圖源：Rob Schultz /?Shutterstock
恭喜你，你已經(jīng)做到了！你已經(jīng)升職并被委以領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。對你來說，一個激動人心且具有教育意義的時刻即將開始。
但前方有許多陷阱。新晉領(lǐng)導(dǎo)往往因過于激進(jìn)或?qū)で蟛划?dāng)?shù)挠H密感，容易犯下可能危及領(lǐng)導(dǎo)地位的錯誤。
以下是你可以提前預(yù)知和避免的新老板和經(jīng)理最常見的8個錯誤。
無論是內(nèi)部提拔還是空降，員工都渴望見到新老板。你的就職演說必須簡短有力，闡述你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、價值觀和目標(biāo)。
反面案例：千萬別說空話套話，比如“良好的基礎(chǔ)是堅實根基的最佳前提”——這句就來自德國聯(lián)邦議院的真實案例。
正確做法：避免與前任算賬或批評以前的工作方法。用清晰、真誠的語言贏得信譽(yù)。
新經(jīng)理到崗，常被拉去“站臺”各種歷史遺留問題。但這里需要謹(jǐn)慎，因為往往只有主觀的看法會顯露出來。
正確做法：應(yīng)避免做出承諾或草率決定。首先要全面了解現(xiàn)狀和職責(zé)，而不是被單方面的聲音所驅(qū)動。
董事會期待新氣象，于是很多新經(jīng)理一上崗就陷入“瞎忙”狀態(tài)。結(jié)果只顧自己表現(xiàn)，忘了把團(tuán)隊帶上車。
正確做法：最好利用最初幾周的時間進(jìn)行員工會議和工作場所訪問，了解期望、任務(wù)和潛在癥結(jié)點。只有在進(jìn)行評估和初步介紹后，才可以在員工參與的情況下啟動轉(zhuǎn)型。
承認(rèn)錯誤和接受員工的批評通常被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)力的弱點。然而，事實恰恰相反。
正確做法：那些愿意接受合理批評并在必要時改變決定的人，才能表現(xiàn)出真正的偉大和能力。這是管理者贏得信譽(yù)和信任的關(guān)鍵。
“和事佬”型領(lǐng)導(dǎo)最怕沖突，總指望問題自生自滅，結(jié)果等事態(tài)升級才滅火。
正確做法：無論是員工違紀(jì)還是團(tuán)隊內(nèi)耗，你都應(yīng)該早立規(guī)矩、勤給反饋、及時糾偏。反應(yīng)越晚，越耗精力，還制造誤解。
同事氛圍融洽當(dāng)然好，但一旦與某位員工私交過密，就要自問：關(guān)鍵時刻能否做到不偏不倚？
正確做法：為了保護(hù)雙方，保持適當(dāng)距離更穩(wěn)妥。
“隨時找我”聽起來親民，實則災(zāi)難：計劃外的談話會擾亂日常工作，并使經(jīng)理偏離當(dāng)前的任務(wù)。
正確做法：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與員工約定固定時段面談；需要專注時，關(guān)門干活。敞門神話還會鼓勵員工產(chǎn)生依賴性，許多問題通常他們獨(dú)立思考后就能自行解決。
管理者認(rèn)為他們必須回答每個技術(shù)問題或能夠解決每個問題，這是一種誤解。
正確做法：技術(shù)難題本該由對應(yīng)專家——也就是一線員工——去解決。主管的主要職責(zé)是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)和管理任務(wù)。若事必躬親，只會淪為“超級管理員”。秘訣：學(xué)會授權(quán)，才能騰出時間實現(xiàn)你真正重要的目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)力的清晰度是成功的關(guān)鍵因素。清晰度和友善并不相互排斥。
新經(jīng)理不應(yīng)采取盲目行動主義，而應(yīng)在員工參與的情況下發(fā)起轉(zhuǎn)型。通過避免這些經(jīng)典的絆腳石，你可以為自己的職業(yè)生涯打下堅實的基礎(chǔ)。
一味追求和諧的老板通常害怕沖突，常常拖到問題惡化才處理。管理者必須學(xué)會授權(quán)，才能騰出精力、達(dá)成目標(biāo)。
圖源：Rob Schultz / Shutterstock
新經(jīng)理不應(yīng)采取盲目行動主義，而應(yīng)僅在員工參與的情況下發(fā)起轉(zhuǎn)型。
一味追求和諧的老板通常害怕沖突，常常拖到問題惡化才處理。
管理者必須學(xué)會授權(quán)，才能騰出精力、達(dá)成目標(biāo)。
恭喜你，你已經(jīng)做到了！你已經(jīng)升職并被委以領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。對你來說，一個激動人心且具有教育意義的時刻即將開始。前方有許多陷阱。幸運(yùn)的是，你可以為一些經(jīng)典的絆腳石做好準(zhǔn)備，并通過注意新老板和經(jīng)理最常見的錯誤來避免它們。
一、 低估就職演說的重要性
無論你是內(nèi)部提拔還是空降，你的員工都會渴望見到新老板。邀請團(tuán)隊在第二天或第三天聚會并正式介紹自己是有幫助的。在簡短的演講中，你應(yīng)該談?wù)撃阕约汉湍愕穆殬I(yè)道路，初步闡述你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、價值觀和目標(biāo)，并明確首次現(xiàn)場會議和啟動會的時間。
注意：千萬別說空話套話，比如“良好的基礎(chǔ)是堅實根基的最佳前提”——這句就來自German Bundestag（德國聯(lián)邦議院）的真實案例。換句話說：毫無意義的陳述、冗長的簡歷、與前任算賬或批評以前的工作方法都不會為你贏得任何分?jǐn)?shù)。
二、 在最初的100天內(nèi)扭轉(zhuǎn)一切
新官上任三把火。董事會期待新氣象，于是很多新經(jīng)理一上崗就陷入“瞎忙”狀態(tài)，結(jié)果只顧自己表現(xiàn)，忘了把團(tuán)隊帶上車。
最好利用最初幾周的時間進(jìn)行員工會議和工作場所訪問。這可以讓經(jīng)理了解期望、任務(wù)、協(xié)作、流程和潛在的癥結(jié)點。只有在進(jìn)行評估和初步介紹后，才可以在員工參與的情況下啟動轉(zhuǎn)型。
三、 被員工“帶節(jié)奏”
當(dāng)遇到問題時，員工往往會依賴上級。無論是來自上級的壓力、外部各方的困難還是團(tuán)隊內(nèi)部的問題，他們都希望得到支持。新經(jīng)理到崗，常被拉去“站臺”各種歷史遺留問題。
但這里需要謹(jǐn)慎，因為往往只有主觀的看法會顯露出來。因此，應(yīng)該避免做出承諾或草率決定，而是首先要全面了解現(xiàn)狀和職責(zé)。
四、 與員工建立親密的友誼
同事氛圍融洽當(dāng)然好，下班后的交情也有助于團(tuán)隊建設(shè)。但一旦與某位員工私交過密，就要自問：關(guān)鍵時刻能否做到不偏不倚？其他同事和上級會怎么看？為了保護(hù)雙方，保持適當(dāng)距離更穩(wěn)妥。
五、 永遠(yuǎn)正確，死不認(rèn)錯
承認(rèn)錯誤和接受員工的批評通常被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)力的弱點。然而，事實恰恰相反。那些愿意接受合理批評并在必要時改變決定的人才能表現(xiàn)出真正的偉大和能力。這就是管理者如何贏得信譽(yù)和信任。要求員工做到的，自己先做表率。
六、 避免沖突
“和事佬”型領(lǐng)導(dǎo)最怕沖突，總指望問題自生自滅，結(jié)果等事態(tài)升級才滅火。無論是員工違紀(jì)還是團(tuán)隊內(nèi)耗，你都應(yīng)該早立規(guī)矩、勤給反饋、及時糾偏。反應(yīng)越晚，越耗精力，還制造誤解。領(lǐng)導(dǎo)力的清晰度是成功的關(guān)鍵因素。清晰度和友善并不相互排斥。
七、 24小時“敞門辦公”
“隨時找我”聽起來親民，實則災(zāi)難：計劃外的談話會擾亂日常工作，并使經(jīng)理偏離當(dāng)前的任務(wù)。
換句話說，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與員工約定固定時段面談；需要專注時，關(guān)門干活。敞門神話還存在鼓勵員工產(chǎn)生依賴性的風(fēng)險，因為許多問題通常他們獨(dú)立思考后就能自行解決。
八、 非要在專業(yè)領(lǐng)域超越專家
管理者認(rèn)為他們必須回答每個技術(shù)問題或能夠解決每個問題，這是一種誤解。技術(shù)難題本該由對應(yīng)專家——也就是一線員工——去解決。主管的主要職責(zé)是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)和管理任務(wù)。若事必躬親，只會淪為“超級管理員”。秘訣：學(xué)會授權(quán)，才能騰出時間實現(xiàn)你真正重要的目標(biāo)。
作者：Silvia Habedank（西爾維婭·哈貝丹克）
譯者：寶藍(lán) ? ?編審：@lex
