——揭秘：IT項目頻頻翻車的8大致命“元兇”
各位CEO和CIO朋友，我們先來看兩個觸目驚心的數(shù)據(jù)：
1.每5個企業(yè)項目中，就有1個失敗（未達成業(yè)務目標）。
2.在最火熱的AI領域，企業(yè)生成式AI試點的失敗率高達?95%（半年內(nèi)未帶來可量化的財務回報）。
我們原以為，告別了瀑布流、擁抱了敏捷和迭代開發(fā)，就能擺脫IT項目交付的“黑歷史”。
但現(xiàn)實是，項目依舊在以令人難以接受的比例失敗 。
作為一名睿信咨詢AI與數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型顧問，我必須指出一個關鍵事實：今天所謂的“失敗”，早已不是技術上跑不起來。而是項目未能兌現(xiàn)預期的商業(yè)價值——或者上線即過時，或者用戶根本不用 。
這背后，究竟是哪里出了問題？我為您總結(jié)了導致項目翻車的8大致命“元兇”。
?? 讓我們開始吧。
這是最頂層，也是最致命的問題。
1.為了AI而AI，與業(yè)務脫節(jié)
項目管理協(xié)會的Kathleen Walch指出，企業(yè)至今仍在“拿著錘子找釘子”——先愛上一個新技術，再回頭強行給它安一個業(yè)務問題 。
高管層一句“我們必須用AI做點什么”，就是這種頑疾的最新表現(xiàn)。項目從一開始就與業(yè)務戰(zhàn)略南轅北轍 。Laserfiche的CIO Thomas Phelps一針見血地指出：
“現(xiàn)實是，往往等到系統(tǒng)上線、成本大幅超支后，人們才想起翻出最初的商業(yè)論證再看一眼?！?
2.業(yè)務“甩鍋”，CIO“越俎代庖”
Kearney咨詢的Eric Stettler提醒，即使目標一致，只要沒有業(yè)務領導層來“背鍋”，項目照樣會翻車 。
CIO的職責是保障技術，但推動流程變革、確保員工落地使用，必須由業(yè)務負責人（Business Owner）親自下場 。如果CIO去干這些事，就成了“尾巴搖狗”的荒誕劇 。
3.業(yè)務負責人“掛名”，參與僅30分鐘
更糟糕的是，那位“掛名”的業(yè)務負責人，“只肯拿出30分鐘聽狀態(tài)匯報，確認一切‘綠燈’就簽字走人，卻從不深入關鍵決策細節(jié)?！?/span>
Stettler指出，這種高管既錯過了項目偏離軌道的早期信號 ，也未能建立信任，導致問題無法及時升級 。
如果說戰(zhàn)略是“方向盤”，那么專業(yè)能力就是“發(fā)動機”。
4.缺乏專業(yè)的項目管理
IT管理專家Eric Bloom指出，那些“不起眼”的中小型項目，常常被甩給業(yè)務分析師或其他人 。他們既沒有受過正規(guī)的項目管理培訓，也沒有足夠的經(jīng)驗和時間 。
而專業(yè)的項目經(jīng)理，在統(tǒng)籌資源、協(xié)調(diào)排期、落實治理和防止范圍蔓延方面，是業(yè)余選手無法比擬的 。
5.團隊經(jīng)驗不足
“我見過項目因為項目經(jīng)理沒經(jīng)驗而失敗。有證書不代表就能管好項目?！?Phelps警告說 。新手PM可能根本意識不到，項目每多一周，都是在直接燒掉真金白銀 。
Stettler還補充，別指望項目遇險時能臨時拉來“高手”救場——“真正能干活的往往就那么幾個人，日程早被預定?！?/span>
6.低估了資源需求
Genpact的CTO Sanjeev Vohra表示，低估所需資源、人才和工作量一直是老問題 。在AI這種新興領域，IT領導者因為缺乏經(jīng)驗，說不清到底需要什么技能、成本幾何，導致問題更嚴重 。
7.遺漏關鍵利益相關者
項目經(jīng)理Krista Phillips分享了一個案例：一家跨國企業(yè)上線新技術，結(jié)果“整個規(guī)劃和項目過程都沒帶他們玩”，導致一個事業(yè)部在系統(tǒng)上線時完全傻眼：“這是什么？”
雖然漏掉整個部門比較極端，但遺漏部分關鍵利益相關者卻是家常便飯，這會導致錯過關鍵需求或法規(guī)要求，最終只能“對原本規(guī)劃的工作、項目等的范圍進行補充” 。
這是最隱蔽，也最致命的元兇。
8.極度忽視“變革管理”
SSA & Co.的Nick Kramer強調(diào)，他見過因變革管理失敗的項目，遠比因技術失敗的多。
項目不僅需要懂技術和項目的人，更需要懂“人”的變革經(jīng)理 。他們負責解釋“為什么”、對齊激勵機制、讓員工愿意接受新工作方式。
“變革管理常被當成發(fā)發(fā)郵件的通信計劃，口頭重視，實際很難?！?
Kramer指出，成功的變革需要CIO或其他高管親自擔任“推手”，并配備真正懂變革的專業(yè)人士 。
面對如此嚴峻的“失敗率”，CIO必須從“技術官”向“戰(zhàn)略家”和“變革者”轉(zhuǎn)型。
1.拒絕“兼職”，任命“專業(yè)PM”
CIO們必須堅持，項目（無論大?。┒紤墒苓^訓練的專業(yè)項目經(jīng)理負責 。對于經(jīng)驗不足的團隊，必須在派工前嚴格審核其技能，并確保他們能投入所需時間 。
2.錨定“商業(yè)價值論證”，并持續(xù)復盤
回歸本源。項目啟動前，必須有獲批的商業(yè)價值論證 。更重要的是，這個論證必須在項目的整個生命周期內(nèi)被持續(xù)復盤，而不是上線后才想起來 。
3.揪出“業(yè)務主責”，并捆綁責任
Stettler建議，高管必須主動“突襲”檢查、評審交付物質(zhì)量 。作為CIO，你的任務是確保那位“業(yè)務主責”不僅掛了名，更要對流程變革和員工采用負起全責。
4.把“變革管理”當“一把手工程”不要把變革管理當成“發(fā)郵件”。CIO必須親自擔任變革推手 ，并投入專業(yè)的變革管理資源 。請記住，項目因“人”而敗，遠多于因“技術”而敗。
那95%的AI試點失敗，不是AI的失敗，是管理的失敗。
我們已經(jīng)進入了一個新時代：技術不再是瓶頸，而戰(zhàn)略、協(xié)同和變革管理才是決定項目生死的勝負手。
你的企業(yè)，是時候從“迷信技術”的陷阱中走出來，真正開始修煉“管理內(nèi)功”了。
原文《為什么IT項目頻頻翻車？》
盡管IT與業(yè)務高層之間已實現(xiàn)戰(zhàn)略對齊，技術和轉(zhuǎn)型項目仍以令人難以接受的比例失敗。IT部門必須吸取教訓，才能避免重蹈覆轍。
圖片來源：Rob Schultz / Shutterstock
IT組織早已努力擺脫過去項目交付過程中的種種頑疾。?
他們不再采用“大而全”的范圍、瀑布式方法論和冗長的時間表，而是轉(zhuǎn)向迭代開發(fā)、敏捷方法和數(shù)周沖刺，以期避免IT史上那些慘痛的大敗局。
這些變革確實帶來了改善，但大量IT項目依舊難逃失敗命運。
衡量IT項目成功的最新公開數(shù)據(jù)稀少，不過多項調(diào)研提供了線索：
項目管理協(xié)會《2025年職業(yè)脈動》報告指出，約80%的企業(yè)項目達成了業(yè)務目標——換言之，每五個項目就有一個失敗。?
麻省理工學院《2025年生成式AI分水嶺：企業(yè)AI現(xiàn)狀》報告更驚人：企業(yè)生成式AI試點項目的失敗率高達95%，只要半年內(nèi)未帶來可量化的財務回報即被視為失敗。
當然，如今的項目失敗已不再像幾十年前那樣拖垮整個IT環(huán)境，也極少出現(xiàn)新系統(tǒng)技術上完全跑不起來的窘境——那是IT項目交付黑歷史中才有的橋段。
當下所謂的“失敗”，是指項目未能兌現(xiàn)預期收益，這是多位CIO、項目主管、研究學者和IT顧問的一致共識。失敗也可能表現(xiàn)為：沒有回報、拖得太久以致項目上線即過時，或者用戶不買賬最終棄用。
問題到底出在哪？為什么IT項目依舊頻頻翻車？以下是最常見的“罪魁禍首”。
1. 缺乏項目管理專業(yè)知識
IT管理與領導力研究所執(zhí)行董事 Eric Bloom （埃里克·布魯姆）指出，那些投入巨大、曝光度高的項目往往由專職項目經(jīng)理掌舵，而中小型項目卻鮮能享受同等待遇。
于是，這些“不起眼”的項目常被甩給業(yè)務分析師之類的員工——他們根本沒有接受過正規(guī)的項目管理培訓。通常，他們既不具備勝任項目經(jīng)理角色所需的專業(yè)知識、培訓或經(jīng)驗，也沒有足夠時間去學習如何管理項目，更別說完成額外的項目管理任務。
Bloom （布魯姆）斷言，如果更多項目交由受過訓練的項目經(jīng)理負責，CIO 們將看到成功率顯著提升。專業(yè)項目經(jīng)理更善于：
統(tǒng)籌和調(diào)度資源
協(xié)調(diào)人員排期
讓所有人朝同一目標前進——且能在多項目間游刃有余
他們還更擅長落實治理機制，確保項目始終對準預期交付物，防止范圍蔓延在無附加價值的情況下推高成本與工期。
2. 與業(yè)務目標脫節(jié)
盡管多年來一直被告誡“不要技術先行”，IT 領導者乃至業(yè)務高層仍常對新技術趨之若鶩。結(jié)果便是項目目標與業(yè)務戰(zhàn)略南轅北轍，多位資深 CIO 和項目經(jīng)理一致指出。
項目管理協(xié)會?AI 參與與社區(qū)負責人 Kathleen Walch （凱思琳·沃奇）表示，組織依舊“先拿著錘子找釘子”——先確定解決方案，再回頭硬塞一個業(yè)務問題。她舉例，高管層常見的一句“用 AI 做點什么”就是這一頑疾的最新翻版。
Walch（沃奇） 建議：先鎖定具體的痛點或目標，再制定應對計劃并構(gòu)建商業(yè)論證。
Laserfiche 公司 CIO、SIM 研究院顧問委員會成員 Thomas Phelps IV （托馬斯·菲爾普斯四世）也持相同觀點：
“IT 項目啟動時應具備一份獲批的商業(yè)價值論證，并在整個生命周期內(nèi)持續(xù)復盤。現(xiàn)實卻是，往往等到系統(tǒng)上線、成本大幅超支后，人們才想起翻出最初的商業(yè)價值論證再看一眼。”
3. 缺乏業(yè)務端責任人
即使?IT 與業(yè)務目標完全一致，只要沒有業(yè)務領導層“擔當”，項目仍可能翻車——全球戰(zhàn)略與管理咨詢公司 Kearney 技術轉(zhuǎn)型業(yè)務合伙人 Eric Stettler （埃里克·斯特特勒）提醒。
Stettler（斯特特勒）指出，必須指定一位“業(yè)務牽頭”并明確其責任，才能：
保證業(yè)務側(cè)資源按時到位?
推動流程變革與員工落地使用?
若由?CIO 越俎代庖去干這些事，就成了“尾巴搖狗”的荒誕劇。
“CIO 可以確保流程有人認領、領導層目標一致，但最終是否愿意改變運營模式，得由業(yè)務自己拍板?！?Stettler（斯特特勒）補充道。
4. 缺乏業(yè)務發(fā)起人的深度參與
僅有業(yè)務領導“掛名”負責還不夠，這位負責人還必須投入足夠的時間參與和監(jiān)督，Stettler（斯特特勒）強調(diào)。
“很多對項目負運營責任的人，只肯拿出30分鐘聽狀態(tài)匯報，確認一切‘綠燈’就簽字走人，卻從不深入關鍵決策細節(jié)?！?他指出，“對未來業(yè)務如何運轉(zhuǎn)不愿多花時間是重大失誤?！?/span>
結(jié)果，他們既錯過項目偏離軌道的早期信號，也未能與項目團隊建立足夠信任，導致問題無法及時升級應對策略。
“高管必須騰出時間，深入項目各層級。不能等別人來找你，而要主動‘突襲’檢查、評審交付物質(zhì)量，并在整個生命周期內(nèi)持續(xù)跟進?！?Stettler（斯特特勒）建議，“態(tài)度必須是：‘趁我還能幫上忙，趕緊把問題端上來。’”
5. 未讓所有利益相關者參與
IT項目經(jīng)理 Krista Phillips （克麗絲塔·菲利普斯）回憶起一個案例：一家大型跨國企業(yè)在全球各公司上線一項新技術，卻有一個事業(yè)部完全被蒙在鼓里。
“整個規(guī)劃和項目過程都沒帶他們玩。我不知道（項目領導）怎么漏掉的，但他們確實漏掉了整個單元。系統(tǒng)上線時，對方一臉懵：‘這是什么？’結(jié)果項目團隊不得不對原本規(guī)劃的工作、項目等的范圍進行補充。”?Phillips（菲利普斯）說。她是PMP，現(xiàn)任科羅拉多州 PMI Pikes Peak 區(qū)域分會主席。
Phillips（菲利普斯）承認，通常不會漏掉整個事業(yè)部，但項目團隊確實常遺漏部分應參與的利益相關者，從而錯過關鍵需求、法規(guī)要求或可利用的機會。
6. 資源不足
另一個失敗原因：低估了所需資源與人才，也低估了工作量本身。
“一直是問題，現(xiàn)在更嚴重?！?IT服務商 Genpact 的首席技術與創(chuàng)新官 Sanjeev Vohra（薩尼耶夫·沃赫拉）表示。IT 領導想擁抱 AI 等新興技術，卻缺乏經(jīng)驗，說不清到底需要什么技能、成本幾何、多久能到位。
Vohra（沃赫拉）建議用老辦法解決：“設計時要審慎，精挑細選合作伙伴，把細節(jié)談清楚，做好盡職調(diào)查，確保范圍與資源匹配?！?/span>
7. 團隊經(jīng)驗不足
Phelps（菲爾普斯）指出，菜鳥團隊也能把項目拖下水。
“我見過項目因為項目經(jīng)理沒經(jīng)驗而失敗。有證書不代表就能管好項目。” 他說。
例如，新手項目經(jīng)理可能沒意識到，項目每多一周就直接增加成本。“團隊得多干一周，客戶或廠商得為此買單?！?他解釋。
Stettler 還提到另一個坑：以為項目遇險就能臨時拉高手救場?！罢嬲芨苫畹耐湍敲磶讉€人，日程早被預定?！?即便專家能插隊，也很難抽出足夠時間。
幾位專家建議：CIO、業(yè)務伙伴和項目負責人在派工前，必須嚴格審核技能，并確保成員能投入所需時間。
8. 忽視變革管理技能
項目不僅需要會管項目的人，還需要會“管人”的人。全球咨詢公司 SSA & Co. 應用解決方案負責人 Nick Kramer（尼克·克萊默）表示，缺了專業(yè)變革經(jīng)理，項目多半達不到預期。
“懂變革的人會把激勵對齊，讓大家愿意接受新工作方式，還能識別并清除采用新技術的障礙?！?他說。他們擅長解釋“為什么”，讓猶豫的員工邁出第一步。
“變革管理常被當成發(fā)發(fā)郵件的通信計劃，口頭重視，實際很難?！?Kramer（克萊默） 強調(diào)，他見過因變革管理失敗的項目比因技術失敗的多?！?/span>要想成功，需要 CIO 或其他高管親自擔當變革推手，得有真懂如何驅(qū)動變革的人。”
作者：Mary K. Pratt（瑪麗·K·普拉特）
Mary K. Pratt（瑪麗·K·普拉特）是一名駐馬薩諸塞州的自由撰稿人。她曾在多家報社擔任記者和編輯近十年，多年來報道過各類題材。其作品見于《華爾街日報》《波士頓環(huán)球報》《波士頓商業(yè)雜志》《麻省理工科技評論》等刊物。如今，Mary 主要報道企業(yè) IT 與網(wǎng)絡安全戰(zhàn)略及管理，文章多發(fā)表于 CIO、CSO 和?TechTarget。Mary 曾憑借在 CIO.com 的政府報道榮獲 2025 年度 AZBEE 獎。
譯者：小知
