎn)型保持一致，首席執(zhí)行官（CEO）的第三個角色是必須專注于排除執(zhí)行和變更管理計劃的障礙。通常，正是組織的原有使命、價值觀和文化與數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標產(chǎn)生干擾或直接沖突。
舉6個共同的組織轉(zhuǎn)型沖突主題。
1、以運營為重點的公司往往難以采用敏捷的實踐和心態(tài)。
2、銷售驅(qū)動型公司可能難以采用產(chǎn)品（注：如數(shù)字產(chǎn)品）來管理實踐。
3、與客戶和最終用戶保持一定距離的企業(yè)可能難以理解用戶的需求是如何演變的。
4、如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃需要更集中的技術(shù)平臺和數(shù)據(jù)架構(gòu)，一些運行影子IT程序（注：信息孤島或基于部門業(yè)務(wù)需要的SaaS應(yīng)用）的業(yè)務(wù)組可能會抵制。
5、總有人堅持做“我們一直做的方式”的事情，而有些人則想過快地改變一切。
6、有些人習慣于根據(jù)經(jīng)驗和直覺推動決策，而另一些人可能過于雄心勃勃地進行數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策，并努力實現(xiàn)數(shù)據(jù)完美。
這些都是例子，沒有兩個組織有完全相同的問題集合。對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導團隊來說，最重要的事情是定期就問題及其影響進行公開討論。首席執(zhí)行官應(yīng)該成為這些討論的一部分，并應(yīng)該成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊的一部分，在如何解決影響最大的文化沖突方面發(fā)揮明確的領(lǐng)導作用。更重要的是，首席執(zhí)行官需要掌控并定義組織的未來文化。
當您啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃或啟動其主要舉措之一時，請考慮這些建議。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃從早期形成開始，所有以上的做法都需要重新審視。
