若在電梯里偶遇刨根問底的CEO或董事怎么辦？清晰闡述企業(yè)的核心目標、增長指標和運營重點，將是展現(xiàn)未來領導力的關鍵。有抱負的CIO以商業(yè)語言清晰闡明五大核心議題：IT舉措如何創(chuàng)造商業(yè)價值、技術如何驅動增長、最大的技術風險是什么、應探索何種新興技術，以及IT部門如何提升自身效率。
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如今，CIO、CTO（首席技術官）和CISO（首席信息安全官）向高管團隊和董事會提交預算、數(shù)字轉型計劃以及風險管理優(yōu)先事項的頻率越來越高。但那些渴望晉升到高管層的IT領導者很少有機會向關鍵高管展示自己的學識。所以，為在電梯里與首席執(zhí)行官或董事會成員那30秒的不期而遇做好準備至關重要，因為這可能是你唯一一次留下深刻印象的機會，為未來晉升到高管層鋪平道路。
要在這些時刻脫穎而出，你需要展示自己的商業(yè)頭腦，并講述一個關于技術如何在你的公司創(chuàng)造商業(yè)價值的故事。雖然在飲水機旁回答高管即興提出的問題并沒有一個標準答案，但有抱負的IT領導者的首要原則是，要以一種避免使用技術行話的方式回答任何企業(yè)高管的問題，并通過了解企業(yè)的主要目標、增長目標和運營目標，給對方留下持久的印象。
以下是有抱負成為CIO和CTO的IT領導者在被問到這些問題時應該知道如何回答的五個問題。這些問題共同構成了一個基礎，展示你有能力實現(xiàn)晉升到高管層的抱負。
一、IT的關鍵舉措如何創(chuàng)造商業(yè)價值？
在最近一次“Coffee With Digital Trailblazers/與數(shù)字先鋒共品咖啡”活動中，10xnewco的增長策略師兼兼職首席信息官Joe Puglisi（喬·普格利西）在技術領導者之間舉辦了一場競賽，主題是誰能對IT領導者遇到企業(yè)高管時可能面臨的關鍵問題給出最佳回答。他提出的問題是：“你上次的云遷移帶來了哪些商業(yè)價值？”得到的回答包括：“這讓我在基礎設施方面節(jié)省了一些成本”、“這確保了我們能更快地將產品推向市場”以及“與零散的舊系統(tǒng)相比，它提高了業(yè)務靈活性”。
這些回答已經(jīng)足夠不錯，但為了留下更持久的印象，最好能給出具體的成果，對已實現(xiàn)的商業(yè)價值進行界定，并盡可能進行量化。Puglisi（普格利西）建議在回答時先說明云遷移的目標，然后再分享成果。May Executive Search總裁Heather May（希瑟·梅）建議將高管視為客戶，使回答與他們的興趣相契合，并分享從該舉措中獲得的關鍵經(jīng)驗教訓。
類似的關于典型IT舉措的問題，比如圍繞網(wǎng)絡安全成本不斷上升的問題，也引出了一些堪稱典范的回答。例如，Connektedminds首席執(zhí)行官Joanne Friedman（喬安妮·弗里德曼博士）回答說：“挽回我們所有客戶、品牌價值和生產能力的成本是多少？相比之下，投資信息安全的實際花費其實低于我們應投入的金額?！?/span>
回答這類問題的關鍵在于關注過去舉措所創(chuàng)造的價值以及當前舉措所瞄準的價值。簡要描述該舉措，重點說明IT部門與哪些高管和部門領導合作以創(chuàng)造價值。最后，選擇與企業(yè)最高戰(zhàn)略優(yōu)先事項相一致的舉措。
二、我們如何利用技術推動增長？
董事會成員認為，利用技術提高生產力是運營良好的IT部門的基本要求。他們以及許多企業(yè)高管更感興趣的是技術投資帶來的增長和轉型機會。
Collibra的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席數(shù)據(jù)官Stijn Christiaens（斯蒂恩·克里斯蒂安斯）說：“要讓高層相信，你的技術方法和人工智能解決方案能推動商業(yè)價值、貨幣化和收入增長。”
Propel Software的首席執(zhí)行官Ross Meyercord（羅斯·邁耶科德）說：“CIO要具備前瞻性，要領先于企業(yè)的發(fā)展步伐。”他建議回答這個問題時，展示IT如何成為未來收入機會的催化劑，以及你如何培養(yǎng)內部技能和建立合作伙伴關系，以加速新技術能力的交付。
在準備回答這個問題時，查閱公司在公開文件、新聞稿和內部報告中闡述的增長戰(zhàn)略。重點回答商業(yè)計劃如何推動增長，以及技術投資在哪些方面起到促進作用。除非高管特別詢問，否則不要陷入技術細節(jié)、推出計劃或其他實施細節(jié)中。
三、我們如今面臨的最大技術風險是什么？
BMC Software的首席技術官Ram Chakravarti（拉姆·查克拉瓦蒂）說，回答“你如何能讓我晚上睡個安穩(wěn)覺？這個問題，是應對上述關鍵問題更恰當?shù)奶娲绞健?/span>
Chakravarti（查克拉瓦蒂）建議，回答時應重點放在解決方案、策略以及對業(yè)務的影響上，而不是深入探討最新的安全和運營風險。你的回答應傳達這樣一個信息：“放心，有我在，我正帶領公司提高運營的恢復能力?！?/span>
Chakravarti（查克拉瓦蒂）對這個問題的回答是：“要確保你能想到的最糟糕的事情永遠不會出現(xiàn)在你的收件箱里。我們的設計不僅著眼于正常運行時間，還考慮到應對突發(fā)狀況，所以當意外發(fā)生時，我們能夠迅速恢復并保持運營。每個關鍵系統(tǒng)都有備用方案，而且經(jīng)過了測試?！?/span>
但如果你擅長實現(xiàn)創(chuàng)新、提升客戶體驗以及達成變革性成果，那么回答這個問題就有完全不同的思路。如果公司不積極投資技術并將這些投資轉化為實際成果，最大的技術風險就是落后于競爭對手、流失客戶、市場份額縮減以及遭遇其他不利影響?；卮鹩嘘P風險的問題時，要強調技術將在哪些方面提升競爭力，以及目前和未來組織正在采取哪些措施，以便比公司的競爭對手更快地實現(xiàn)技術差異化優(yōu)勢。
回答這類問題的第三種思路涉及技術對未來工作的影響，包括人員技能、工作職責和工作流程效率等方面。例如，Infosys Cobalt的執(zhí)行副總裁Anant Adya（阿南特·阿迪亞）建議通過回答“你如何讓你的組織為以AI為先的未來做好準備？”來回應這個問題。
Nutanix的首席信息官Rami Mazid（拉米·馬齊德）建議回答一個更廣泛的問題，即你如何推動和重塑業(yè)務。“擔任CIO并非僅僅意味著運營或管理整個業(yè)務。關鍵在于這個人要助力業(yè)務轉型，并真正讓員工在工作環(huán)境中發(fā)揮出最高的工作效率?！?/span>
四、我們現(xiàn)在應該探索哪種新興技術？
任何有關技術投資和選擇的問題都是陷阱題。大多數(shù)高管對實施細節(jié)或組織如何投資新興技術的概念驗證項目并不感興趣。
IT領導者不應陷入技術術語的泥沼，而應聚焦于競爭差異化，即技術在哪些方面推動增長，以及創(chuàng)新如何提升客戶體驗。
例如，生成式人工智能是當前的熱門話題，所以高管很可能會詢問公司在AI能力方面的投資情況。
SAP的首席技術官Dr. Philipp Herzig（菲利普·赫爾齊希博士）說：“關鍵在于差異化。說明你在面向客戶的核心產品和服務中，將AI應用于哪些領域，以及在這些領域如何創(chuàng)造大部分價值。例如，在保險承保方面，核心產品中有很大的創(chuàng)新和差異化空間。”
當媒體報道像生成式人工智能這樣的熱門技術時，你的回答應聚焦于你的組織已經(jīng)從AI中創(chuàng)造了哪些商業(yè)價值，以及近期有哪些新的能力即將實現(xiàn)。分享你如何在戰(zhàn)略平臺中運用智能體來提高生產力，并實現(xiàn)極具影響力的決策。例如，你可以提及AI如何幫助組織結合近期的關稅公告優(yōu)化供應鏈，然后再舉一個組織利用AI提升客戶體驗的例子。
五、IT部門如何提高自身的靈活性和效率？
具有財務、技術或運營背景的高管可能會詢問IT部門的靈活性和效率，這實際上是關于IT部門如何持續(xù)提升自身績效的問題。NMI公司的首席技術官Phillip Goericke（菲利普·戈里克）表示，回答時要說明IT部門如何創(chuàng)造能推動企業(yè)價值的影響力，并證明IT并非僅僅是一項開支。
例如，Goericke（戈里克）建議這樣回答：“我營造了一種環(huán)境，讓其他人在無需我的情況下，也能做出迅速且高質量的決策。我為他們提供清晰的信息、業(yè)務背景和責任權限，同時給予他們嘗試和犯錯的自由。我的工作不僅僅是運營一個出色的技術部門，更是要擴大良好的業(yè)務成果、加速增長，并提升企業(yè)價值，就好像我持有公司的每一股股份一樣。”
回答這個問題的另一種方法是，先關注IT部門面臨的一個常見問題，然后展示你的解決方案。
例如，許多組織的AI宏偉目標因孤立的應用程序和過時的數(shù)據(jù)管理做法而受阻。Reltio首席執(zhí)行官、創(chuàng)始人兼董事長Manish Sood（馬尼什·蘇德）建議這樣回答：“為了充分釋放AI的全部價值，我們需要在每個系統(tǒng)、每一次交互和每一個接觸點都實現(xiàn)統(tǒng)一、可靠、實時流動的數(shù)據(jù)。我們需要向以數(shù)據(jù)為中心的計算模式轉變，在這種模式下，數(shù)據(jù)——而非應用程序——被視為企業(yè)最關鍵的長期戰(zhàn)略資產?！?/span>
這些問題有多種變體，而且總會出現(xiàn)一些意想不到的問題。應對高管提問的最佳做法是避免脫口而出。相反，要先停頓一下，思考后再回答。給自己一些時間來理解問題的背景，回憶高管的背景和興趣。回答時，要關注商業(yè)機會和價值，而非技術細節(jié)。
作者：Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克）
Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克），數(shù)字化轉型學習公司StarCIO的總裁，指導領導者采用所需的實踐，以領導其組織的轉型變革。他是《Digital Trailblazer（數(shù)字開拓者）》和亞馬遜暢銷書《Driving Digital（驅動數(shù)字）》的作者，講述了敏捷規(guī)劃、開發(fā)、數(shù)據(jù)科學、產品管理和其他數(shù)字化轉型最佳實踐。Sacolik是公認的頂級社交首席信息官，也是數(shù)字轉型的影響者，在InfoWorld、CIO.com、他的博客social、Agile和transformation以及其他網(wǎng)站上發(fā)表了900多篇文章。本文中表達的觀點是Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克）的觀點，不一定代表IDG通信公司，其母公司，子公司或附屬的公司的觀點。
譯者：寶藍
睿觀：為抓住晉升至高管層的機會，IT領導者必須為與CEO或董事會成員的“電梯偶遇”等短暫、高風險的交流做好準備（核心場景與挑戰(zhàn)）。這要求他們能超越技術行話，以商業(yè)語言清晰闡明五大核心議題：IT舉措如何創(chuàng)造商業(yè)價值、技術如何驅動增長、最大的技術風險是什么、應探索何種新興技術，以及IT部門如何提升自身效率（關鍵問題與應對框架）。將所有技術討論始終聚焦于業(yè)務成果、增長機遇和戰(zhàn)略協(xié)同，是展現(xiàn)未來領導力、贏得高層信任的關鍵（成功要素與最終目標）。
金句：30秒的電梯相遇，是IT領導者從“技術官”躍升為“戰(zhàn)略家”的終極考場；你的答案，決定了你的高度。
