肯德基（KFC）革新了其顧客體驗改善項目，成功建立了將顧客聲音轉(zhuǎn)化為實際行動的閉環(huán)。其關(guān)鍵在于同時致力于改善顧客和員工雙方的體驗。該項目正逐步推廣，并已于2024年秋季開始在日本實施。
圖片來源：CIO.com
一、渠道增加、店鋪擴張、顧客期望提升，員工難以跟上
作為炸雞代名詞的肯德基（KFC），其創(chuàng)立可追溯至1952年，比麥當(dāng)勞還要早3年，并且是世界上最早開始特許經(jīng)營的品牌。目前，作為百勝餐飲集團（Yum! Brands）旗下的品牌，KFC在全球150個國家擁有超過3萬家門店。其擴張速度驚人，平均每3小時就有一家新店開業(yè)。根據(jù)百勝餐飲集團發(fā)布的2025年第一季度全球財報，KFC的同店銷售額同比增長2%，超出了分析師1.4%的預(yù)期。
此前，KFC已在各地區(qū)推行了各自獨立的顧客反饋收集機制。員工調(diào)查僅在部分國家進行，有些地區(qū)甚至沒有實施。促使其決定在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一這些機制的原因有幾個。首先，由于各地區(qū)系統(tǒng)各異，導(dǎo)致無法進行區(qū)域間的比較。其次，在新店不斷開業(yè)的過程中，向顧客提供基于KFC文化的統(tǒng)一品牌體驗變得越來越困難。例如，南非約翰內(nèi)斯堡和泰國曼谷的薯條品質(zhì)不同，或顧客服務(wù)存在差異，這都會辜負忠實顧客的期望。
除此之外，顧客接觸點也在增加。這不僅限于餐飲行業(yè)，近十年來，與顧客的接觸點不斷增多。該公司總經(jīng)理兼首席運營官 Rob Swain 先生表示：“以前，渠道主要是堂食、外帶和汽車穿梭餐廳（Drive-thru）這三種，現(xiàn)在則增加了在線下單門店自取、外賣服務(wù)、汽車穿梭餐廳預(yù)訂自取等多種形式?！?/span>
Swain 先生決定將顧客體驗和員工體驗結(jié)合起來共同推進，這源于他自身的職業(yè)經(jīng)歷。在酒店服務(wù)業(yè)擁有長期從業(yè)經(jīng)驗的 Swain 先生，從打掃廁所開始，經(jīng)歷了各種崗位。他認為，如果不貼近員工的感受，顧客體驗就無法得到改善。
“我們需要在顧客（Guests）和團隊成員（Team Members，即員工）之間取得平衡。顧客對體驗的期望逐年上升，他們追求個性化和數(shù)字化體驗。為了滿足這些需求，團隊成員必須在數(shù)秒內(nèi)做出決策并采取正確的行動。而這需要數(shù)據(jù)支持?！盨wain 先生
在適應(yīng)市場變化速度、支撐公司成長的過程中，如果各地區(qū)收集的反饋信息不一致，就無法跟上步伐——因此決定在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一。“我們希望在業(yè)務(wù)的各個層面，構(gòu)建一個從數(shù)據(jù)到洞察，再從洞察到行動的系統(tǒng)。”Swain 先生說。
二、員工將顧客的聲音轉(zhuǎn)化為行動
為此，KFC 選擇了在該領(lǐng)域全球領(lǐng)先的 Qualtrics 公司。Qualtrics 在其體驗管理“XM (Experience Management)”品牌下，擁有面向顧客的“XM for Customer Experience”和面向員工的“XM for Employee Experience”等綜合解決方案。該方案通過進行調(diào)研，對結(jié)果進行匯總分析，并提出改進建議，從而改善體驗。它還能夠追蹤社交媒體和評論網(wǎng)站上關(guān)于公司的討論內(nèi)容。
“以前的反饋機制僅僅是接收顧客的聲音，員工未能將其轉(zhuǎn)化為改進措施。Qualtrics 擁有實現(xiàn)這一點的機制。”Swain 先生說。 選擇 Qualtrics 的原因不僅僅是上述技術(shù)。Swain 先生這樣解釋選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)：“供應(yīng)商即是合作伙伴。我們對技術(shù)合作伙伴的要求是，他們擁有我們所尋求的卓越技術(shù)棧，有能夠帶來未來價值的路線圖，并且值得信賴。”
有一個小插曲很好地詮釋了這種伙伴關(guān)系。在項目實施初期，KFC 安排 Qualtrics 的多名負責(zé)人分別在兩個國家的門店實際工作了大約四周，親身體驗員工的運營流程。效果顯著。“Qualtrics 的負責(zé)人直到親身體驗后，才真正理解到在快餐店里，員工并沒有充裕的時間去慢慢獲取洞察?！盨wain 先生說。
在當(dāng)天的班次中，思考如何改變工作方式以進行改進的時間最多只有4-5分鐘。因此，KFC 明確了需求：“需要一個能夠快速、清晰地展示可行動洞察的工具和儀表盤”，并與 Qualtrics 共同敲定了實現(xiàn)方案。 由此構(gòu)建起來的就是“KFC Listens”項目和相應(yīng)的儀表盤。他們?yōu)轭櫩秃蛦T工準(zhǔn)備了易于回答的調(diào)研問卷。對于儀表盤，考慮到門店經(jīng)理沒有時間打開電腦，他們設(shè)計了可在智能手機等移動設(shè)備上使用的、能夠直觀快速了解情況的界面。 “我們的目標(biāo)不是簡單地引入技術(shù)，而是以顧客（Guests）和團隊成員（Team Members）為中心，創(chuàng)造增長的節(jié)奏。”Swain 先生解釋道。
KFC Listens 于 2022 年開始實施。首先在英國啟動，并逐步推廣。目前已覆蓋近 70% 的市場，并于 2024 年秋季開始在日本市場推行。
三、熱門新品推出后，1小時內(nèi)獲取反饋并修正
通過 KFC Listens 的實施，顧客反饋的收集數(shù)量增加了300%。這是 Qualtrics 技術(shù)助力下，通過優(yōu)化問卷推送時機、問題數(shù)量和內(nèi)容等，提升了問卷的易答性所取得的成果?！拔覀兡軌蚋氈碌亓私忸櫩停℅uests）了?！盨wain 先生說。此外，通過儀表盤，不同角色的員工可以迅速獲得與其職責(zé)相關(guān)的信息。據(jù) Swain 先生稱，作為首席運營官，他現(xiàn)在能夠即時掌握全球各地發(fā)生的情況。
取得的成效之一是能夠獲得多角度的觀點。Swain 先生以訂單處理準(zhǔn)確性為例解釋道：在解決送錯商品這類問題時，以前主要關(guān)注執(zhí)行力——即告誡員工“不要搞錯”等等。但是，KFC 擁有100萬名員工?！皩Ψ绞侨?，人總是會犯錯的?！盨wain 先生說，通過獲取廣泛的數(shù)據(jù)，他們能夠從員工執(zhí)行力之外的視角來看待問題。
“是不是菜單板太復(fù)雜了？門店自助點餐機的用戶界面是否存在問題？是不是因為供應(yīng)鏈中斷，被迫更換了食材，從而影響了準(zhǔn)確性？”如果簡化菜單，會對顧客產(chǎn)生什么影響？通過建立傾聽顧客和員工聲音的機制，市場營銷、技術(shù)和特許經(jīng)營商等各方能夠從各自的立場出發(fā)，協(xié)同改善運營。?實際上，在印度，通過顧客反饋發(fā)現(xiàn)，外賣訂單中經(jīng)常遺漏番茄醬等調(diào)味料。為此，他們改進了訂單小票的布局，使備餐員工能快速理解訂單內(nèi)容；調(diào)整了應(yīng)用程序的訂單狀態(tài)追蹤功能，方便顧客查看；并改進了退款規(guī)則等。雖然并非全部歸功于此，但在4個月內(nèi)，顧客滿意度從15%提升到了52%。
數(shù)據(jù)驅(qū)動行動的例子還有很多。例如澳大利亞的外賣業(yè)務(wù)。近幾年普及的第三方外賣服務(wù)渠道，在接到訂單后，有其獨特的邏輯來決定何時開始準(zhǔn)備餐食。與堂食和外帶不同，每個外賣訂單的配送地址都不同，因此準(zhǔn)備時機需要特別注意。做得太早會影響新鮮度，做得太晚又會延誤。此外，不同餐品的準(zhǔn)備時間也各不相同。因此，KFC 引入了計算最佳準(zhǔn)備時間的邏輯。
查看員工和顧客雙方的反饋后發(fā)現(xiàn)，員工方面多表示“壓力增大”，顧客方面則多反映“口味和溫度存在問題”。于是，技術(shù)團隊與運營團隊合作，調(diào)整了訂單和配送算法，以確保餐品以最佳溫度送達顧客手中，并讓員工有更充裕的時間進行準(zhǔn)備。據(jù)稱，這減少了負面反饋。
在新菜單的推出過程中，數(shù)據(jù)也發(fā)揮了重要作用。以往，新菜單推出后，員工操作穩(wěn)定下來需要8周時間，如果出現(xiàn)問題，則需要4-5周才能發(fā)現(xiàn)。因為這需要與門店經(jīng)理進行溝通，聽取顧客意見，并等待數(shù)據(jù)反饋。 相比之下，在英國推出無面包的特別菜單“Zinger Double Down”時，通過 KFC Listen，“在發(fā)售首日的第一個小時內(nèi)就收集到了反饋?！盨wain 先生說。他們迅速判斷出需要調(diào)整備餐員工的操作流程，并在48小時內(nèi)啟動了新的培訓(xùn)項目。這使得他們能夠在不影響顧客體驗的情況下，成功推出了這款熱門菜單。
四、轉(zhuǎn)變?yōu)榭缃M織協(xié)同的行動
盡管 KFC 在顧客和員工體驗方面的努力已初見成效，但在此過程中也并非一帆風(fēng)順。困難之一在于推動不同組織協(xié)同解決同一個問題。Swain 先生回顧說，他們也經(jīng)歷過多次失敗。在組織層面，他們將顧客體驗和員工體驗團隊整合起來，歸于同一位領(lǐng)導(dǎo)下進行協(xié)作。此外，他們還成立了跨部門委員會，培養(yǎng)了基于數(shù)據(jù)進行溝通的文化。他們還成立了跨部門的全球委員會，確保在 XM 項目的推進中能夠反映不同崗位人員的意見，并培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)進行溝通的文化。
另一項改進是避免“指標(biāo)至上”?！耙郧埃櫩腕w驗管理通常意味著改善顧客體驗相關(guān)的 KPI。但這種情況下，焦點容易從體驗本身轉(zhuǎn)移到改善分數(shù)上，從而可能促使員工采取偏離初衷的行為?！必撠?zé) XM 洞察與分析的全球負責(zé)人 Abby Czito 女士說。例如，如果試圖提升顧客服務(wù)速度相關(guān)的指標(biāo)，可能會增加員工的負擔(dān)。而承受壓力的員工可能無法提供更好的顧客體驗。KFC Listens 能夠同時獲取顧客和員工雙方的數(shù)據(jù)，因此他們轉(zhuǎn)變了觀念，開始關(guān)注一線員工基于這些數(shù)據(jù)所采取的實際行動。
對業(yè)務(wù)的影響體現(xiàn)在數(shù)據(jù)中。最早開始實施的英國市場估算，顧客評價最高的比例每增加1%，就能帶來數(shù)十萬次的額外光顧和數(shù)百萬美元的潛在收入增長。數(shù)據(jù)還揭示了員工體驗和顧客體驗之間的相關(guān)性：員工體驗最差的倒數(shù)100家門店的顧客，其“再也不會光顧”的概率比員工體驗最好的前100家門店高出50%。
隨著成果初顯，Swain 先生表示，未來希望將這一體系擴展到預(yù)測和 AI 領(lǐng)域?！皵?shù)據(jù)反映的是過去。根據(jù)數(shù)據(jù)獲取洞察并進行改進，就像看著后視鏡開車一樣。” 他們已經(jīng)開始探索預(yù)測分析和 AI 的應(yīng)用?！半m然尚處于早期階段，但我期待通過傾聽顧客和員工的聲音，提供個性化體驗的這種方法能夠進一步提速，甚至能夠在問題發(fā)生前就采取應(yīng)對措施?！盨wain 先生對此寄予厚望。 最后，Swain 先生傳授了 KFC 的顧客體驗改善秘訣：“為了兼顧一致性和規(guī)?；瑧?yīng)該從傾聽顧客和員工的聲音并迅速采取行動這一點著手——這是核心。通過從各個接觸點獲取反饋，并讓團隊能夠迅速獲得洞察，從而加速員工的行動。”
睿觀：
面對快速擴張與客戶期望提升，KFC推行全球統(tǒng)一的“KFC Listens”項目，深度整合客戶與員工雙向體驗管理。通過Qualtrics平臺及移動端儀表盤，賦能一線員工將多渠道反饋數(shù)據(jù)迅速轉(zhuǎn)化為改善行動，已在日本等地啟動。此舉不僅顯著提升了客戶滿意度、優(yōu)化了運營效率（如新品快速迭代），也增強了員工體驗，并為未來AI驅(qū)動的預(yù)測性改進奠定堅實基礎(chǔ)。
金句：
KFC的秘方：滿意的員工調(diào)配出滿意的體驗，而數(shù)據(jù)的實時洞察與快速行動，是點燃這良性循環(huán)的火花。
