標簽：?#DX數(shù)字化轉(zhuǎn)型?
此次，我們邀請到將在“Leadership Live Japan”登臺的嘉賓——株式會社荏原制作所執(zhí)行役CIO（首席信息官—信息通信擔當）小和瀬浩之先生，與我們分享他作為CIO的職業(yè)歷程、工作哲學、價值與魅力。【注：荏原制作所是一家日本的綜合性重工業(yè)公司，主要從事泵、渦輪機、工業(yè)系統(tǒng)、環(huán)境工程和精密儀器等產(chǎn)品的制造和銷售】
圖片提供：CIO.com
一、“IT變革要從現(xiàn)場開始”：一位用戶企業(yè)出身CIO的真實寫照
我大學畢業(yè)后加入了花王株式會社。在這家代表日本的消費品制造企業(yè)，我深耕了27年，主要在IT部門積累職業(yè)經(jīng)驗。作為系統(tǒng)部門的統(tǒng)括負責人，我扮演著一個“植根于現(xiàn)場的CIO”的角色，致力于將企業(yè)的IT戰(zhàn)略與一線現(xiàn)場緊密連接。
之后，我在驪?。↙IXIL）集團進一步深化了作為CIO的經(jīng)驗，現(xiàn)在則于荏原制作所擔任CIO。值得一提的是，我的職業(yè)背景并非來自IT供應商或咨詢公司，而是在用戶企業(yè)內(nèi)部擔任了超過十年的CIO。這種兼具現(xiàn)場感到經(jīng)營視角的特質(zhì)，讓我能夠作為一名實踐型IT領袖，持續(xù)為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型（DX）貢獻力量。
通過ERP實現(xiàn)可視化，徹底改變業(yè)績：我與SAP同行的30年軌跡
1995年，我在花王海外派駐期間首次導入了ERP（Enterprise Resource Planning / 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)：SAP），這成為我職業(yè)生涯的重大轉(zhuǎn)機。通過推進業(yè)務的“可視化”，當?shù)刈庸镜臉I(yè)績得到了戲劇性的改善。以這次成功體驗為開端，我將SAP的導入工作從亞洲推廣至歐美，最終覆蓋日本本土，實現(xiàn)了全球范圍的業(yè)務標準化與業(yè)績提升。
在這近30年里，我通過SAP始終貫徹的，不僅僅是系統(tǒng)導入，更是“業(yè)務變革”與“文化變革”。尤其印象深刻的是在美國的導入項目。單位的差異（磅 vs. 公斤）這一看似微不足道的細節(jié)，對現(xiàn)場而言卻是一道巨大的壁壘。每當此時，我都會親赴現(xiàn)場，通過反復對話，“告訴我你們的困擾”，與大家共同解決問題，從而建立起信賴關系。
日本企業(yè)與全球化企業(yè)在導入SAP的目的上存在根本性差異。對于全球化企業(yè)而言，導入SAP是實現(xiàn)業(yè)務標準化與全球一體化運營的手段；然而在日本企業(yè)，導入本身卻常常淪為目的。
正因如此，我深刻體會到“變革管理（Change Management）”的重要性。
其中，E&C（Education & Communication / 教育與溝通）尤為關鍵。從項目初期開始，就要堅持不懈地向每一位一線員工耐心解釋為何必須進行這場變革。對于那些二三十年如一日從事相同工作的人來說，改變工作方式是一場賭上一切的挑戰(zhàn)。因此，我們絕不能強加于人，而是必須采取共同思考、共同前進的姿態(tài)。
二、“可視化”的彼岸：ERP引領的全球經(jīng)營改革
“ERP并非單純的系統(tǒng)，而是一種經(jīng)營理念?！?/span>
這是我多年經(jīng)驗中得出的確信。ERP是一種旨在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營資源“全局最優(yōu)化”配置的思想體系，而SAP這樣的集成化企業(yè)核心業(yè)務系統(tǒng)，正是這一思想的具象化體現(xiàn)。
我首次導入SAP是在1995年，當時正值在花王的海外派駐期間。在那個銷售、生產(chǎn)、會計等系統(tǒng)各自為政的時代，ERP的導入使得各項業(yè)務得以實時聯(lián)動，業(yè)務的“可視化”水平瞬間躍升。
然而，ERP絕非簡單地裝個系統(tǒng)就萬事大吉。如果銷售、物流、生產(chǎn)、采購、會計等核心業(yè)務的水平?jīng)]有提升到一定標準，導入就不可能成功。換言之，導入ERP的過程，本身就是一次業(yè)務基礎能力的全面提升，也是一次企業(yè)文化的變革。
在我目前擔任CIO的荏原制作所，SAP的導入同樣被定位為“經(jīng)營改革”的一環(huán)。其目標是實現(xiàn)全球化經(jīng)營。為此，我們正在超過17個國家推進業(yè)務標準化，將被個人經(jīng)驗所固化的業(yè)務重新定義為標準流程，致力于提升全公司的業(yè)務水平。
但是，這個過程絕非坦途。尤其在日本企業(yè)，系統(tǒng)導入往往容易目的化，導致業(yè)務改革和文化變革被滯后處理。因此，我始終堅持向現(xiàn)場傳達“我們?yōu)楹我@樣做”，直面業(yè)務的本質(zhì)，致力于推動經(jīng)營本身的變革。
三、從被動IT到主動IT：海外派駐帶來的180度視角轉(zhuǎn)變與全局最優(yōu)化的力量
我的職業(yè)生涯始于花王的系統(tǒng)開發(fā)部。在國內(nèi)外作為IT負責人積累經(jīng)驗的過程中，尤其是在年輕時，我曾認為“把用戶部門提出的需求系統(tǒng)化就是我的工作”。這是一種所謂的“被動”姿態(tài)。
然而，一次海外派駐的經(jīng)歷，讓我的想法發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)變。在海外，很多情況下業(yè)務部門自己也說不清應該如何改善，這就要求IT部門必須主動發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和業(yè)務上的課題，并以系統(tǒng)為手段去解決。我深切地感受到，IT不應是被動的，而是作為經(jīng)營的伙伴，必須具備“主動進攻”的姿態(tài)。
在日本企業(yè)，業(yè)務部門的員工往往長期留在一個崗位，容易陷入“局部最優(yōu)化”的思維定式。而IT部門則處于一個橫跨全公司的位置，既能以“鳥之眼”俯瞰全局，又能以“蟲之眼”洞察細節(jié)邏輯，能夠同時擁有這兩種視角。
正因如此，IT部門理應成為引領全局最優(yōu)化的核心力量。我們必須貼近業(yè)務現(xiàn)場，同時積極學習其他公司的案例和行業(yè)動向，并主動提出建議。我本人也通過貫徹這種姿態(tài)，親身驗證了IT能夠進化為支撐經(jīng)營變革的“主動進攻型職能”。
我們進一步就CIO工作的價值、魅力，以及對領導力、IT領袖的有效建議等話題，對小和瀬先生進行了專訪。
1、關于CIO的價值與魅力：
CIO、CDO、CDXO……稱謂在不同企業(yè)各有不同，但對我而言，CIO就是“掌管數(shù)字技術的負責人”，是承擔經(jīng)營改革與業(yè)務改革的核心存在。時至今日，任何企業(yè)的變革都離不開數(shù)字的力量。因此，CIO不應僅僅是IT的管理者，而應是深度參與經(jīng)營，與業(yè)務部門共同描繪未來的“變革推動者”。
過去，是財務部門通過“掌握資金”而對全公司施加影響力；而今，IT部門則通過掌握“數(shù)據(jù)”而站到了能夠向經(jīng)營層建言獻策的位置。這也是CIO這一角色的巨大魅力所在。
然而，現(xiàn)實情況是，日本企業(yè)在IT應用方面比歐美的全球化企業(yè)落后了20到30年。歐美企業(yè)從上世紀90年代末到本世紀初，就已在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了業(yè)務標準化和數(shù)據(jù)的“可視化”。如今，他們已經(jīng)建立起一個只需點擊按鈕，就能實時掌握全球經(jīng)營數(shù)據(jù)的體系。
相比之下，許多日本企業(yè)的集團整體數(shù)據(jù)至今仍未整合，導致在海外市場的競爭力未能充分發(fā)揮。即便產(chǎn)品力很強，如果無法實現(xiàn)“可視化”，在這個時代就無法在全球市場立足。
正因如此，CIO的角色愈發(fā)重要。首先，要將全公司的數(shù)據(jù)“可視化”，構建起能夠高速運轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)的基礎。我堅信，這是未來日本企業(yè)在全球競爭中取勝的第一步。
2、關于領導力，成功的CIO（及管理層）需要具備什么？
那就是荏原制作所的創(chuàng)始人畠山一清先生所倡導的創(chuàng)業(yè)精神——“熱與誠”。這是一種“只要有激情（Passion）和赤誠之心（Dedication），任何困難都能克服”的信念。這種精神至今仍在每一位員工心中傳承，構成了企業(yè)文化的根基。
我自身也無論CIO的頭銜如何，始終將這份“熱與誠”作為工作的原動力。一個人的熱忱，會感染身邊的人，最終匯聚成驅(qū)動整個組織的力量。我懷著這樣的信念，始終站在變革的第一線。
當然，變革無法憑一己之力完成。但是，真摯的情感與誠實的行動，必將傳遞給周圍的人，喚起共鳴，最終形成巨大的浪潮，甚至改變企業(yè)的文化。我曾多次在現(xiàn)場親眼見證這種力量。
而今，我所珍視的是一種不為私利，而為“公”（社會大眾）服務的姿態(tài)。我懷著“想要讓公司變得更好，讓社會變得更好，讓日本更有活力”的炙熱情感，投入到每一天的工作中。
3、您對有志成為IT領袖的人有何建議？
我獲得作為IT領袖的視野，源于30歲時的一次海外派駐經(jīng)歷。當時我被派往亞洲的當?shù)胤止緭蜪T總監(jiān)，在有限的資源下，需要同時兼顧經(jīng)營與現(xiàn)場，通過IT來解決各種課題?；叵肫饋?，當時被賦予的職責，與今天我作為CIO的工作在本質(zhì)上并無二致。
海外派駐并不僅僅是業(yè)務經(jīng)驗的積累。那是在日本的常識不再通用的環(huán)境中，直面文化與價值觀的沖突，從而對自己思維方式和行為模式進行根本性反思的機會。通過這段經(jīng)歷，我切身體會到“全球化是要靠肌膚去感知的”。
在歐美企業(yè)，有一種很普遍的職業(yè)路徑：在地方分支機構積累了成功經(jīng)驗的人才，最終會晉升到總部的經(jīng)營層。我認為這非常合乎情理。因為作為經(jīng)營者的視野和判斷力，唯有通過現(xiàn)場的真實經(jīng)驗才能培養(yǎng)出來。
因此，我由衷地希望那些有志成為IT領袖的年輕人，一定要趁早去積累海外經(jīng)驗。在異國文化中獨立思考、主動行動、創(chuàng)造業(yè)績。這份經(jīng)歷，必將成為未來最寶貴的財富，并為你奠定通往全球化領導力的基石。
4、關于未來展望與中長期舉措：
荏原制作所自2008年以來，一直以名為“E-Plan”的三年期中期經(jīng)營計劃為軸心來推進經(jīng)營。然而，在2019年制定的“E-Plan2022”中，我們并未沿用傳統(tǒng)的線性思維，而是采用了從10年后的理想狀態(tài)出發(fā)進行逆向推導的“回溯規(guī)劃（Backcasting）”方法，并全新發(fā)布了長期愿景“E-Vision2030”。
這一愿景并不局限于銷售額、利潤等財務目標，而是更加重視社會價值的創(chuàng)造。例如，“為6億人提供安全飲用水”、“削減CO?排放量”等目標，正是荏原制作所這家支撐了社會基礎設施超過百年的企業(yè)，才能提出的、體現(xiàn)其存在意義的目標。
以這份長期愿景“E-Vision2030”為起點，我們構建并穩(wěn)步執(zhí)行了每個三年期計劃，最終，荏原制作所實現(xiàn)了連續(xù)4期刷新歷史最高利潤的佳績。
作為CIO，我希望能夠進一步加速這一良好勢頭，持續(xù)用數(shù)字的力量支撐經(jīng)營改革。
睿觀：
【核心挑戰(zhàn)/背景】： 文章深刻揭示了許多日本企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的共同困境：IT部門普遍處于被動響應業(yè)務需求的守勢，缺乏全局視角，導致系統(tǒng)導入本身淪為目的，而非推動經(jīng)營變革的手段。這種“局部最優(yōu)化”的思維定式，與“為了導入而導入”的項目文化，使得企業(yè)雖然擁有強大的產(chǎn)品力，卻因數(shù)據(jù)未能實現(xiàn)全球范圍的“可視化”與標準化，在國際競爭中步履維艱。小和瀬浩之先生的經(jīng)歷表明，這種滯后于歐美企業(yè)20-30年的IT應用現(xiàn)狀，已成為制約日本企業(yè)發(fā)揮全球競爭力的核心瓶頸。
【應對策略/核心論點】： 針對上述挑戰(zhàn)，小和瀬先生提出的核心策略是發(fā)動一場“源自現(xiàn)場的IT改革”，其核心是徹底重塑CIO與IT部門的角色定位。具體舉措包括：第一，將ERP（如SAP）的導入，從單純的系統(tǒng)工程升格為“經(jīng)營理念”的實踐，其根本目標是實現(xiàn)業(yè)務流程的“可視化”與全球標準化，從而提升整體業(yè)務基盤。第二，極度重視“變革管理”，特別是通過持續(xù)的E&C（教育與溝通），與一線員工建立信賴，共同推進變革，而非強壓執(zhí)行。第三，IT部門必須從被動的“訂單接收者”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹白兏锿苿诱摺?，利用橫跨全局的獨特優(yōu)勢，以“鳥之眼”和“蟲之眼”的結合，發(fā)現(xiàn)并解決經(jīng)營層面的問題，成為引領“全局最優(yōu)化”的核心力量。?
【結論與啟示/戰(zhàn)略價值】： 文章最終為CIO/CDO描繪了一條清晰的價值實現(xiàn)路徑：CIO的本質(zhì)是利用數(shù)字技術從根本上改變經(jīng)營。在數(shù)據(jù)成為新時代“權力核心”的背景下，CIO應像過去的財務主管掌控資金一樣，通過掌握數(shù)據(jù)來影響和驅(qū)動整個企業(yè)。成功的關鍵在于，將技術領導力與深植于企業(yè)文化（如“熱與誠”）的激情相結合，并積極倡導IT人才通過海外歷練獲得“肌感”的全球化視野。小和瀬先生帶領荏原制作所實現(xiàn)的業(yè)績增長雄辯地證明，當CIO真正成為經(jīng)營改革的伙伴與推動者時，IT將不再是成本中心，而是驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)長期愿景和持續(xù)增長的核心引擎。
面對日企IT被動且落后于全球的挑戰(zhàn)，荏原制作所CIO小和瀬浩之倡導“源自現(xiàn)場的IT革命”。他主張將ERP視為經(jīng)營改革工具以實現(xiàn)全局業(yè)務可視化，并通過深入的變革管理將IT部門從被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃幼兏锏囊?。此舉最終將CIO定位為利用數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)增長與全球競爭力的核心戰(zhàn)略伙伴。
?金句
未來的CIO不應再是業(yè)務需求的“系統(tǒng)翻譯官”，而應是手握數(shù)據(jù)藍圖、重構企業(yè)全球競爭力的“經(jīng)營建筑師”。
專業(yè)書籍/文獻推薦 (Professional Book/Literature Recommendations)
推薦以下三份極具價值的專業(yè)資料，以助您深化理解并制定行動策略：
書籍：《鳳凰項目：一個IT運維的傳奇故事》 (The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win)
作者：Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
推薦理由：這本小說以生動的故事形式，完美演繹了一家傳統(tǒng)企業(yè)的IT部門如何從混亂、被動、被業(yè)務部門詬病的“成本中心”，通過擁抱DevOps理念和敏捷文化，轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動業(yè)務價值、高效交付的“戰(zhàn)略伙伴”。它深刻呼應了小和瀬先生從“被動IT”到“主動IT”的轉(zhuǎn)型思想，是理解IT如何與業(yè)務真正融合的必讀之作。
網(wǎng)址：https://www.amazon.com/Phoenix-Project-DevOps-Helping-Business/dp/0988262592
書籍：《領導變革》 (Leading Change)
作者：John P. Kotter
推薦理由：小和瀬先生在訪談中反復強調(diào)“變革管理”的重要性。哈佛商學院教授約翰·科特是該領域的絕對權威。本書系統(tǒng)性地提出了成功的組織變革八步驟模型，從建立緊迫感、組建領導聯(lián)盟到將變革融入企業(yè)文化，為CIO/CDO在企業(yè)內(nèi)部推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型等重大變革項目提供了極具實踐指導意義的路線圖。
網(wǎng)址：https://www.kotterinc.com/book/leading-change/
行業(yè)報告：Gartner《2025年CIO和技術高管議程》 (Gartner CIO and Technology Executive Agenda)
機構：Gartner（高德納）
推薦理由：這份年度旗艦報告是全球CIO決策的重要參考。它基于對數(shù)千名CIO的調(diào)研，揭示了未來一年的首要業(yè)務重點、技術投資趨勢以及CIO角色的演變方向。閱讀此報告，可幫助您將小和瀬先生的個人實踐與全球宏觀趨勢進行對標，檢驗自身戰(zhàn)略的前瞻性，并獲取關于數(shù)據(jù)、AI、人才等關鍵議題的權威洞察。
網(wǎng)址：(通常Gartner官網(wǎng)會發(fā)布最新年度報告的登陸頁，以下為示例性鏈接，屆時請搜索最新年份)?https://www.gartner.com/en/information-technology/insights/cio-agenda
