資深CIO親述：從組織架構(gòu)到AI治理的轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)
在當(dāng)今這個瞬息萬變的時代，大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路充滿挑戰(zhàn)。尤其是像百特（Baxter）這樣年收入近110億美元的醫(yī)療巨頭，在2023年宣布剝離兩大業(yè)務(wù)并重組為三個垂直的全球業(yè)務(wù)分部時，其內(nèi)部的震蕩可想而知。
這場“巨象轉(zhuǎn)身”的核心，不僅僅是業(yè)務(wù)和財務(wù)的重構(gòu)，更是信息技術(shù)（IT）部門的徹底重塑。
我們有幸深度研讀了百特高級副總裁兼首席信息官（CIO）Charles (Rusty) Patel的最新訪談。他詳細(xì)闡述了IT部門如何在這場變革中，從一個傳統(tǒng)的支持部門，演變?yōu)轵?qū)動組織目標(biāo)達(dá)成的核心引擎。
?? 讀完本文，你將獲得關(guān)于大型企業(yè)IT轉(zhuǎn)型的3大核心洞見和2條關(guān)鍵戰(zhàn)略啟示。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一槍，往往在組織架構(gòu)。
百特過去的模式是“區(qū)域?qū)颉?/span>——由區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)整合產(chǎn)品組合，開拓地理市場。而現(xiàn)在，他們轉(zhuǎn)向了“全球業(yè)務(wù)分部（GBU）”模式，三個GBU的總經(jīng)理對其全球市場的盈虧（P&L）全權(quán)負(fù)責(zé)。
Patel的核心動作是：IT組織必須立即“鏡像”業(yè)務(wù)架構(gòu)。
他們迅速在IT內(nèi)部為每個業(yè)務(wù)分部指派了專屬的IT領(lǐng)導(dǎo)者。
目標(biāo)：策劃針對性的戰(zhàn)略解決方案，創(chuàng)造差異化價值。Patel清醒地認(rèn)識到：“制造藥品和制造生命體征監(jiān)測儀是完全不同的。”
支撐：同時，IT共享服務(wù)團隊（如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)、AI和IT運營）則提供標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)級解決方案，確保成本效率和可擴展性。
睿信咨詢顧問解讀：
報告揭示了一個關(guān)鍵點，但這在我看來，是打破了傳統(tǒng)IT“大后臺”的模糊定位。
這種“業(yè)務(wù)單元IT伙伴 +?共享服務(wù)中心”的矩陣模式，確保了IT既懂業(yè)務(wù)（能貼近一線炮火），又具備規(guī)模效應(yīng)（能提供強大火力支援）。對于同樣面臨多元化業(yè)務(wù)和復(fù)雜矩陣管理的中國集團企業(yè)而言，這極具借鑒意義。
當(dāng)IT不再只是“修電腦”的，它能創(chuàng)造多大價值？百特的答案是：直接賦能產(chǎn)品創(chuàng)新和供應(yīng)鏈優(yōu)化。
在產(chǎn)品開發(fā)上，IT的角色是改進核心架構(gòu)。
案例：百特今年推出的Voalte?Linq可穿戴徽章。這款設(shè)備允許醫(yī)護人員實時語音通訊和獲取患者反饋。
IT的價值：IT團隊提供了開發(fā)工具，用于管理軟件平臺的產(chǎn)品生命周期，并促進網(wǎng)絡(luò)安全的協(xié)同。
在供應(yīng)鏈上，挑戰(zhàn)是巨大的。報告數(shù)據(jù)顯示：
百特的供應(yīng)鏈極其復(fù)雜：全球擁有?40個制造工廠，以及超過?150萬臺支持100多個國家患者護理的聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療設(shè)備。
他們的核心痛點是“將需求信號與履約能力相匹配”。IT團隊正通過引入先進的商業(yè)解決方案，驅(qū)動“銷售和運營規(guī)劃（S&OP）”能力的提升。
睿信咨詢顧問解讀：
這清晰地表明，IT不再僅僅是流程的維護者。在百特，IT通過提供先進工具（如產(chǎn)品生命周期管理）和核心解決方案（如供應(yīng)鏈規(guī)劃），深度嵌入了價值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)。這正是我們所說的“技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)”（Tech-enabled Business）。
面對生成式AI的浪潮，董事會和管理層該如何應(yīng)對？Patel的見解非常清晰。
首先，董事會的角色不變，但知識水平必須升級。
董事會的職責(zé)是治理、戰(zhàn)略和資產(chǎn)配置。面對AI，他們需要向管理層提出新的戰(zhàn)略問題，例如：
AI將如何改變我們的競爭方式？
我們應(yīng)如何評估AI的投資機會？
我們?nèi)绾未_保AI的合規(guī)與道德使用？（尤其在醫(yī)療健康領(lǐng)域）
其次，百特建立了務(wù)實的AI落地框架：
成立AI治理團隊：跨職能（法律、財務(wù)、技術(shù)）評估AI項目的風(fēng)險狀況，確保決策和改進措施被記錄在案。
建立AI卓越中心（COE）：專注于高價值的商業(yè)用例，與業(yè)務(wù)部門緊密合作，排定優(yōu)先級。
培育AI變革推動者：建立一個“AI變革推動者網(wǎng)絡(luò)”，通過“Promptathons”（AI提示詞創(chuàng)作大賽）、簡報和培訓(xùn)，在全公司傳播AI知識，提升全員AI素養(yǎng)。
睿信咨詢顧問解讀：
在我看來，百特的AI策略堪稱典范。他們沒有盲目追求技術(shù)，而是先建立了“護欄”（治理團隊）。
同時，通過建立AI卓越中心（COE）和變革推動者網(wǎng)絡(luò)，將自上而下（戰(zhàn)略聚焦）和自下而上（全員賦能）完美結(jié)合。特別是“Promptathons”的提法，這是一種成本極低、參與感極強、能快速激發(fā)組織活力和提升“AI素養(yǎng)”的絕佳手段。
作為睿信咨詢AI與數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略顧問，我認(rèn)為百特的轉(zhuǎn)型路徑對正在數(shù)字化和AI化浪潮中的中國企業(yè)，提供了兩條極其寶貴的啟示：
1.IT定位必須升級：從“成本中心”到“價值伙伴”
中國企業(yè)，尤其是大型集團，必須停止將IT視為被動的成本中心。應(yīng)效仿百特，將核心IT領(lǐng)導(dǎo)者“派駐”到業(yè)務(wù)一線，讓他們對業(yè)務(wù)的增長和差異化價值負(fù)責(zé)。IT的匯報線，除了向CIO匯報，也應(yīng)虛線向業(yè)務(wù)總裁匯報。
2.AI落地“三步走”：先建“護欄”，再設(shè)“靶心”，最后“全員開火”
不要只談大模型。中國企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)百特的務(wù)實做法：
第一步（護欄）：立即成立跨部門的AI治理委員會，明確數(shù)據(jù)、隱私和合規(guī)的紅線。
第二步（靶心）：成立COE，聚焦1-2個能產(chǎn)生最大業(yè)務(wù)價值的場景（如百特的商業(yè)用例）集中突破。
第三步（全員）：通過培訓(xùn)、競賽（如Promptathons）快速提升全員的AI實操能力。
百特的轉(zhuǎn)型故事，是一個關(guān)于“韌性”（Resilience）的故事。
正如CIO Patel最后提到的，他職業(yè)生涯中最寶貴的經(jīng)驗（來自摩托羅拉）就是學(xué)會了“對不可預(yù)測性感到舒適”。
在當(dāng)今這個“易變、不確定、復(fù)雜、模糊”（VUCA）的時代，一個領(lǐng)導(dǎo)者的核心價值，不再是交付一個完美的“五年計劃”，而是打造一個能夠在混亂中保持前行、快速糾偏、并肩作戰(zhàn)的“韌性”團隊。
百特的IT轉(zhuǎn)型藍(lán)圖已經(jīng)展開。
面對洶涌而來的AI浪潮和不確定的市場環(huán)境，您的企業(yè)，準(zhǔn)備好將IT部門從“后勤部”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略參謀部”了嗎？
您對本文中的AI治理部分還是團隊建設(shè)的“韌性”理念更感興趣？您可以就填寫飛書問卷，針對某個話題展開“一對一”深入探討，或者報名參加11月14日在泉州舉辦的“AI驅(qū)動產(chǎn)業(yè)升級與可持續(xù)出海實踐峰會”。
報名聯(lián)系：18050791125 （小林）
百特高級副總裁兼首席信息官 Charles (Rusty) Patel 討論了這家醫(yī)療健康公司的轉(zhuǎn)型，以及IT部門為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做的工作。
（圖片來源：百特）
百特（Baxter），一個年收入近110億美元的醫(yī)療健康巨頭，一直在經(jīng)歷一場重大的轉(zhuǎn)型之旅。2023年，該公司宣布剝離其腎臟護理（Kidney Care）和生物制藥解決方案（BioPharma Solutions）業(yè)務(wù)，并將其組織模式重組為三個不同的、垂直化的全球業(yè)務(wù)分部。今天，百特正繼續(xù)發(fā)展其運營和技術(shù)能力。
首席信息官 Rusty Patel 分享了IT組織如何與百特高管團隊合作，構(gòu)建富有韌性且有價值的技術(shù)能力，以促進有機和無機增長，并幫助推動加速的業(yè)績表現(xiàn)。
百特已經(jīng)進入其大規(guī)模轉(zhuǎn)型的幾年了。請帶我們了解一下IT在這一過程中的角色。
我們希望將更多注意力集中在全球業(yè)務(wù)分部上，因此我們改變了我們的市場進入策略。我們從一個區(qū)域模式——即區(qū)域總經(jīng)理從產(chǎn)品組合中抽取產(chǎn)品來創(chuàng)建一個地理市場——轉(zhuǎn)變?yōu)槿齻€全球業(yè)務(wù)分部，這些分部的總經(jīng)理對其全球市場擁有完全的可見性和問責(zé)制。
在這一變革中，我們認(rèn)識到，盡管我們的業(yè)務(wù)和客戶之間有許多共同需求，但每個細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)部也存在明顯的差異。例如，制造藥品與制造生命體征監(jiān)測儀是不同的。
因此，在IT部門，我們?yōu)槊總€細(xì)分領(lǐng)域都配備了一位領(lǐng)導(dǎo)者，以策劃戰(zhàn)略解決方案并產(chǎn)生差異化價值；同時，我們也為核心全球職能部門配備了領(lǐng)導(dǎo)者，以交付滿足每個業(yè)務(wù)單元獨特需求的數(shù)字化流程能力，同時還要提高效率。通過這種方式，我們可以為我們的支持職能（我們已將其整合為企業(yè)、供應(yīng)鏈、商業(yè)以及研發(fā)職能）帶來更多的領(lǐng)域?qū)I(yè)知識和主動能力。
對于跨業(yè)務(wù)的共性問題，我們正利用IT共享服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，他們負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型、治理與政策、并購、應(yīng)用交付、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)、AI和IT運營。他們共同交付標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)級解決方案，確保成本效率、可擴展性和一致性。
IT如何影響或賦能新產(chǎn)品開發(fā)？
我們在IT部門的工作是改進核心架構(gòu)中的流程，通過這些流程來設(shè)計和交付我們的藥品、醫(yī)療產(chǎn)品與設(shè)備以及技術(shù)系統(tǒng)。對于像百特這樣擁有眾多產(chǎn)品領(lǐng)域的組織來說，在產(chǎn)品、設(shè)計和維護需求方面存在著明顯的差異和考量。
例如，今年早些時候，百特推出了其 Voalte Linq 設(shè)備，這是一種一鍵通（push-to-talk）的可穿戴徽章，讓初級保健提供者和護士能與他們的醫(yī)療同事保持聯(lián)系，獲得關(guān)于患者情況的直接、實時的反饋。該設(shè)備還提供了能識別改進機會的洞察。IT還通過提供開發(fā)軟件的工具來支持進一步的開發(fā)，以便平臺能夠管理產(chǎn)品生命周期并促進網(wǎng)絡(luò)安全的協(xié)同。
您在組織的其他地方提供了哪些技術(shù)解決方案？
百特的供應(yīng)鏈非常復(fù)雜。我們在全球有40家制造工廠和超過150萬臺聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療設(shè)備，支持著100多個國家的患者護理。我們必須通過解決“將需求信號與履約能力相匹配”這一挑戰(zhàn)，將設(shè)備和解決方案送到客戶需要的地方。您可以將其描述為一種經(jīng)典的銷售和運營規(guī)劃（S&OP）需求，這當(dāng)然與百特息息相關(guān)。
我們正在使用一個商業(yè)解決方案來提升這種能力，這其中涉及大量的跨職能活動，包括商業(yè)、供應(yīng)鏈規(guī)劃師和IT團隊。我們正在識別最需要供應(yīng)鏈規(guī)劃的地方，然后以一種深思熟慮的方式，在整個地理區(qū)域和產(chǎn)品組合中推動增量改進。我們正在取得進展，但還有很多工作要做。
在您的職業(yè)生涯中，您曾多次擔(dān)任新的CIO角色。對于跨入不同行業(yè)，您有什么建議？
我喜歡這句話：“組織不是終點，它們是旅程。” 你從一個目標(biāo)開始，評估你當(dāng)前的狀態(tài)，然后做出組織決策來實現(xiàn)那個目標(biāo)。
在加入百特之前，我沒有在醫(yī)療健康行業(yè)待過，但我曾在高科技設(shè)備和軟件領(lǐng)域工作過，這對百特的產(chǎn)品線很重要。我曾在工業(yè)產(chǎn)品、批發(fā)分銷、汽車和服務(wù)行業(yè)工作過，既有上市公司也有私營企業(yè)，包括高合規(guī)性的環(huán)境，并支持了許多交易。因此，雖然醫(yī)療健康監(jiān)管環(huán)境對我來說是新的，但我擁有相關(guān)的經(jīng)驗，可以補充這里已有的醫(yī)療健康知識。
每當(dāng)我在一個新環(huán)境中度過一段時間，我都會專注于幾個關(guān)鍵領(lǐng)域。我關(guān)注治理、技術(shù)與運營、財務(wù)與價值管理——這總是占據(jù)我不成比例的時間——以及業(yè)務(wù)能力，包括帶有路線圖的IT能力?；谶@些，我與我的團隊以及內(nèi)外部利益相關(guān)者合作，建立一個平衡且務(wù)實的視圖，以清晰的順序解決我們的需求。
我與團隊合作，為業(yè)務(wù)和技術(shù)概念創(chuàng)建共同的定義，以便我們能夠溝通。一旦我們有了共同的語言，我們就可以開始創(chuàng)造變革。所以，轉(zhuǎn)換行業(yè)與開始任何新的領(lǐng)導(dǎo)角色沒有什么不同，只是增加了行業(yè)多樣性這個積極因素。
在AI時代，您如何引導(dǎo)您的董事會和團隊發(fā)展？
董事會的角色是治理、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和資產(chǎn)配置。雖然AI確實帶來了獨特的維度，但這個角色并沒有改變。我鼓勵董事會普遍關(guān)注他們所服務(wù)市場的合規(guī)性維度，在百特，這主要關(guān)乎醫(yī)療健康和AI的道德使用。由于董事會的角色還包括戰(zhàn)略，他們需要開始向管理團隊提出新問題，比如AI將如何影響我們在哪里競爭、如何競爭，以及我們?nèi)绾卧u估AI投資機會。董事會的角色沒有改變，但他們對AI的知識水平需要改變。
AI為提高生產(chǎn)力、最小化錯誤和優(yōu)化決策提供了不可思議的機會。像任何相對較新的技術(shù)一樣，百特擴展AI足跡需要我們承認(rèn)并解決各種問題，包括數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)訪問和監(jiān)管合規(guī)性。我們還將繼續(xù)強調(diào)跨職能協(xié)作、人類監(jiān)督與培訓(xùn)，以及變革管理，以最小化錯誤并最大化價值。
我們還必須以合乎道德和負(fù)責(zé)任的方式應(yīng)用AI。這就是為什么我們有一個AI治理團隊，他們進行跨職能的法律、財務(wù)和技術(shù)評估，以確定一個擬議AI項目的風(fēng)險狀況，確保決策和緩解措施被記錄在案。我們的跨職能產(chǎn)品團隊繼續(xù)與他們的業(yè)務(wù)同行密切合作，優(yōu)先考慮最受追捧和高優(yōu)先級的AI用例和應(yīng)用。為了加強AI素養(yǎng)和采用，我們采取了幾項行動，包括建立一個專注于商業(yè)用例的AI細(xì)分領(lǐng)域COE（卓越中心），與職能和細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者合作以優(yōu)先實現(xiàn)價值交付，并推動一個AI變革推動者網(wǎng)絡(luò)，通過“Promptathons”（AI提示詞創(chuàng)作大賽）、時事通訊和培訓(xùn)來傳播相關(guān)知識。
您如何組建您的高級團隊？
我使用“成功”這個概念。我們希望為我們的客戶、在我們的市場中以及為我們的利益相關(guān)者成為一個勝利的團隊。我也追求平衡，因此團隊在業(yè)務(wù)和領(lǐng)域?qū)I(yè)知識方面具有深度，在必要時具有全球視野，并且融合了“老員工”和在適當(dāng)時機引入的外部視角，以幫助培養(yǎng)我們所需要的文化。
不過，我最關(guān)注的詞是“韌性”（resilience）。多年前，當(dāng)我從咨詢業(yè)轉(zhuǎn)到我的第一份運營工作時，我在摩托羅拉的手機部門擔(dān)任一個IT領(lǐng)導(dǎo)角色，當(dāng)時他們正在重新定位為一家移動設(shè)備和消費電子企業(yè)。我必須從主要關(guān)注戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向管理一系列戰(zhàn)略和運營挑戰(zhàn)，如大規(guī)模業(yè)務(wù)縮減、增長周期、流程和系統(tǒng)變革、技術(shù)創(chuàng)新、并購與剝離、競爭壓力以及偶爾的政治斗爭。
每當(dāng)我面臨新事物時，我都會回想起在摩托羅拉的經(jīng)歷，那次經(jīng)歷為我如何同時處理大量事務(wù)設(shè)定了一個標(biāo)桿。從那以后，我對不可預(yù)測性的舒適感越來越強。
我現(xiàn)在的工作是幫助我的團隊在需要時達(dá)到同樣對變革的舒適水平，這樣我們就能保持專注于下一步并交付價值。我們的團隊需要以創(chuàng)新的方式思考，相互協(xié)作，并在需要時進行討論和辯論。但一旦我們選定了方向，我們就會齊心協(xié)力，相互支持，當(dāng)我們看到需要糾正航向時，我們也會作為一個整體來做這件事。讓團隊作為一個整體不斷前進，是我花費大量時間的地方。
