許多有能力勝任CIO（首席信息官）職位的副總裁和IT總監(jiān)似乎總是得不到這個職位。這往往不是技能和經(jīng)驗的問題，而是有抱負的CIO們的思維方式、溝通方式和工作方式的問題。
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并非每一位高效的IT團隊都能成為可靠的CIO候選人。然而，那些成功晉升的人，往往是通過將他們的工作從滿足業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變?yōu)樗茉鞓I(yè)務(wù)未來而實現(xiàn)的。
商業(yè)咨詢公司W(wǎng)est Monroe的CIO Kevin Rooney（凱文·魯尼）說：“優(yōu)秀的IT領(lǐng)導(dǎo)者能把IT團隊管理得很好。有成為首席信息官潛力的領(lǐng)導(dǎo)者則專注于信息技術(shù)如何使業(yè)務(wù)變得更好。這通常是最大的轉(zhuǎn)變。從執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)生影響?！?/span>
這種區(qū)別比以往任何時候都更重要。技術(shù)的戰(zhàn)略重要性提升了CIO的角色：根據(jù)Deloitte（德勤）2025年的技術(shù)高管調(diào)查，現(xiàn)在65%的CIO直接向CEO（首席執(zhí)行官）匯報，而十年前這一比例僅為41%。并且67%的CIO渴望成為CEO——這一比例高于接受調(diào)查的任何其他技術(shù)高管。
但期望越高，標(biāo)準也越高。
如果你不止一次被忽略，這可能不是運氣不好——這可能是一種模式。但模式是可以打破的。例如，高管招聘人員一次又一次地看到同樣的失誤。而成功坐上CIO職位的IT領(lǐng)導(dǎo)者通常能夠準確指出他們的思維是在何時發(fā)生轉(zhuǎn)變的，這幫助他們晉升到了更高的層次。
以下是有抱負的首席信息官未能成功的七個原因——以及如何識別并突破職業(yè)瓶頸。
一、你仍然只是一個被動執(zhí)行者
有能力的IT領(lǐng)導(dǎo)者和值得聘用的CIO之間最常見的差距是影響力。許多副總裁和總監(jiān)在執(zhí)行方面變得非常出色：接受請求、處理需求積壓以及應(yīng)對復(fù)雜性。但同樣的專注可能會限制他們退后一步并評估大局的能力。
Rooney（魯尼）說：“有成為CIO潛力的領(lǐng)導(dǎo)者有助于塑造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。他們對于組織應(yīng)該在哪些方面下注、哪些權(quán)衡很重要，有時甚至對于公司不應(yīng)該做什么，都有自己的觀點。”
Heller Search Associates的董事總經(jīng)理Kelly Doyle（凱莉·多伊爾）是一家專門從事技術(shù)高管招聘的公司，她經(jīng)?？吹綉?zhàn)略影響力差距。她說：“為了成長為CIO，領(lǐng)導(dǎo)者必須從被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)價值推動者。”
改變這一點不僅僅需要不同的思維方式——它還需要行動。曾指導(dǎo)過有抱負的CIO的IT高管兼顧問Eduard de Vries Sands（愛德華·德弗里斯·桑茲）回憶起曾與一位在執(zhí)行方面表現(xiàn)出色的總監(jiān)合作的經(jīng)歷。當(dāng)de Vries Sands（德弗里斯·桑茲）指導(dǎo)他開始提出增長想法——并且這位總監(jiān)開始深入實地考察時——人們的看法發(fā)生了改變。
“他被要求在銷售會議上發(fā)言，當(dāng)他說出‘兩周前我在一次銷售電話中’這句話時，他立刻被視為一位高管，而不僅僅是一位IT總監(jiān)，”de Vries Sands（德弗里斯·桑茲）說。
二、你以技術(shù)為主導(dǎo)，而非以成果為主導(dǎo)
IT領(lǐng)導(dǎo)者不是通過交付項目晉升到最高職位的。他們是通過改變業(yè)務(wù)而晉升的。
一個常見的不足是，在沒有翻譯人員的情況下進行盈虧溝通能力的能力?！?/span>優(yōu)秀的IT領(lǐng)導(dǎo)者可以告訴你技術(shù)能做什么。有能力成為CIO的領(lǐng)導(dǎo)者可以告訴你它的價值是什么，”de Vries Sands（德弗里斯·桑茲）說，“他們走進董事會會議，談?wù)摾麧櫬侍嵘?、客戶留存率和收入增長——而不是技術(shù)話題。”
Doyle（多伊爾）表示，最明顯的跡象表明某人還沒準備好，就是他們無法將自己的工作與商業(yè)價值聯(lián)系起來。她說：“候選人往往過于關(guān)注活動，而不是成果——列出項目、工具或技術(shù)成就，卻沒有解釋這些努力如何推動業(yè)務(wù)向前發(fā)展?！?/span>
數(shù)據(jù)強調(diào)了這一點的重要性。根據(jù)Gartner的2026 CIO and Technology Executive Survey（《2026年的CIO和技術(shù)高管調(diào)查》），只有48%的數(shù)字化項目達到或超過業(yè)務(wù)成果目標(biāo)。組織需要的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要實施系統(tǒng)，還要確保這些系統(tǒng)能帶來成果。
de Vries Sands（德弗里斯·桑茲）說：“當(dāng)候選人以技術(shù)為首要關(guān)注點時，CEO聽到的是成本、風(fēng)險和復(fù)雜性。當(dāng)他們以成果為首要關(guān)注點時，CEO聽到的是合作伙伴的聲音?！?/span>
三、你沒有在IT團隊之外建立關(guān)系
CIO的成功是通過建立聯(lián)盟，而不是個人表現(xiàn)。然而，正如Rooney（魯尼）所說，許多有抱負的CIO仍然“在內(nèi)部出名，但在外部默默無聞”——在IT部門內(nèi)部廣為人知，但不為經(jīng)營業(yè)務(wù)的人所了解。
Doyle（多伊爾）說，很少有IT領(lǐng)導(dǎo)者花時間去了解組織內(nèi)其他部門同行的觀點和優(yōu)先事項。她說：“他們對技術(shù)了如指掌，但他們沒有培養(yǎng)出商業(yè)頭腦，無法將各種因素聯(lián)系起來、預(yù)測需求，并將技術(shù)投資轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果?！?/span>
Valcom Technologies的IT顧問兼駐場首席技術(shù)官Niel Nickolaisen（尼爾·尼科萊森）估計，他作為CIO，60%到70%的時間都花在IT部門之外的關(guān)系上——包括執(zhí)行團隊成員、他們的團隊、CEO和董事會。他說，建立這些可信賴的關(guān)系是獲得這份工作的一部分——這可能需要現(xiàn)任CIO的幫助來創(chuàng)造機會。
Doyle（多伊爾）說，正是因為這個原因，內(nèi)部候選人往往輸給外部招聘者。她說，他們“錯失晉升機會，是因為他們沒有爭取更廣泛的機會，或者沒有在直接團隊之外建立關(guān)系。如果沒有明顯的影響力或企業(yè)層面的參與，領(lǐng)導(dǎo)層很難相信，當(dāng)這個職位空缺時，他們能夠勝任這個角色。”
四、你在行動前需要確定性
CIO在不確定性中開展工作。董事會和CEO需要的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，是那些能夠在沒有完美信息的情況下取得進展的人，用范圍和情景來構(gòu)建決策，而不是等待要求明確。
West Monroe的Rooney（魯尼）說，某人還沒準備好的一個跡象是無法簡化問題。他說：“如果需要40張幻燈片來解釋一個決策，說明思考還沒有完成。在高管層面，領(lǐng)導(dǎo)者需要將復(fù)雜性提煉成企業(yè)可以采取行動的明確方向?！?/span>
de Vries Sands（德弗里斯·桑茲）說，有能力成為CIO的領(lǐng)導(dǎo)者會提出建議，而不是等待。與CEO的每一次對話、每一次更新、每一次一對一交流，都應(yīng)該回答一個問題：“因為我們所做的事情，業(yè)務(wù)發(fā)生了什么變化？”
五、你沒有讓自己變得可替代
這聽起來有悖常理，但晉升最可靠的途徑之一是建立一個不需要你的團隊。
Nickolaisen（尼科萊森）說，晉升的一部分是培養(yǎng)你團隊的技能和能力，這樣組織才能夠讓你晉升。他說：“實際上，你需要變得可替代?！?/span>
Rooney（魯尼）說，這就是個人英雄主義模式和領(lǐng)導(dǎo)力之間的區(qū)別。CIO不是通過親自解決每個問題而取得成功的。他說：“他們建立的團隊和系統(tǒng)能夠持續(xù)產(chǎn)生成果。那個層面的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于創(chuàng)造可重復(fù)的影響?！?/span>
Heller Search的Doyle（多伊爾）補充說，有能力成為CIO的領(lǐng)導(dǎo)者建立的團隊，是相信他們、提出想法并始終如一地交付成果的團隊。她說：“這些能力將優(yōu)秀的信息技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)榭尚诺腃IO候選人?！?/span>
六、你認為行業(yè)不重要
IT領(lǐng)導(dǎo)者在為最高職位定位自己時，常犯的一個錯誤是認為他們的技術(shù)專長具有普遍適用性。在AI時代，對特定行業(yè)流程的深入理解變得越來越關(guān)鍵。
Doyle（多伊爾）說，CEO們希望技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)掌握了他們業(yè)務(wù)的細微差別，并且能夠立即增加價值。她說：“有抱負的CIO應(yīng)該從戰(zhàn)略上思考哪些CEO會從與他們的對話中受益——這些就是他們在求職時應(yīng)該接觸的領(lǐng)導(dǎo)者。”
目標(biāo)是展示對特定行業(yè)的挑戰(zhàn)、優(yōu)先事項和更廣泛格局的理解。為CIO職位做準備不僅僅是強調(diào)過去的成就。Doyle（多伊爾）說：“這是要表明你理解商業(yè)背景，能說執(zhí)行團隊的語言，并能將你的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為對那個組織有意義的成果?！?/span>
這并不意味著你不能跨行業(yè)發(fā)展；這意味著你需要開展行業(yè)研究。構(gòu)建你的經(jīng)驗，以清楚地闡明你的觀點如何適用于他們的特定挑戰(zhàn)。當(dāng)董事會押注于AI轉(zhuǎn)型并需要有人理解他們的運營模式時，通用的領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)是不夠的。
七、你不會價值呈現(xiàn)與溝通
技術(shù)專長是最基本的要求。候選人與獲得這份工作的人之間的區(qū)別在于，能否將這種專長轉(zhuǎn)化為非技術(shù)利益相關(guān)者能夠理解的內(nèi)容。
Doyle（多伊爾）說，CIO必須以一種能引起共鳴的方式講述技術(shù)的故事——將復(fù)雜的內(nèi)容置于具體情境中，并避免使用縮寫。她說：“如今這個角色需要能夠跨越不同領(lǐng)域的人：商業(yè)戰(zhàn)略家、講故事的人以及價值的闡釋者。”
de Vries Sands（德弗里斯·桑茲）說，一個常見的錯誤是談?wù)撃阕隽耸裁矗皇悄銕砹耸裁锤淖?。他說：“滿是實施、部署和推廣的簡歷——這些都是活動。每個CEO都在問的問題是：因為你，業(yè)務(wù)表現(xiàn)更好了嗎？”
他提出了一種重新表述的方式：不要說“我實施了SAP S/4HANA”。而是說“我領(lǐng)導(dǎo)了一次企業(yè)轉(zhuǎn)型，每年帶來1200萬美元的收益，并且按時按預(yù)算上線，這對于這種規(guī)模的項目來說是罕見的”。
講故事的技能不僅僅局限于自我推銷。CIO需要闡明AI對員工意味著什么、平臺投資將帶來什么，以及為什么特定的戰(zhàn)略取舍是合理的。Doyle（多伊爾）說，尤其是隨著AI的興起，這個角色越來越以溝通和“人性”為中心。“CIO需要業(yè)務(wù)各部門領(lǐng)導(dǎo)者的信任和支持，這需要有高管風(fēng)范、謙遜，并對團隊的成功全力投入。”
結(jié)語、現(xiàn)在就開始像CIO一樣行事
在一點上，每個人都達成了共識：行為必須先于頭銜。
Rooney（魯尼）說，這個角色并不會創(chuàng)造影響力——它是對某人已經(jīng)產(chǎn)生的影響力的認可。他說：“最優(yōu)秀的未來CIO會建立機制，通過他們的團隊在整個組織中交付成果。一次成功可能是偶然的。一系列的成功則顯示出領(lǐng)導(dǎo)力。”
de Vries Sands（德弗里斯·桑茲）說得更直白：“我見過副總裁級別的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，他們在各個有意義的方面已經(jīng)像首席信息官一樣行事了。他們有關(guān)系、有信譽、精通業(yè)務(wù)。頭銜只是一種形式。那些等待頭銜才開始像CIO一樣行事的人，很少能得到這個頭銜?！?/span>
? 在實踐中，展示準備好的樣子是什么樣的呢？Doyle（多伊爾）說，以價值為導(dǎo)向，而不是以技術(shù)為導(dǎo)向，并且像說信息技術(shù)語言一樣流利地說商業(yè)語言。她說：“在每次對話中，都要事先了解你的業(yè)務(wù)伙伴面臨的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、目標(biāo)和壓力。跨職能思維是必不可少的——CIO必須全面了解整個業(yè)務(wù)?！?/span>
找到一位導(dǎo)師或教練，并積極尋求擴大你職責(zé)范圍的機會也會有所幫助。Doyle（多伊爾）說：“如果有人渴望成為CIO，他們應(yīng)該尋找能拓展他們能力、讓他們接觸跨職能工作，并完善現(xiàn)代CIO所需能力的職責(zé)。”
Rooney（魯尼）說，準備好的最明顯標(biāo)志是組織開始像對待CIO一樣對待你。他說：“通常獲得這份工作最快的方式是，企業(yè)開始表現(xiàn)得好像你已經(jīng)擁有了這個職位。業(yè)務(wù)各部門的領(lǐng)導(dǎo)者開始讓你參與決策，因為他們信任你帶來的觀點?！?/span>
