各位CIO和技術(shù)領(lǐng)袖：
在企業(yè)中，曝光度和影響力是難以單靠技術(shù)獲得的。但它們可以在盟友的支持下成倍放大。
問題是：誰是你的盟友？
本文將為您深度解析一個(gè)反直覺的戰(zhàn)略：CIO影響高層（如CFO）的最有效路徑，往往是從前線業(yè)務(wù)用戶（基層）開始，進(jìn)行“自下而上”的共創(chuàng)。
戴姆勒（Daimler）的經(jīng)歷是一個(gè)昂貴的教訓(xùn)。
2020年，戴姆勒剝離其創(chuàng)新孵化器Lab1886。盡管人才濟(jì)濟(jì)，但公司內(nèi)部缺乏盟友來掌控項(xiàng)目。最終，該部門變得孤立，項(xiàng)目也無法妥善轉(zhuǎn)移和實(shí)施。
同樣的命運(yùn)也降臨在缺乏內(nèi)部支持的CIO身上。
CIO被視為在“剎車”：這種動態(tài)造成了CIO是阻礙創(chuàng)新的印象。
陷入“滅火”循環(huán)：CIO被推向滅火，而非領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字戰(zhàn)略。這是一種惡性循環(huán)，會加速職業(yè)倦怠。
被動接單：CIO收到的項(xiàng)目是“未過濾”的，事先對問題沒有任何了解。
正如珠寶巨頭Pandora的CDO David Walmsley所說：“我們不是來聽命的。我們致力于提供強(qiáng)有力的合作?！?/span>
如何獲得盟友？盟友代表了政治資本，這能加速審批進(jìn)程，防止職業(yè)倦怠。
最難的路徑是“從層級頂端開始”。最有效的路徑是：解決一線業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者正在經(jīng)歷的大量痛點(diǎn)。
【尋寶地圖：尋找未受監(jiān)管的流程痕跡】
財(cái)務(wù)主管：承受著緩慢交割和不準(zhǔn)確預(yù)測的壓力。
采購經(jīng)理：處理著重復(fù)合同和錯誤頻發(fā)的手工開票任務(wù)。
辦公室：每月月底無人檢查的電子表格和重復(fù)的發(fā)票。
【破局策略：可擴(kuò)展的信任】
CIO必須從這些未受監(jiān)管的流程中，快速實(shí)現(xiàn)可見的改進(jìn)。
機(jī)制：解決采購瓶頸的做法，最終會在部門會議中被提及。這種影響會迅速傳播并升級，例如，傳達(dá)到首席財(cái)務(wù)官（CFO）。
價(jià)值：政治資本的積累，能讓CIO獲得行動空間，超越戰(zhàn)術(shù)問題，專注于作為數(shù)字戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的使命。
找到機(jī)會只是第一步，如何管理和維護(hù)聯(lián)盟才是決定性的關(guān)鍵。以下是破壞合作的四大“無形錯誤”：
錯誤一：語言障礙
如果該倡議沒有被翻譯成商業(yè)語言，潛在盟友就無法完全理解，也無法向同事解釋，項(xiàng)目就不會啟動。
錯誤二：拒絕“共創(chuàng)”
當(dāng)CIO帶來一個(gè)完美、現(xiàn)成的解決方案時(shí)，如果盟友沒有空間在項(xiàng)目上留下自己的印記，他們就不會感到歸屬感，也不會參與其中。
錯誤三：注意力經(jīng)濟(jì)
時(shí)間是稀缺資源。如果一個(gè)項(xiàng)目或關(guān)系本身需要大量投入或非常復(fù)雜，那對企業(yè)來說將是無利可圖且不會結(jié)出成果的。
錯誤四：忽視“權(quán)力障礙”
有權(quán)阻止IT的利益相關(guān)者（如合規(guī)官、法律官員、委員會成員）被忽視。當(dāng)他們的聲音未被聽見時(shí)，反對意見可能出現(xiàn)得很晚，但幾乎沒有克服的空間。【顧問總結(jié)】
技術(shù)完美并非最重要的。合作才能建立信任。CIO的行動空間和戰(zhàn)略韌性，正是建立在這種可擴(kuò)展的信任網(wǎng)絡(luò)之上的。
通過自下而上與前線業(yè)務(wù)用戶建立共創(chuàng)關(guān)系，IT 領(lǐng)導(dǎo)者可以積累政治資本，更好地影響這些用戶的上司。
圖片來源：Andrew Moca | 未濺落
我們關(guān)注CIO 變得隱形的風(fēng)險(xiǎn)——一個(gè)常見悖論：CIO 工作越好，在商業(yè)敘事中就越不顯眼。即使是科技高管，單靠自身也難以獲得曝光和影響力。在盟友支持下，他們的影響力會大量倍增。
在這里，我們分析了擁有與沒有盟友的區(qū)別，采用自下而上方法時(shí)存在的多種機(jī)會，以及如何避免可能破壞聯(lián)盟的無形錯誤。
1. 支持不足時(shí)：CIO 的成本與風(fēng)險(xiǎn)
2020 年，戴姆勒（Daimler）決定剝離其著名的創(chuàng)新孵化器 Lab1886，該中心致力于未來車輛和出行的開發(fā)。公司里有很多人才，但缺乏盟友來掌控項(xiàng)目。如果組織內(nèi)部沒有明確的聯(lián)系，項(xiàng)目就無法妥善轉(zhuǎn)移和實(shí)施。最終，該部門變得孤立。
當(dāng) CIO 的項(xiàng)目缺乏內(nèi)部支持時(shí)，情況也是如此：如果企業(yè)中沒有人承擔(dān)責(zé)任，光有才華和努力是不夠的。事實(shí)上，即使是大型公司的 CIO 也表示，他們不得不從零開始為提案辯護(hù)，或者從另一個(gè)角度，他們收到來自業(yè)務(wù)其他領(lǐng)域的項(xiàng)目“未過濾”，也就是說，IT 部門事先對問題沒有任何了解。
這種動態(tài)造成了 CIO 作為剎車的印象，這并不利于 CIO 獲得更多影響力；事實(shí)上，恰恰相反。CIO 被推向滅火，而非領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字戰(zhàn)略。
CIO 們開始意識到這種惡性循環(huán)是不可持續(xù)的。正如珠寶巨頭 Pandora 的 CDO/CTO 大衛(wèi)·沃姆斯利（David Walmsley）對 Mark Samuels 所說：“正如我從數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一天起所說，我們不是來聽命的。我們致力于提供強(qiáng)有力的合作?！?/span>
2. 盟友：加強(qiáng) CIO 的地位
CIO 需要打破為項(xiàng)目辯護(hù)或重新引導(dǎo)他人項(xiàng)目的動態(tài)。為此，他們不能訴諸權(quán)威，而是通過共謀。也就是說，在組織內(nèi)部建立盟友。
擁有盟友的最大優(yōu)勢在于，他們代表了政治資本，而支持已經(jīng)穩(wěn)固。這加快了審批進(jìn)程，避免了不斷為項(xiàng)目找理由的循環(huán)，避免了隨之而來的磨損。
此外，它還帶來了其他好處。例如，摩擦減少是因?yàn)槊擞淹ㄟ^貢獻(xiàn)自身的合法性起到緩沖作用。此外，還會產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，組織內(nèi)部的聯(lián)系為 CIO 未曾在場或未被提及的機(jī)會打開新對話的大門。最后，盟友可以成為 CIO 不在場時(shí)倡導(dǎo)倡議的聲音，提升自身的信譽(yù)。
簡而言之，盟友是 CIO 的資產(chǎn)，可以鞏固其地位，放大影響力，防止職業(yè)倦怠。
3. 從基層建立盟友：信任是可擴(kuò)展的
盟友的價(jià)值顯而易見，但他們是如何獲得的？并不總是有共同的興趣或讓過程更容易的事情。然而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會遇到大量痛點(diǎn)，這些痛點(diǎn)會侵占他們的時(shí)間和預(yù)算。如果 CIO 能夠成為解決方案的一部分，他們將為聯(lián)盟奠定基礎(chǔ)。
從層級頂端開始似乎合乎邏輯，但這可能是最難的路徑。有許多潛在盟友面臨著緊迫的問題。例如，財(cái)務(wù)主管承受著緩慢交割和不準(zhǔn)確預(yù)測的壓力。采購經(jīng)理還要處理重復(fù)合同和錯誤頻發(fā)的手工開票任務(wù)。
機(jī)會是存在的。找到它們所需的是尋找這些問題留下的跡象和痕跡，從重復(fù)的發(fā)票到每月月底無人檢查的電子表格。這些都是 IT 能夠快速改進(jìn)的未受監(jiān)管流程的痕跡。
如果 CIO 幫助這些畫像，會留下影響，這種影響可能會迅速傳播并迅速升級。解決采購瓶頸的做法最終會在部門會議中被提及，甚至傳達(dá)到首席財(cái)務(wù)官（CFO）之類的局面。
4. 如何避免那些破壞聯(lián)盟的無形錯誤
找到開始一段關(guān)系的機(jī)會只是第一步。實(shí)際上，決定性的關(guān)鍵在于倡議的管理方式。這需要關(guān)注那些可能危及合作連續(xù)性、讓 CIO 回到原點(diǎn)的沉默因素。
第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)?如果該倡議沒有被翻譯成商業(yè)語言，就會出現(xiàn)問題。（arises if the initiative isn’t?translated into business language）。這個(gè)話題值得單獨(dú)討論，但可以總結(jié)如下：如果潛在盟友不完全理解這項(xiàng)活動，或者無法用自己的語言向同事解釋，這個(gè)活動就不會啟動。
當(dāng) CIO 帶來一個(gè)完美、現(xiàn)成的解決方案時(shí)，情況也會發(fā)生類似的情況。如果沒有空間讓對方共同創(chuàng)造并在項(xiàng)目中留下自己的印記，他們就不會感到歸屬感，也不會參與其中，即使項(xiàng)目對他們有利。
一個(gè)不那么顯眼的障礙還可能出現(xiàn)：注意力經(jīng)濟(jì)。時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域都是稀缺資源。如果一個(gè)項(xiàng)目或關(guān)系本身需要大量投入或非常復(fù)雜，那對企業(yè)來說將是無利可圖且不會結(jié)出成果的。
此外，還有一個(gè)更具政治性但同樣關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)有權(quán)阻止 IT 的利益相關(guān)者被忽視時(shí)，就會產(chǎn)生這種問題。這些人可能是合規(guī)官、法律官員，甚至是委員會的與會者。當(dāng)他們未被識別、聲音未被聽見時(shí)，反對意見出現(xiàn)得很晚，幾乎沒有克服的空間。
這些風(fēng)險(xiǎn)往往被忽視，這正是危險(xiǎn)所在。他們強(qiáng)調(diào)技術(shù)完美并非最重要的；相反，合作才能建立信任。建立的關(guān)系和溝通將成為未來關(guān)系的典范。
5. 鞏固使命與未來政治資本
對 CIO 來說，擁有盟友意味著不再需要獨(dú)自承擔(dān)轉(zhuǎn)型工作。他們的 IT 舉措不再需要持續(xù)防御，因?yàn)橐延兄С趾头e累的政治資本。
此外，這種支持網(wǎng)絡(luò)還能提供韌性。他們的戰(zhàn)略更能抵抗組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的潛在變化，因?yàn)檫@是基于共享的業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)。
最終，CIO 獲得了行動空間。他們不再浪費(fèi)精力滅火，而是超越戰(zhàn)術(shù)問題，專注于作為數(shù)字戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的使命。
