打造并領(lǐng)導(dǎo)一支具有韌性的技術(shù)組織、引領(lǐng)雄心勃勃的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、并一次又一次地交付顛覆性價值，需要具備什么條件？對于真正卓越的CIO而言，一切都始于人。
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在過去三年里，我非常有幸能與業(yè)內(nèi)一些頂尖的CIO坐下來，在Tech Whisperers播客和本專欄中進(jìn)行坦誠的對話。這些高管們打開了他們的領(lǐng)導(dǎo)力劇本，分享了他們職業(yè)生涯中的經(jīng)驗教訓(xùn)，這些經(jīng)驗合在一起，為在IT領(lǐng)域取得卓越成就，照亮了一條清晰的道路。
在這些對話中，一個共同的關(guān)鍵主題是“發(fā)展技術(shù)的人性化一面”的重要性，這是我們公司Ouellette & Associates早在1984年就提出的一個短語，當(dāng)時在IT界人們還很少談?wù)撨@個話題。幸運(yùn)的是，有足夠多有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者“領(lǐng)會”了這一點(diǎn)，幫助推動了這一信息的傳播，而現(xiàn)在，40多年后，發(fā)展人性化一面的理念似乎近乎具有預(yù)言性。根據(jù)周圍最優(yōu)秀的CIO們的經(jīng)驗，它無疑從未像現(xiàn)在這樣重要。
自2022年以來，本專欄最受歡迎的訪談包括我與Unisys首席技術(shù)官Dwayne Allen、柯林斯航空航天公司數(shù)字技術(shù)副總裁兼首席信息官M(fèi)ona Bates、聯(lián)邦快遞首席信息官Rob Carter、雅培全球首席信息官兼業(yè)務(wù)與技術(shù)服務(wù)副總裁Sabina Ewing、CIO傳奇人物Andi Karaboutis以及NTT Data北美首席信息官Barry Shurkey的對話。這六次訪談背后貫穿著三個明確的主題：
以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力：卓越的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道，只有當(dāng)人們感到被看見、被投資、被賦能時，技術(shù)才能規(guī)?；?。這就是為什么他們將“人”作為其戰(zhàn)略的第一支柱。
業(yè)務(wù)價值導(dǎo)向：他們抵制“閃亮新物綜合征”，專注于將技術(shù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系起來并驅(qū)動成果。他們不是在尋求在決策桌上占有一席之地；他們正在引領(lǐng)對話，因為他們已經(jīng)贏得了業(yè)務(wù)同事的信譽(yù)和信任。
有意識的溝通和文化建設(shè)： 他們是講故事的人和文化建設(shè)者，他們認(rèn)識到，沒有創(chuàng)造一個引人入勝的愿景并將每個人都帶上船來執(zhí)行宏大、大膽的議程，就無法成就偉大的事業(yè)。
這些訪談提醒我們，技術(shù)/數(shù)字的敏銳度只是入場券。沒有這些硬實(shí)力，沒有人能坐上CIO或CTO的位置。而區(qū)分卓越領(lǐng)導(dǎo)者——那些創(chuàng)造持久影響的人——的，正是人性化一面的差異化因素。
以下是我們系列中這六篇“精選”訪談的亮點(diǎn)。非常感謝所有慷慨分享他們的見解、領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)、經(jīng)驗教訓(xùn)和建議的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。
Barry Shurkey，NTT Data北美首席信息官
Dan Roberts對Barry Shurkey說： 我們都對發(fā)展‘技術(shù)的人性化一面’充滿熱情。為什么這種以人為本的方法對您很重要？它具體是什么樣的？
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對你的員工隊伍采取戰(zhàn)略性眼光，對你的整體成功至關(guān)重要。具體到我作為CIO的角色，我相信IT由三樣?xùn)|西組成：人、技術(shù)和流程。如果你投資于人，那么技術(shù)和流程就會水到渠成。因為當(dāng)你將人置于戰(zhàn)略的最前沿時，他們會為你處理好技術(shù)，他們會讓業(yè)務(wù)流程為你服務(wù)。
每當(dāng)我開始任何與IT相關(guān)的事情時，我總是先投資于人。這包括很多方面：確保我們擁有所需角色應(yīng)具備的正確技能和能力；為個別團(tuán)隊成員量身定制學(xué)習(xí)和發(fā)展計劃；創(chuàng)造交叉培訓(xùn)、跨職能輪崗、晉升和職業(yè)成長的機(jī)會。任何與我將如何完成工作相關(guān)的事情，無論是工具更新、再培訓(xùn)、技能提升還是溝通，我都首先投資于人。
Sabina Ewing，雅培公司業(yè)務(wù)與技術(shù)服務(wù)高級副總裁兼首席信息官
對Sabina Ewing說： 您在員工隊伍戰(zhàn)略方面非常有意識。為什么您決定將其作為您整體戰(zhàn)略的第一支柱？
它之所以是第一，是因為我無法獨(dú)自完成這一切，所以我需要確保我投資于那些真正能實(shí)現(xiàn)它的人。另一部分是我們正在追求的大膽轉(zhuǎn)型和我們提出的戰(zhàn)略會議。我的口頭禪是，我為贏而戰(zhàn)。因此，我需要我的績效分布曲線向右傾斜。也因此，我不僅要投資或雇傭人；我必須投資于我今天擁有的人。我們的一位合作伙伴提到，從外部引進(jìn)一個人到公司，并讓他們達(dá)到一定的能力和運(yùn)營水平，其成本是投資于現(xiàn)有人員的六倍。
這也關(guān)乎創(chuàng)造一種績效文化。當(dāng)我們想到頂尖運(yùn)動員時，當(dāng)他們與其他杰出個體一起比賽時，他們會提升自己的水平。你和你花最多時間相處的五個朋友一樣優(yōu)秀，所以當(dāng)他們在追求卓越時，你也會做同樣的事情。每個人都關(guān)注高潛力人才和處理表現(xiàn)最差的人，但對我來說，要向右傾斜，我必須將所有處于中間的人在能力方面提升到一個不同的位置。
Mona Bates，柯林斯航空航天公司數(shù)字技術(shù)副總裁兼首席信息官
對Mona Bates說： 您正在對您的員工進(jìn)行哪些投資，以便為他們的未來做好準(zhǔn)備，同時也使柯林斯成為一個首選的數(shù)字化雇主？
我深信，沒有優(yōu)秀的人才和一支高度敬業(yè)、相信使命并清楚理解我們試圖完成的目標(biāo)的統(tǒng)一團(tuán)隊，任何事情都是不可能的。沒有這個，我們無法成功。隨之而來的是投資于我們員工的責(zé)任。我們有一個持久的目標(biāo)——一個多年來一直在我目標(biāo)清單上的目標(biāo)——即吸引、保留和發(fā)展人才。每一年我們都會在這個目標(biāo)下發(fā)展路線圖和舉措。
舉個例子，今年我們啟動了一個名為“技術(shù)軌道”（Tech Tracks）的項目……我們能夠提名大約十二位閃耀之星——我們未來的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者——進(jìn)入一個隊列。該項目讓他們有機(jī)會在日常工作中投入時間來發(fā)展新的技術(shù)技能。它讓他們有機(jī)會參與到他們在日常工作中不一定能接觸到的項目。它還讓他們有機(jī)會跟隨其他技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)。那種在職學(xué)習(xí)和刻意的知識轉(zhuǎn)移是該項目的一大特色。它源于我們說，讓我們自己開始吧。讓我們找到新的、有創(chuàng)意的方式來投資和幫助發(fā)展我們的員工。
我們還加倍投入了我們的院士計劃（Fellows program）。我來到柯林斯時，我們只有一位院士，他多年來一直試圖為該項目注入更多活力，我想，為什么不呢？這怎么可能不是一個焦點(diǎn)呢？數(shù)字化作為一個技術(shù)職能，需要更積極地參與到院士計劃中。所以，我們再次與我們的工程副總裁合作。去年我們新增了四位院士，而且后備人才隊伍很深厚。
發(fā)展我們的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，以及我們未來的人才領(lǐng)導(dǎo)者，是極其重要的。
Dwayne Allen，Unisys高級副總裁兼首席技術(shù)官
對Dwayne Allen說： 您作為高管成功的關(guān)鍵在于您能夠交付您所描述的‘無邊界或限制的價值’。您能談?wù)動斜ж?fù)的領(lǐng)導(dǎo)者如何學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)嗎？
我視其為多維度能力，但它始于核心。你必須從我們的IT專業(yè)知識開始，因為那是我們被雇傭的原因，所以你必須擅長你所做的事情，這包括緊跟潮流，從云到網(wǎng)絡(luò)安全再到ChatGPT或任何當(dāng)時相關(guān)的新興趨勢。你必須熟悉你的業(yè)務(wù)以及IT如何能幫助他們實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
接下來是行業(yè)經(jīng)驗。我曾在四個行業(yè)工作過，但在微軟期間，我服務(wù)了更多行業(yè)——例如，醫(yī)療保健和零售業(yè)。所以，IT專業(yè)知識與各種行業(yè)經(jīng)驗捆綁在一起，這使我們能夠真正理解價值可以以不同方式交付，因為你正在利用你在一個行業(yè)學(xué)到的東西，并將其帶到下一個行業(yè)。所以，當(dāng)我從銀行業(yè)轉(zhuǎn)到制造業(yè)，學(xué)習(xí)在供應(yīng)鏈、庫存、銷售、市場推廣方式、保修等方面的差異時，我感受到了一種不同類型的成長。
下一層是有點(diǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。所以，這不僅僅是我的IT專業(yè)知識和我所處的行業(yè)，還關(guān)乎這如何能催生原創(chuàng)思想和想法。有時業(yè)務(wù)部門的其他人不會期望IT高管有這些想法，但你現(xiàn)在知道得足夠多，可以說，‘我們?yōu)槭裁床豢紤]這樣做呢？’也許你最初得不到贊譽(yù)，但你開始認(rèn)識到，我這腦子里不只有IT的東西。所以，這是在發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向。同樣，處于正確的環(huán)境中有助于實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，所以我很幸運(yùn)能在Unisys，特別是在我們新品牌的活力下。
最后一部分是商業(yè)頭腦，這時你開始說業(yè)務(wù)的語言。你開始用他們的術(shù)語與他們交談——起初這會讓他們感到意外，因為他們會期望你談?wù)摷夹g(shù)特性和性能，但當(dāng)你開始談?wù)撲N售、利潤率和客戶保留率時，你正在建立一種更深的聯(lián)系。
對Mona Bates說： 為什么首先以商業(yè)領(lǐng)袖的身份出現(xiàn)，其次才是技術(shù)領(lǐng)袖，這一點(diǎn)很重要？
作為CIO，這是一個很好的機(jī)會，可以為業(yè)務(wù)最需要的挑戰(zhàn)帶來解決方案。只要將需求所在之處聯(lián)系起來，投資就更容易被證明是合理的，因為我們不是為了技術(shù)而投資。我們投資是為了解決一個業(yè)務(wù)問題。如果我們能將這些點(diǎn)聯(lián)系起來并清晰地闡述價值，那么要證明和推銷這個想法和商業(yè)案例就容易一些。
但這并不總是容易的。在某些情況下，我們需要優(yōu)先考慮其他投資。所以同樣重要的是要認(rèn)識到，也許這個想法需要為一個優(yōu)先級更高或能驅(qū)動最高價值的另一個想法讓路。在我們優(yōu)先投資以驅(qū)動最高成果的地方，這是一個持續(xù)的權(quán)衡。
這種能力的建立來自于重復(fù)。我曾被多次告知‘不’。當(dāng)想法很強(qiáng)大時，你必須堅持不懈，如果人們不認(rèn)同你的方式，也許你沒有像應(yīng)該的那樣清晰地溝通商業(yè)案例；所以再試一次。但你也必須理解，因為其他優(yōu)先級，有時它就是行不通。這是一個權(quán)衡，我們每次提出一個大想法時都會有所進(jìn)步。
傳奇CIO Andi Karaboutis
對Andi Karaboutis說： 您是如何在您領(lǐng)導(dǎo)的那些大型、全球分散的組織中進(jìn)行戰(zhàn)略溝通的？
保持簡單。詳細(xì)說明步驟，與“為什么”聯(lián)系起來，并持續(xù)保持聯(lián)系。一個很好的例子是我們播客中談到的，我在National Grid開始做的“周一分鐘會”（Monday Minute）。無論我身在何處，每個星期一我都會拿起手機(jī)，錄制一個一到兩分鐘的視頻，講述上周發(fā)生了什么——我們在哪里，祝賀任何關(guān)鍵的發(fā)布，諸如此類。我在National Grid的六年里，即使在非洲狩獵時，我也只錯過了一兩次周一分鐘會。
目標(biāo)是保持聯(lián)系，讓人們知道我在那里，雖然有層級和地域?qū)⑽覀兊娜粘ｊP(guān)系隔開，但我希望你知道正在發(fā)生什么。真實(shí)性、透明度和建立聯(lián)系，這些都是我渴望的東西，因此，我也努力給予。這是一種承諾，但人們會期待它。我離開時，他們做了一個‘Andi的周一分鐘會，從非洲到南極洲’的合輯。
Rob Carter，聯(lián)邦快遞（FedEx）執(zhí)行副總裁兼首席信息官
對Rob Carter說： 您談到技術(shù)是一個關(guān)于人的業(yè)務(wù)。您能詳細(xì)說明這一點(diǎn)以及這種強(qiáng)調(diào)是如何產(chǎn)生的嗎？
我很早就清楚地認(rèn)識到，大多數(shù)技術(shù)專家和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的問題在于，他們認(rèn)為對話的全部內(nèi)容就是后臺機(jī)器的速度和參數(shù)。那從來不是對話的全部內(nèi)容。那些只是促成因素。成就偉大的事業(yè)，總是需要人。
當(dāng)我在學(xué)習(xí)和成長為一名經(jīng)理，最終成為一名總監(jiān)時，我意識到這些人沒有任何樂趣。所以在一個星期五，我們會說，‘帶上你的家人，’然后我們會有300人參加一個大型野餐，打排球，跳Macarena舞。我們會去釣魚，我們會有保齡球聯(lián)賽，我們會為人們慶祝。
我信條的開頭是‘努力工作’，但接下來的部分是‘過一種平衡的生活’。人們對此有共鳴。直到今天，當(dāng)你看到我稱之為一般到 subpar（低于標(biāo)準(zhǔn)）的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者時，這仍然是真的。他們太專注于技術(shù)了。他們沒有專注于那些實(shí)現(xiàn)這一切的人。
這有點(diǎn)像你我之間關(guān)于兩位CIO故事的對話，其中一位在他前進(jìn)的道路上留下一堆尸體，也許暫時能取得一些成就，但那并不持久。如果我有幸成為另一位CIO的榜樣，那么這句話就成了其中最重要的一部分。這是一個關(guān)于人的業(yè)務(wù)，它也包括那些外部關(guān)系。這是我從Dennis [Jones，Carter在FedEx的前任]那里學(xué)到的，因為我之前有幾個老板說，‘你根本不需要浪費(fèi)時間和這些供應(yīng)商交談?！?/span>嗯，他們也是人，他們實(shí)際上有好主意，他們的公司之所以如此有影響力，是因為他們正在改變世界。
對Barry Shurkey說： 您是我們行業(yè)中許多現(xiàn)任和后起之秀領(lǐng)導(dǎo)者的靈感和導(dǎo)師。關(guān)于成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，您想給他們留下的一條建議是什么？
記住，領(lǐng)導(dǎo)力是一個機(jī)會，你正在選擇扮演這個角色?？紤]到這一點(diǎn)，我總是想起米勒上尉在《拯救大兵瑞恩》最后一場戲中對瑞恩士兵說的話：‘Earn this. Earn it.’（贏得它，要對得起它。）如果你每天都以這種方式對待領(lǐng)導(dǎo)力，你將會為你的團(tuán)隊和客戶取得成功。同樣重要的是，它會給你作為領(lǐng)導(dǎo)者帶來如此多的快樂和滿足感，你會想，我等不及要開始新的一天了。
此外，真正成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，歸結(jié)為擁有情商，在你與團(tuán)隊成員的每一次互動中都全力以赴，并與你的業(yè)務(wù)部門建立成功的合作伙伴關(guān)系。最后我想對他們說的是：在做的過程中享受樂趣。人們喜歡圍繞著能創(chuàng)造積極能量的領(lǐng)導(dǎo)者。
【核心命題：是什么造就了傳奇CIO？】
在當(dāng)今技術(shù)能力已成為CIO（首席信息官）“入場券”（table stakes）的時代，是什么特質(zhì)將優(yōu)秀的IT領(lǐng)導(dǎo)者，與那些能夠持續(xù)交付顛覆性價值、并被業(yè)界銘記的“傳奇人物”區(qū)分開來？通過對Unisys、柯林斯航空、聯(lián)邦快遞、雅培、NTT Data等多位頂尖CIO和CTO的深度訪談，文章揭示了答案：從優(yōu)秀到卓越的飛躍，其關(guān)鍵差異化因素不在于技術(shù)本身，而在于“發(fā)展IT的人性化一面”。
【三大支柱：人、價值與文化】
這些傳奇IT領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道，可以歸結(jié)為三大共同的、以人為核心的支柱。首先，是“以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力”。他們堅信，IT由“人、技術(shù)、流程”三要素構(gòu)成，而投資于“人”是第一位的。通過為員工量身定制發(fā)展路徑、創(chuàng)造交叉培訓(xùn)和晉升機(jī)會，他們深知，當(dāng)人被置于戰(zhàn)略核心時，技術(shù)和流程問題便會迎刃而解。其次，是堅定的“業(yè)務(wù)價值導(dǎo)向”。他們拒絕“閃亮新物綜合征”，堅持將每一項技術(shù)投資都與解決真實(shí)的業(yè)務(wù)問題掛鉤，并用業(yè)務(wù)的語言（如銷售、利潤率、客戶留存）與同行溝通，從而從一個技術(shù)支持者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐I(lǐng)業(yè)務(wù)對話的戰(zhàn)略伙伴。最后，是“有意識的溝通與文化建設(shè)”。他們是卓越的故事講述者和文化締造者，通過如“周一分鐘會”等簡單、真實(shí)、持續(xù)的溝通方式，將龐大、分散的全球團(tuán)隊凝聚在共同的愿景之下，并營造出一種鼓勵努力工作，也珍視平衡生活的積極氛圍。
【結(jié)論與啟示：傳奇源于人性】
因此，技術(shù)和數(shù)字的敏銳度只是成為CIO的基礎(chǔ)。而那些能夠創(chuàng)造持久影響的傳奇CIO，其共同特質(zhì)是，他們不僅是技術(shù)專家，更是卓越的團(tuán)隊建設(shè)者、商業(yè)戰(zhàn)略家和文化塑造者。他們深刻地認(rèn)識到，技術(shù)只是促成因素，而偉大的技術(shù)成就，最終是由那些感到被看見、被投資、被賦能、被激勵的“人”所創(chuàng)造的。正如其中一位領(lǐng)導(dǎo)者所言，IT的本質(zhì)，終究是一項關(guān)于人的事業(yè)。
是什么造就了傳奇CIO（首席信息官）？文章通過對多位頂尖CIO的訪談，揭示了技術(shù)能力之外的三大共同支柱：以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)價值導(dǎo)向，以及有意識的溝通與文化建設(shè)。從優(yōu)秀到卓越的關(guān)鍵，不在于技術(shù)本身，而在于發(fā)展IT的人性化一面。傳奇CIO不僅是技術(shù)專家，更是卓越的團(tuán)隊建設(shè)者、商業(yè)戰(zhàn)略家和文化塑造者，他們深知偉大的技術(shù)成就最終是由人創(chuàng)造的。
傳奇CIO的領(lǐng)導(dǎo)力劇本：投資于人，人會搞定技術(shù)；說業(yè)務(wù)的語言，業(yè)務(wù)會為你敞開大門；講好團(tuán)隊的故事，團(tuán)隊會為你創(chuàng)造傳奇。
專業(yè)書籍/文獻(xiàn)推薦
書籍名稱：The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership(中譯：《CIO的悖論：與IT領(lǐng)導(dǎo)力的矛盾作斗爭》)
作者：Martha Heller (瑪莎·海勒，多篇訪談的作者)
推薦理由：書中深刻探討了CIO角色固有的矛盾性，例如既要控制成本又要推動創(chuàng)新，既要保障穩(wěn)定又要引領(lǐng)變革。這與本文中領(lǐng)導(dǎo)者們分享的、在多重壓力下尋找平衡的經(jīng)驗高度相關(guān)，為理解CIO的真實(shí)挑戰(zhàn)提供了權(quán)威視角。
有效鏈接：https://www.hellersearch.com/the-cio-paradox-book/
書籍名稱：Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action(中譯：《從“為什么”開始：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵每個人采取行動》)
作者：Simon Sinek (西蒙·斯涅克)
推薦理由：本文強(qiáng)調(diào)了“有意識的溝通與文化建設(shè)”以及“講故事”的能力。Sinek的這本書是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力與感召力的經(jīng)典之作，其“黃金圈”法則（Why-How-What）為CIO如何構(gòu)建引人入勝的愿景、將技術(shù)與業(yè)務(wù)的“為什么”清晰地傳達(dá)給團(tuán)隊和同事，提供了強(qiáng)大的理論工具。
有效鏈接：https://simonsinek.com/books/start-with-why/
書籍名稱：Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us(中譯：《驅(qū)動力：關(guān)于激勵我們的驚人真相》)
作者：Daniel H. Pink (丹尼爾·平克)
推薦理由：本文的核心是“以人為本”，強(qiáng)調(diào)投資于員工的成長與賦能。平克的這本書顛覆了傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”激勵理論，指出真正的內(nèi)在驅(qū)動力來自自主（Autonomy）、精通（Mastery）和目的（Purpose）。這為CIO如何設(shè)計工作環(huán)境、分配任務(wù)、制定發(fā)展計劃以真正激發(fā)頂尖人才的內(nèi)在動力，提供了科學(xué)依據(jù)。
有效鏈接：https://www.danpink.com/books/drive/
