很少有卡車司機有望成為財富1000強公司的首席信息官。Werner Enterprises的執(zhí)行副總裁兼首席信息官Daragh Mahon（達拉赫·馬洪）做到了，他的秘訣是發(fā)現(xiàn)并解決問題。
圖源：Daragh Mahon, Werner Enterprises
了解一個新國家的一種方式是成為一名職業(yè)卡車司機。當(dāng)Daragh Mahon（達拉赫·馬洪）從愛爾蘭移民到美國時，他就是這么做的。大約九個月后，他想尋找一些不同的東西，于是決定利用他之前的庫存管理經(jīng)驗開啟一份新的職業(yè)。
Mahon（馬洪）說：“我開始在一家名為PeachTree Software的公司擔(dān)任庫存控制經(jīng)理，但當(dāng)時幾乎所有事情都被視為庫存管理——裝卸卡車、發(fā)貨、處理退貨。在最初的幾個月里，我意識到?jīng)]有任何事情是自動化的。當(dāng)時一切都是電子表格處理的，我開始學(xué)習(xí)編程，并開始編寫一些應(yīng)用程序，但我感到厭倦了。我想，‘這毫無意義，既然可以購買，為什么我要自己構(gòu)建呢？’于是，我與Manhattan Associates達成了一項關(guān)于運輸和倉庫管理系統(tǒng)的交易，并簽訂了一份我沒有簽署權(quán)限的合同?！?/span>
雖然他沒有因為越權(quán)而被解雇，但首席財務(wù)官Teri McEvily（特麗·麥克埃維利）提醒他，他違反了公司政策，如果軟件不能正常工作，他肯定會被解雇。Mahon（馬洪）與IT部門密切合作，共同幫助Manhattan Associates開發(fā)了他們最初的高容量運輸系統(tǒng)之一。在接下來的幾年里，他繼續(xù)在下午或晚上幫助IT部門，同時在倉庫全職工作。
1999年，PeachTree被Sage Group收購時，IT部門正在進行SAP實施。McEvily（麥克埃維利）負(fù)責(zé)北美地區(qū)的SAP實施，隨后是全球范圍內(nèi)的實施。她讓Mahon（馬洪）參與實施，因為他是一位供應(yīng)鏈專家。
Mahon（馬洪）說：“我自愿加入并轉(zhuǎn)入數(shù)據(jù)遷移領(lǐng)域，因為那里一團糟，而且沒有人有數(shù)據(jù)遷移經(jīng)驗，包括我在內(nèi)。盡管如此，Teri（特麗）讓我把它搞定，因為那里情況非?；靵y。所以我召集了一些SQL和數(shù)據(jù)專家，我們一起坐下來解決問題。突然間，我們開始用SAP數(shù)據(jù)服務(wù)做一些事情，這些事情可能連Deloitte（德勤）和SAP都不知道可以做到。我開始逐漸承擔(dān)各種SAP相關(guān)的工作，哪里有需要，我就填補空白，比如在平臺上運行安全檢查。我越是陷入技術(shù)問題，就越享受這種挑戰(zhàn)，我熱愛混亂。”
與此同時，他的工作范圍擴大到管理業(yè)務(wù)團隊與服務(wù)臺和基礎(chǔ)設(shè)施之間的關(guān)系。事實上，Mahon（馬洪）和Sage團隊對SAP環(huán)境進行了虛擬化，這在行業(yè)內(nèi)是首創(chuàng)。當(dāng)他們告訴SAP他們正在做的事情時，SAP明確告訴他不要這么做，理由是這行不通。
Mahon（馬洪）說：“我們在數(shù)據(jù)中心的虛擬服務(wù)器上安裝了SAP，SAP公司告訴我們不要這么做，但我們想不出為什么不能這么做，因為這會為我們節(jié)省大量的資金和精力，它運行得很好。在接下來的幾年里，我開始與SaaS平臺Salesforce和Zuora合作，這讓我形成了我的構(gòu)建與購買的心態(tài)。這正是我們開始轉(zhuǎn)向云端的時期，這一轉(zhuǎn)變是由CIO（首席信息官）主導(dǎo)的。我們是早期采用者，我只是覺得這是未來的趨勢。在SAP實施完成后，我開始參與業(yè)務(wù)分析，我記得有一天我對Teri（特麗）說，‘你知道嗎，我有點生氣。我已經(jīng)變成了一個樣樣都懂一點但什么都不精通的人，而組織里的其他人則各自擁有IT領(lǐng)域的特定部分?！?/span>
McEvily（麥克埃維利）告訴Mahon（馬洪），他的看法是錯誤的。他之所以陷入這種局面，是因為他是她和其他人唯一可以信任來解決問題的人。（事實上，他最喜歡的一個獎項是在SAP實施10年后頒發(fā)的。所有參與部署的約200人都提名了Mahon（馬洪）獲得“當(dāng)事情出錯時該找誰”的獎項。）
Mahon（馬洪）在Sage Group工作了20多年，一路升遷至IT總監(jiān)，最終成為IT和商業(yè)應(yīng)用的高級總監(jiān)。此后，他在Vonage擔(dān)任過多個職位，從商務(wù)服務(wù)總監(jiān)到最終的全球和IT業(yè)務(wù)應(yīng)用高級副總裁，然后在2020年加入Werner擔(dān)任執(zhí)行副總裁和首席信息官。
Mahon（馬洪）說：“當(dāng)我擔(dān)任總監(jiān)、副總裁、高級副總裁和首席信息官等職位時，我意識到，之前被到處踢來踢去，從一個領(lǐng)域到另一個領(lǐng)域，從一個問題到另一個問題，從一個危機到另一個危機，實際上是一件好事。這意味著我對網(wǎng)絡(luò)安全和基礎(chǔ)設(shè)施有所了解，我管理過開發(fā)團隊和服務(wù)中心，我還與所有不同的業(yè)務(wù)部門合作過：營銷、銷售、呼叫中心、會計、財務(wù)、人力資源，等等。所以，當(dāng)我坐下來與任何人進行IT對話時，我在一定程度上都經(jīng)歷過他們所做的事情?！?/span>
一、沿途學(xué)到的重要經(jīng)驗教訓(xùn)
規(guī)劃在商業(yè)中被認(rèn)為是至關(guān)重要的，它能讓企業(yè)以一種可預(yù)測的方式持續(xù)向前發(fā)展，但Mahon（馬洪）并不相信傳統(tǒng)的年度和長期規(guī)劃。這種規(guī)劃需要投入大量時間來制定一個完美的計劃，然后去執(zhí)行。
Mahon（馬洪）說：“不要過于沉迷于規(guī)劃。你有一個計劃，但它應(yīng)該是相當(dāng)寬泛且開放的。北極星（目標(biāo)）是模糊的，它永遠(yuǎn)不會是一個精準(zhǔn)的點，因為你需要關(guān)注周圍正在發(fā)生的一切。你應(yīng)該確切知道接下來兩到三個月你要做什么，從三個月到六個月，你對你要做的事情應(yīng)該有一個很好的想法，但要準(zhǔn)備好改變。從六個月到九個月甚至一年，我會等到三個月后才去關(guān)注它，因為技術(shù)和業(yè)務(wù)需求變化很快。”
這也是為什么他認(rèn)為首席信息官的角色更多是變革管理，而不是技術(shù)管理。
Mahon（馬洪）說：“業(yè)務(wù)人員和IT人員會圍坐在一起，討論解決方案如何運作達成一致。你必須真正專注于變革管理，專注于你的客戶想要什么，然后去實施。如果你發(fā)現(xiàn)了一個問題，就去承擔(dān)它，解決它，并對此負(fù)責(zé)，即使這不是你的問題。因為你解決后，所有人都會忘記它。”
他還建議跳過自助和領(lǐng)導(dǎo)力書籍，因為這些書是“廢話”。
Mahon（馬洪）說：“好主意大多是常識。說實話，我不認(rèn)為有什么好的自助書籍。相反，我有一個領(lǐng)導(dǎo)力教練，他也是我的心理健康教練。書籍試圖讓你改變自己，但這行不通，做你自己。我的領(lǐng)導(dǎo)力教練指出我的缺點，其中90%我早已知道。他的哲學(xué)是不要試圖修正缺點，而是要正視缺點，例如，我有意識地避免直接表達自己的觀點?！?/span>
他還說，對于首席信息官來說，建立信任和信譽至關(guān)重要，因為這就是這份工作的本質(zhì)。
Mahon（馬洪）說：“技術(shù)往往不受信任，因為它并不總是奏效。如果你是新任首席信息官，那就選擇一些小的勝利，因為它們會產(chǎn)生重大影響。建立朋友關(guān)系并影響他人很重要，但你也必須讓人們知道你不是軟弱的，你會做對組織有利的事情，而不是取悅眾人。你必須有一個關(guān)于技術(shù)的理念，并且忠于這個理念，因為你肯定會遇到阻力。此外，永遠(yuǎn)不要低估圍繞董事會會議、財報電話會議和審計委員會會議必須做的治理工作。我希望我為這些做好了準(zhǔn)備，因為這需要大量的工作。”
最后，學(xué)會講述一個有說服力的故事。
Mahon（馬洪）說：“我不能走進一個房間就說，‘我們要實施Salesforce Mastermind，因為它是最好的技術(shù)。你必須能夠解釋為什么，它的價值在哪里，以及為什么它會讓他們的生活更輕松。你要以一種讓人們尊重和理解的方式講述戰(zhàn)略背后的‘為什么’。你希望人們看到你有一種富有同理心的交流方式，并且你理解他們在做什么。我過去是一個強硬派，告訴人們我們就是要這么做，我不聽你的反對意見。雖然我有時會回到那個舊模式，但我會糾正自己。相反，我會說，‘是的，我聽到了你的意見，讓我們一起討論，找出解決辦法。’”
二、把冒名頂替綜合征留在門外
Mahon（馬洪）有時會想自己是怎么成為執(zhí)行副總裁兼首席信息官的，尤其是考慮到他沒有大學(xué)學(xué)位。在學(xué)習(xí)了一年的聚合物科學(xué)和塑料工程之后，他獲得了綠卡并移居美國。
Mahon（馬洪）說：“這是一段瘋狂的旅程，我做了許多我從未想過會做的事情，過上了我從未預(yù)料到的生活。偶爾，當(dāng)我走進一個房間，與高管團隊、高管或真正聰明的人會面，他們都在聽我說話時，我內(nèi)心會想，他們是不是瘋了。然后我會反過來想，認(rèn)識到我有資格站在這里說話。我之所以能有今天，都要歸功于Teri（特麗），她收我為徒，成就了我的職業(yè)生涯。她在我身上看到了一些東西——事實上，她過去常常叫我‘未經(jīng)雕琢的鉆石’。和她一起工作大約10年后，我在一次會議上表現(xiàn)得像個老板。她說：‘今天你就是那顆鉆石，你不再未經(jīng)雕琢了。’這是我職業(yè)生涯中最美好的時刻之一，因為她告訴我我很出色。我對她非常敬重，我聽從了她給我的每一條建議，并且我很高興我做到了。”
作者：Lisa Morgan（麗莎·摩根）
譯者：木青
好的，這是對Werner Enterprises首席信息官Daragh Mahon（達拉赫·馬洪）訪談文章的概述總結(jié)。
Werner Enterprises的執(zhí)行副總裁兼首席信息官Daragh Mahon（達拉赫·馬洪）的職業(yè)生涯，是一段從職業(yè)卡車司機到財富1000強公司IT領(lǐng)導(dǎo)者的非凡旅程，其成功的核心秘訣在于一種根深蒂固的特質(zhì)：主動發(fā)現(xiàn)并解決無人認(rèn)領(lǐng)的“混亂”問題。正是這種在供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)遷移、系統(tǒng)虛擬化等多個領(lǐng)域“哪里有需要就去哪里”的救火經(jīng)歷，讓他積累了橫跨業(yè)務(wù)與技術(shù)的廣博知識，并贏得了領(lǐng)導(dǎo)層“當(dāng)事情出錯時該找誰”的最終信任?；诖?，Mahon形成了一套務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)：他反對沉迷于完美的長期規(guī)劃，主張保持計劃的靈活性；認(rèn)為CIO的角色更多是變革管理而非技術(shù)管理；并強調(diào)通過解決一個個小的勝利來逐步建立信任，以及用富有同理心的故事來溝通戰(zhàn)略背后的“為什么”。因此，Mahon的經(jīng)歷證明，通往頂尖CIO的道路，并非由傳統(tǒng)的職業(yè)階梯鋪就，而是由一次次主動承擔(dān)責(zé)任、解決跨領(lǐng)域復(fù)雜問題的實戰(zhàn)經(jīng)驗鍛造而成，最終沉淀為一種融合了技術(shù)洞察、業(yè)務(wù)理解和人性化溝通的獨特領(lǐng)導(dǎo)力。
成功的CIO，不是規(guī)劃出來的，而是在解決一個個無人認(rèn)領(lǐng)的混亂問題中“打”出來的。
