資金不足的項目從一開始就沒有成功的希望，這就是為什么你需要與企業(yè)的首席財務(wù)官合作以確保項目的長期成功。
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啟動一項重要的新業(yè)務(wù)需要各種資源，其中最重要的就是資金。這就是為什么CIO（首席信息官）需要與企業(yè)的CFO（首席財務(wù)官）密切合作，以確保有足夠的資金來實現(xiàn)成功，即使最初的成本估算過于樂觀。
Technology Business Management Council（技術(shù)業(yè)務(wù)管理委員會）的執(zhí)行董事Matthew Guarini（馬修·加里尼）表示，如今技術(shù)對企業(yè)的重要性前所未有，而首席財務(wù)官們也敏銳地意識到了這一挑戰(zhàn)。該委員會是一個致力于推進技術(shù)業(yè)務(wù)管理的商業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者社區(qū)。他觀察到：“首席財務(wù)官們現(xiàn)在優(yōu)先考慮技術(shù)，而不是人才和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域，這表明戰(zhàn)略投資重點發(fā)生了顯著轉(zhuǎn)變，更加傾向于利用技術(shù)來推動增長和增加收入?！?/span>
Planview（項目規(guī)劃技術(shù)和服務(wù)提供商）的執(zhí)行副總裁Beth Weeks（貝絲·威克斯）表示，與首席財務(wù)官密切合作可以讓首席信息官將信息技術(shù)部門從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略推動者。她解釋說：“首席信息官需要能夠?qū)崟r了解交付過程中的摩擦、瓶頸和流程指標(biāo)，以便他們能夠呈現(xiàn)一個清晰的財務(wù)故事，幫助首席財務(wù)官看到哪些工作是有效的，哪些需要重新評估。”
一、互惠合作
Guarini（加里尼）表示，首席信息官可以通過提供技術(shù)投資是如何為整個企業(yè)（而不僅僅是信息技術(shù)部門）創(chuàng)造價值的全面透明度，來與首席財務(wù)官建立更緊密的伙伴關(guān)系。首席信息官還需要通過展示其投資在收入、生產(chǎn)力、創(chuàng)新、風(fēng)險降低、體驗和可持續(xù)性方面為企業(yè)帶來的價值，來消除技術(shù)支出的神秘性。憑借對技術(shù)價值及其驅(qū)動因素的更清晰理解，首席信息官可以幫助他們的首席財務(wù)官同行制定更好的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)股東價值，同時為優(yōu)化內(nèi)部交付提供更準(zhǔn)確的預(yù)算和預(yù)測。
IPB Partners（IPB 合伙人）的組織增長戰(zhàn)略家Uku S??t（烏庫·索特）建議，首席信息官應(yīng)該與首席財務(wù)官并肩工作，尤其是在項目資金方面。他說：“這不僅僅是理解技術(shù)，也是更多地了解更廣泛的金融世界。一旦首席信息官和首席財務(wù)官意見一致，資金決策就可以基于對投資回報和財務(wù)優(yōu)先事項的專業(yè)把握?！?/span>
二、建立聯(lián)盟
為了與首席財務(wù)官建立牢固的關(guān)系，首席信息官必須摒棄信息技術(shù)與財務(wù)部門之間的對立態(tài)度，轉(zhuǎn)而采用以業(yè)務(wù)為先的方法，S??t（索特）建議，第一步應(yīng)該是了解首席財務(wù)官的優(yōu)先事項——成本控制、風(fēng)險管理以及盈利能力，然后圍繞這些問題討論技術(shù)決策。
S??t（索特）回憶說，他個人曾通過向首席財務(wù)官展示信息技術(shù)項目如何對收入創(chuàng)造或成本節(jié)約產(chǎn)生積極影響而取得成功。他說：“例如，在討論云遷移項目時，我展示了它如何在不增加基礎(chǔ)設(shè)施支出的情況下擴展運營，我始終專注于通過使技術(shù)目標(biāo)與商業(yè)目標(biāo)一致來建立信任。”
三、實現(xiàn)平衡
Guarini（加里尼）表示，首席信息官在與首席財務(wù)官合作時犯的最大錯誤是未能理解對企業(yè)以及首席財務(wù)官而言真正重要的事項。這可能會導(dǎo)致首席信息官在執(zhí)行計劃時出現(xiàn)錯位，因為他們的策略并未幫助首席財務(wù)官實現(xiàn)其目標(biāo)。
盡管首席信息官付出了最大努力，但S??t（索特）觀察到，處理那些主要關(guān)注節(jié)省成本的首席財務(wù)官往往并不容易。他建議將討論的焦點放在價值上，而不是費用上。S??t（索特）說：“我曾遇到過首席財務(wù)官對某個項目當(dāng)下的成本非常癡迷，但我通過展示長期結(jié)果的優(yōu)勢改變了討論的方向。例如，在與一家對使用基于人工智能的客戶支持系統(tǒng)感興趣的客戶交談時，我專注于客戶服務(wù)的長期低成本以及在不增加員工數(shù)量的情況下服務(wù)更多客戶的可能性。”
四、最終思考
Weeks（周斯）表示：“最具成效的首席信息官與首席財務(wù)官的合作關(guān)系優(yōu)先考慮透明度和共同問責(zé)制。當(dāng)這兩個職能緊密協(xié)作時，企業(yè)可以在整個組織內(nèi)做出更具戰(zhàn)略性和信心的投資決策?！?/span>
Guarini（加里尼）說：“建立首席財務(wù)官與首席信息官之間的牢固合作關(guān)系是實現(xiàn)技術(shù)成功的關(guān)鍵。憑借首席信息官提供的正確數(shù)據(jù)和洞察，首席財務(wù)官可以對技術(shù)投資做出更明智的決策。”
S??t（索特）建議，人們永遠不會在所有事情上達成一致，但最重要的是保持對話。他說：“我總是確保與首席財務(wù)官保持定期聯(lián)系，不僅在討論資金時，而是在整個項目生命周期中都是如此。持續(xù)的溝通能夠建立長期的信任，雙方始終朝著一個共同的最終目標(biāo)前進。”
作者：John Edwards（約翰·愛德華茲）
在技術(shù)已成為企業(yè)增長核心驅(qū)動力的時代，資金不足的項目注定失敗，因此，CIO（首席信息官）與CFO（首席財務(wù)官）建立緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，已不再是可選項，而是確保IT項目成功的絕對必需品。要建立這種伙伴關(guān)系，CIO必須主動摒棄IT與財務(wù)的對立思維，其成功的關(guān)鍵在于：首先，深刻理解CFO的核心優(yōu)先事項（如成本控制、風(fēng)險管理）；其次，通過提供全面的透明度來消除技術(shù)支出的神秘性，將每一項技術(shù)投資與可衡量的業(yè)務(wù)成果（如收入增長、生產(chǎn)力提升）清晰地掛鉤；最后，在對話中，有策略地將焦點從短期“費用”轉(zhuǎn)向長期“價值”。通過這種以業(yè)務(wù)為先、持續(xù)溝通的協(xié)作，CIO能將IT部門從傳統(tǒng)的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?/span>戰(zhàn)略推動者”，而CFO則能基于更清晰的數(shù)據(jù)和洞察，做出更明智的技術(shù)投資決策，最終實現(xiàn)企業(yè)整體價值的最大化。
IT項目成功的秘訣：讓CFO不再將你的預(yù)算申請視為一份“支出賬單”，而是看作一份前景光明的“投資招股書”。
