CIO們常常在轉(zhuǎn)型舉措中發(fā)揮主導作用，但關(guān)于這是否是確保真正業(yè)務轉(zhuǎn)型而非僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型的最佳方法，存在著爭論。
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在談到轉(zhuǎn)型工作時，Ryan Downing 將他的CIO職位歸類為“一個賦能者”。 “我的團隊支持許多賦能性的能力，這些能力有助于推動增長和提升客戶體驗。我們常常幫助組織內(nèi)的人們聚集在一起，解決我們最大的挑戰(zhàn)，”他這樣描述自己和員工的角色?！拔矣X得當我能清晰地了解業(yè)務成果，并能與業(yè)務領(lǐng)導者并肩工作，共同規(guī)劃前進道路時，我處于最佳狀態(tài)?！?此外，Principal Financial Group的副總裁兼企業(yè)業(yè)務解決方案CIO Downing認為，“CIO應該是塑造可能性的一位強有力的合作伙伴，與業(yè)務部門協(xié)商，幫助定義[期望的業(yè)務]成果。從那里開始，CIO在與業(yè)務領(lǐng)導者合作、編排和執(zhí)行轉(zhuǎn)型，確保實現(xiàn)預期結(jié)果方面扮演著關(guān)鍵角色。”
他還將CIO職位視為一個挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和共同領(lǐng)導變革的角色。
為了說明這一點，他提到了過去一項旨在改變公司客戶體驗的舉措，其目標是創(chuàng)造一個更具凝聚力的體驗，以推動長期增長。 “我們與市場營銷、客戶體驗和多個業(yè)務部門的領(lǐng)導者密切合作，就一個清晰的成果達成了共識：為我們的客戶提升易用性，”他回憶道?！霸谀琼椗χ?，我發(fā)現(xiàn)自己挑戰(zhàn)了我們一些傳統(tǒng)的工作方式，包括我們?nèi)绾慰缃M織界限運作。在某些情況下，這意味著鼓勵我們的團隊走出他們通常的結(jié)構(gòu)，為我們的客戶提供更統(tǒng)一的東西。在其他情況下，這意味著推動我們的工程團隊采用能夠隨我們業(yè)務擴展的現(xiàn)代架構(gòu)?！?/span>
一、誰來推動轉(zhuǎn)型？
Ryan對CIO在轉(zhuǎn)型中所扮演角色的評估，觸及了一個持續(xù)進行的討論——對某些人來說是辯論——關(guān)于是IT應該推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型（DX），還是應該由另一位高管來主導。 鑒于企業(yè)對轉(zhuǎn)型的高度重視——以及轉(zhuǎn)型工作的低成功率，這是一個值得深思的關(guān)鍵問題。 很明顯，大多數(shù)組織將轉(zhuǎn)型視為一項業(yè)務要務。根據(jù)IT人員配置和服務公司TEKsystems的《2025年數(shù)字化轉(zhuǎn)型狀況報告》，85%被認定為數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導者的組織表示，DX是其業(yè)務戰(zhàn)略的核心支柱。
然而，根據(jù)Gartner 2025年CIO調(diào)查，只有48%的數(shù)字化舉措達到或超過了業(yè)務成果目標。 CIO、高管顧問、咨詢師和研究人員指出了導致低成功率的多種原因。 卡內(nèi)基梅隆大學海因茨信息系統(tǒng)與公共政策學院教授Ari Lightman說：“轉(zhuǎn)型失敗或未達預期的原因有十幾個之多。”有時，企業(yè)對其未來的愿景與市場不符。有時，組織未能足夠快地適應市場變化，或者他們正在追逐那些并未物化為持久變化的趨勢。
TEKsystems的報告指出了轉(zhuǎn)型失敗的其他原因，例如有限的數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、糟糕的變革管理實踐以及所需人才的缺乏。 但TEKsystems也發(fā)現(xiàn)，擁有正確的領(lǐng)導層有助于成功。其研究顯示，80%的DX領(lǐng)導者在轉(zhuǎn)型的規(guī)劃階段專注于擁有“IT和業(yè)務利益相關(guān)者的正確組合”，而在被認定為DX落后者的組織中，這一比例僅為47%。
二、設立首席轉(zhuǎn)型官的理由
數(shù)字服務公司W(wǎng)est Monroe的高級合伙人兼華盛頓特區(qū)辦公室負責人Dave Borowski認為，最適合推動轉(zhuǎn)型的高管既不是IT高管，也不是業(yè)務領(lǐng)導者，而是“一位向CEO匯報的跨職能領(lǐng)導者”。
“當你談論真正的企業(yè)轉(zhuǎn)型，即系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)型時，它必須是內(nèi)在地跨職能的，”他說。“我擔心的是，如果它駐留在某一個職能領(lǐng)域——無論是CIO、CFO還是COO——它就會帶有那個職能的特性，以及那個業(yè)務職能最關(guān)心的結(jié)果。” 他認為，如果CIO主導轉(zhuǎn)型，“它往往會更偏向技術(shù)，傾向于將技術(shù)視為解決方案，而不僅僅是一個組成部分。” 同樣，如果由CFO主導，那就是關(guān)于成本轉(zhuǎn)型。如果是COO，那就是關(guān)于運營轉(zhuǎn)型。對于CMO，那就是市場推廣轉(zhuǎn)型。
“每一位職能領(lǐng)導者，”Borowski解釋說，“都有可能成為一把尋找釘子的錘子?！?（出于同樣的原因，Borowski和許多其他人一樣，更喜歡不帶“數(shù)字化”前綴的“轉(zhuǎn)型”，他說：“對我而言，‘數(shù)字化’這個詞本身就具有局限性，因為它使其成為一個需要解決的技術(shù)問題?！保?Borowski相信，設立一個專門負責轉(zhuǎn)型、與其他CXO平級并在他們之間進行協(xié)調(diào)的職位，“可以根據(jù)對企業(yè)最重要的事情，而不是任何單一職能，來確定優(yōu)先級?！?/span>
其他人也支持設立首席轉(zhuǎn)型官（CTO）這一職位。例如，咨詢公司麥肯錫在一篇在線文章中指出，CTO“將顯著提高成功轉(zhuǎn)型的機會”。 然而，CTO并不是一個常見的職位，這也是許多組織仍然未能實現(xiàn)其轉(zhuǎn)型目標的原因，Borowski說。 “CTO這個角色更多是理想化的，而非我們目前所見的現(xiàn)實，”他補充道。
三、但不要把CIO排除在外
盡管設立首席轉(zhuǎn)型官的理由很有說服力，但其他人并不相信這樣一個職位是成功轉(zhuǎn)型的必要條件。事實上，他們說，關(guān)于誰應該推動轉(zhuǎn)型，沒有一刀切的答案。 “我認為沒有任何正確的答案，”即將出版的《怪物轉(zhuǎn)型：征服你的數(shù)字恐懼，為AI做好準備，并專注于對你的組織重要的事情》一書的合著者Lightman說。 Lightman說，CEO應該是“為任何轉(zhuǎn)型設定愿景”的人。
但他表示，多種因素——包括組織的文化、戰(zhàn)略和行業(yè)——在決定哪個個人或角色最適合推動轉(zhuǎn)型方面都起著作用。每個角色中的個人，連同他們的特質(zhì)和技能，也應該為決定誰應在組織中推動轉(zhuǎn)型提供信息，他補充道。 曾任CIO、現(xiàn)為管理咨詢公司Swingtide總裁的Diane Carco也有類似的看法。 “我們看到公司以許多不同的方式處理它，我不會指著其中任何一種說，‘那種真的很好’，”她說。
但Carco支持需要一位“不掌管業(yè)務單元”但身處企業(yè)中心位置的高管。 “你需要一個變革者，他說‘不再有邊界’，他將消除孤島，他將解決需要解決的業(yè)務問題，并讓每個人都參與進來，”她說。“如果你沒有所有這些，那么你最終做的就只是邊緣項目，而不是轉(zhuǎn)型?！?能夠做到所有這些的職位可能是首席轉(zhuǎn)型官，Carco說，但它也可能是CIO。
“CIO具備運營轉(zhuǎn)型的技能，因為他們習慣于處理復雜的變革并與許多不同的部門協(xié)調(diào)。所以，如果一個組織要將轉(zhuǎn)型交給一個已經(jīng)存在的角色，那么我會說它應該交給CIO，”她補充道。 Lightman也表示，一些CIO具備推動轉(zhuǎn)型的必要技能。 但即使他們不是推動者，CIO也應該始終是團隊中的一員，Lightman說——這呼應了Downing將轉(zhuǎn)型視為團隊努力的觀點。
“轉(zhuǎn)型是每個人的責任，”他補充道。
四、CIO作為聯(lián)合駕駛員、共同領(lǐng)導者、團隊成員
商業(yè)房地產(chǎn)投資經(jīng)紀和資本市場服務公司Marcus & Millichap的高級副總裁兼CIO Evan Wayne，將自己視為轉(zhuǎn)型的共同領(lǐng)導者。 “我們與一個協(xié)調(diào)良好的高管團隊密切合作，制定了專門針對業(yè)務需求的戰(zhàn)略路線圖。通過一個集成的實施團隊——兼具業(yè)務和技術(shù)專長——我們推動了許多關(guān)鍵和轉(zhuǎn)型性的變革，從而增強了組織，”他解釋道。 “作為CIO，我通過理解戰(zhàn)略機遇、解決方案選項、業(yè)務挑戰(zhàn)和各種執(zhí)行方法，在推動轉(zhuǎn)型中扮演著關(guān)鍵角色，”他補充道?！拔姨幚眄椖抗芾怼⑸虡I(yè)案例開發(fā)和變革管理，在整個轉(zhuǎn)型過程中扮演著多重角色?！?/span>
Hitachi Americas的CIO Bala Krishnapillai在談到CIO在轉(zhuǎn)型中的位置時，也有類似的看法。 “沒有一個團隊在領(lǐng)導，”他說?！斑@是一個共同的努力?！?他說，業(yè)務單元通常專注于創(chuàng)造新的商業(yè)模式和新的收入流，以及改進產(chǎn)品線。但要實現(xiàn)這些，需要IT的參與，因為IT提供所需的數(shù)據(jù)、處理能力、數(shù)字基礎設施和技術(shù)創(chuàng)新。?Krishnapillai以最近一項旨在改變銷售計劃的舉措為例。作為該轉(zhuǎn)型的一部分，公司試圖創(chuàng)建一個客戶的整體視圖，以增加交叉銷售和向上銷售的機會。這個業(yè)務目標要求IT集中處理從日立近600家集團公司收集的數(shù)據(jù)，以創(chuàng)建每個客戶的完整畫像。它還要求IT實施正確的數(shù)據(jù)基礎設施和分析能力。 “所以這是一支推動轉(zhuǎn)型的聯(lián)合力量，”Krishnapillai說?！霸谀承╇A段，業(yè)務部門帶頭，IT退居二線；在另一些地方，IT帶頭，業(yè)務部門增強和支持。這完全取決于從業(yè)務角度需要做什么，因為我們不想純粹基于技術(shù)來創(chuàng)造轉(zhuǎn)型?！?West Monroe的Borowski也認為，CIO在“聯(lián)合駕駛”轉(zhuǎn)型中扮演著關(guān)鍵角色，即使在那些有首席轉(zhuǎn)型官的組織中也是如此。 “我確實認為許多技術(shù)組織已經(jīng)接受了他們不僅僅是技術(shù)的管理者；他們也推動變革和優(yōu)化流程，”他說，并指出今天很難區(qū)分流程改進和技術(shù)改進，因為它們是如此緊密地交織在一起。 “要使轉(zhuǎn)型成功，每個人都必須有積極的發(fā)言權(quán)和角色，”他說?！暗S多變革將由技術(shù)主導；它們只是不能完全關(guān)于技術(shù)。如果CIO沒有積極的領(lǐng)導角色，那么轉(zhuǎn)型就不會成功?！?/span>
睿觀：
鑒于企業(yè)業(yè)務轉(zhuǎn)型成功率普遍偏低，關(guān)于“誰應主導轉(zhuǎn)型”的討論日益激烈（核心議題）。一種觀點認為應設立獨立的首席轉(zhuǎn)型官（CTO）以避免部門偏見；但更多實踐者認為，轉(zhuǎn)型是CEO、業(yè)務部門與IT部門的協(xié)同作戰(zhàn)，沒有唯一答案（主要觀點）。CIO因其處理復雜變革和跨部門協(xié)調(diào)的豐富經(jīng)驗，在此過程中扮演著關(guān)鍵的聯(lián)合領(lǐng)導者、賦能者和戰(zhàn)略伙伴角色，確保轉(zhuǎn)型由業(yè)務需求驅(qū)動，而非純粹為技術(shù)而技術(shù)（CIO的角色定位與價值）。
金句：
與其爭論誰該手握轉(zhuǎn)型的“方向盤”，不如承認這是一輛需要“聯(lián)合駕駛”的賽車，而CIO正是那位最懂引擎與賽道的副駕。
