在日本航空公司（JAL）從2010年破產(chǎn)中戲劇性扭虧為盈的背后，是“櫻花項(xiàng)目”（Sakura Project），這是一項(xiàng)大規(guī)模的IT工程，賭上了公司的未來。但它當(dāng)時(shí)的成功至今仍然是對抗行業(yè)動(dòng)蕩的可靠保障，也是其他組織可以效仿的典范。
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日航的一個(gè)主要轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2010年，當(dāng)時(shí)該航空公司申請破產(chǎn)，隨后宣布了一項(xiàng)擬議的重整計(jì)劃，其中包括急需的IT系統(tǒng)更新。 自1967年以來，日航一直使用JALCOM預(yù)訂和票務(wù)系統(tǒng)，該系統(tǒng)基于IBM大型機(jī)，使用匯編語言構(gòu)建。但這些系統(tǒng)運(yùn)行在極其陳舊的操作系統(tǒng)上，因此對其停止支持只是時(shí)間問題。到2000年，日航過時(shí)的系統(tǒng)最終成為了障礙，因此一個(gè)審查小組對主要供應(yīng)商的旅客服務(wù)系統(tǒng)（PSS）進(jìn)行了產(chǎn)品研究。然而，面對更高優(yōu)先級(jí)的事務(wù)，如2002年與日本佳速航空（Japan Air System）的合并以及公司日益惡化的財(cái)務(wù)狀況，這個(gè)問題被推遲了。具有諷刺意味的是，當(dāng)公司申請破產(chǎn)時(shí)，IT投資的延遲進(jìn)一步推高了成本，因此，為了控制局面，優(yōu)先考慮對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行緊急修復(fù)。 這時(shí)，“櫻花項(xiàng)目”開始了。2011年4月，旅客系統(tǒng)推進(jìn)部（PSPD）成立，隸屬于航線管理本部，最初由10人組成?，F(xiàn)任日航數(shù)字客戶體驗(yàn)規(guī)劃部負(fù)責(zé)人的杉原仁（Hitoshi Sugihara）當(dāng)時(shí)是該部門成員，也是櫻花項(xiàng)目的關(guān)鍵人物之一。
“由于反復(fù)修改，我們的系統(tǒng)變得像意大利面條一樣混亂，難以實(shí)施新的系統(tǒng)或與市場相關(guān)的措施，”杉原說?！稗D(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在我們購買了英國航空（British Airways）的軟件并自行修改之后，英國航空將其系統(tǒng)子公司出售給了Amadeus。結(jié)果，我們不再得到英國航空的支持，自行維護(hù)系統(tǒng)變得困難?！?/span>
次年，企業(yè)規(guī)劃本部內(nèi)的IT規(guī)劃部升級(jí)為IT規(guī)劃本部，并建立了一個(gè)體系，由旅客系統(tǒng)推進(jìn)部（PSPD）從運(yùn)營角度評(píng)估項(xiàng)目，而IT規(guī)劃部則從技術(shù)角度審視方法。
一、云服務(wù)決策
新系統(tǒng)的基本方針是使用在服務(wù)海外航空公司方面有良好記錄的云服務(wù)，重點(diǎn)關(guān)注國際航班預(yù)訂和票務(wù)。
“當(dāng)我們在2011年研究解決方案時(shí)，并沒有考慮遷移到云端，”杉原說?！爱?dāng)時(shí)，無論是Amadeus還是其他供應(yīng)商，我們都在使用安全、直觀且低成本的SaaS（軟件即服務(wù)）模式，系統(tǒng)連接到海外某個(gè)數(shù)據(jù)中心的網(wǎng)絡(luò)?！?2012年初，他們向IT供應(yīng)商提交了需求建議書（RFP），并在評(píng)估了Amadeus云服務(wù)Altea在其他航空公司的有效性后，最終選擇了它。 “我們了解英國航空的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，而Altea的結(jié)構(gòu)與我們兼容，”杉原說。“Amadeus已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并在全球范圍內(nèi)以各種方式擴(kuò)張。我們希望在牢固確立全球標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，靈活應(yīng)對日本市場的獨(dú)特性，因此我們選擇了Amadeus，它經(jīng)歷了無數(shù)次轉(zhuǎn)型，建立了自己方法論，并擁有扎實(shí)的文檔。”
大約有100種與旅客相關(guān)的外圍系統(tǒng)連接到JALCOM，其中約70個(gè)連接到Altea。例如，構(gòu)建了一個(gè)名為“旅客SOA平臺(tái)”的中繼系統(tǒng)，用于將這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)換為Altea格式。?
由于Altea可以整合主辦公司的獨(dú)特規(guī)范，日航曾考慮在其內(nèi)部進(jìn)行定制。但他們越是試圖估算工時(shí)，就出現(xiàn)了越多的需求。結(jié)果，Amadeus拒絕了，表示他們不會(huì)承接超出初步估算的項(xiàng)目。
二、動(dòng)員櫻花項(xiàng)目
櫻花項(xiàng)目總監(jiān)植木義晴（Yoshiharu Ueki）于2014年任命西畑智博（Nishihata Tomohiro）負(fù)責(zé)旅客服務(wù)系統(tǒng)（PSS）改造，西畑曾負(fù)責(zé)JALCOM的維護(hù)。作為前網(wǎng)絡(luò)銷售部門的負(fù)責(zé)人，他熟悉后端和前端系統(tǒng)，因此是開發(fā)新系統(tǒng)的理想人選。
隨后，西畑智博接替植木義晴成為櫻花項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，并將多達(dá)50名項(xiàng)目成員從IT規(guī)劃部調(diào)到旅客系統(tǒng)推進(jìn)部（PSPD）。團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)約有100人，但在高峰期擴(kuò)大到300多人，其中約200人來自日航信息技術(shù)公司（JAL Infotec）、IT規(guī)劃部、機(jī)場子公司JAL Sky以及呼叫中心子公司JAL Navia。另有150人來自合作伙伴公司，如野村綜合研究所（NRI）（后被日本IBM接管）和Sigmaxyz。 “最初，公司的重組計(jì)劃指出了幾個(gè)領(lǐng)域存在過時(shí)的IT系統(tǒng)，因此IT規(guī)劃部請求NRI協(xié)助審查整個(gè)系統(tǒng)，”杉原補(bǔ)充道?！霸撚?jì)劃的一個(gè)方面是更新PSS，所以NRI在初始階段就參與進(jìn)來，但到了實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候，過去曾參與POS系統(tǒng)工作的日本IBM開始更多地介入?！?IBM負(fù)責(zé)升級(jí)JALCOM的外圍系統(tǒng)和項(xiàng)目管理，而Sigmaxyz負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理以定制Altea。但隨著PSS引入的推進(jìn)，關(guān)于國內(nèi)航班復(fù)雜的票價(jià)系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，該系統(tǒng)分為折扣和預(yù)訂協(xié)議，與全球標(biāo)準(zhǔn)不同步。
“我們努力將國內(nèi)航班的獨(dú)特性融入Altea，”杉原說?！耙虼宋覀兲岢隽艘粋€(gè)名為‘Class J’的系統(tǒng)，允許乘客在機(jī)場升艙。最終，我們考慮了在Amadeus解決方案之上可以做些什么，并得以推出一些巧妙的想法。”
三、文化轉(zhuǎn)變
不畏失敗地迎接挑戰(zhàn)，幫助日航形成了一種新的心態(tài)。隨著項(xiàng)目接近最后階段，一個(gè)主要問題是轉(zhuǎn)移旅客姓名記錄（PNR）和電子機(jī)票（e-ticket）數(shù)據(jù)。當(dāng)時(shí)，JALCOM大約有450萬條PNR和約900萬張電子機(jī)票。為了將這些數(shù)據(jù)無差錯(cuò)地轉(zhuǎn)移到Altea，使用了名為JAMP的數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)來從JALCOM收集數(shù)據(jù)，并將其與從另一個(gè)數(shù)據(jù)庫收集的電子郵件地址整合到一個(gè)數(shù)據(jù)庫中，以便于處理。 數(shù)據(jù)遷移在實(shí)際啟動(dòng)前兩個(gè)月開始，所有累積在JAMP中的數(shù)據(jù)，除去已取消的航班和啟動(dòng)日期之后的航班，都被發(fā)送到Altea。之后，差異數(shù)據(jù)分兩到三批傳遞，待遷移數(shù)據(jù)的99%被預(yù)先遷移到了Altea。
到2017年底，現(xiàn)有系統(tǒng)被關(guān)閉，切換工作成功進(jìn)行。 “如何將大約1300萬條數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到新系統(tǒng)是極其重要的，而Amadeus計(jì)劃在（切換前）大約三天轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)，”杉原說?！暗覀冋J(rèn)為這風(fēng)險(xiǎn)太高，所以我們要求Amadeus在類似條件下進(jìn)行模擬測試，我們稱之為‘準(zhǔn)生產(chǎn)驗(yàn)證’，并且我們已將此納入后續(xù)的遷移項(xiàng)目中?！?/span>
四、廣泛的操作培訓(xùn)
為了持續(xù)利用新系統(tǒng)，仍然有必要對用戶進(jìn)行使用方法和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的培訓(xùn)。在日航，大約有10,000名員工使用Altea進(jìn)行預(yù)訂、票務(wù)、值機(jī)和其他任務(wù)。由于不可能一次性培訓(xùn)所有人，因此創(chuàng)建了臨時(shí)手冊，并且該功能多年來已從一個(gè)12人的團(tuán)隊(duì)發(fā)展到約500名來自機(jī)場和呼叫中心的現(xiàn)場培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，他們聚集在日航總部參加為期10天的培訓(xùn)課程。
“當(dāng)我們對當(dāng)前在崗人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，有些人一直負(fù)責(zé)國內(nèi)航線，有些人一直負(fù)責(zé)國際航線，”杉原說?！八麄冎g存在差距，在初始階段，員工對此表示擔(dān)憂。但我們與負(fù)責(zé)人進(jìn)行了深入討論，使他們更接近全球標(biāo)準(zhǔn)?！?此時(shí)，他們盡一切努力消除沒人會(huì)使用的功能改進(jìn)和沒人覺得有用的功能，在PSS在國際航線上線一年后，經(jīng)過在國內(nèi)機(jī)場的大量努力，為國內(nèi)航班定制的PSS也成功啟動(dòng)。 “傳統(tǒng)上專注于運(yùn)營的航空公司通常傾向于采取防御性方法，”他說?！暗艺J(rèn)為，通過不畏失敗地迎接挑戰(zhàn)，他們得以培養(yǎng)出一種能夠在激烈競爭環(huán)境中生存的心態(tài)?！?/span>
結(jié)果，其他類似日航的日本公司正在迅速升級(jí)其黑箱化的遺留系統(tǒng)。?“櫻花項(xiàng)目是采用‘適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)’（fit-to-standard）方法使運(yùn)營符合全球標(biāo)準(zhǔn)的大型項(xiàng)目的代表性案例，” DNTI總裁西村大介（Daisuke Nishimura）說，該公司基于日航的例子提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型支持。“傳統(tǒng)的大型項(xiàng)目使用瀑布模型（waterfall methodology）開發(fā)，但用戶實(shí)際使用系統(tǒng)的唯一時(shí)間是在需求定義和驗(yàn)收階段。使用瀑布模型，用戶與系統(tǒng)之間的距離太遠(yuǎn)，需求定義在驗(yàn)收階段不充分，導(dǎo)致無法理清用戶請求，最終形成一個(gè)龐大的系統(tǒng)。我認(rèn)為日航的全員參與的‘適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)’開發(fā)，是解決此類問題的有效挑戰(zhàn)。”
作者：松崎?。═akashi Matsuzaki） 寄稿者
松崎隆是CIO Japan的定期撰稿人。他是常駐日本的經(jīng)濟(jì)記者。從中央大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，他加入了一家專注于經(jīng)濟(jì)期刊的出版社。積累經(jīng)驗(yàn)后，他成為自由職業(yè)者，報(bào)道廣泛的經(jīng)濟(jì)問題，包括管理理論、人力資源和并購。他還報(bào)道IT的實(shí)施和戰(zhàn)略，以促進(jìn)商業(yè)成功。
睿觀：日本航空公司通過名為“櫻花項(xiàng)目”的大規(guī)模IT系統(tǒng)改革，成功擺脫了2010年的破產(chǎn)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)復(fù)蘇和現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。該項(xiàng)目不僅替換了陳舊的核心系統(tǒng)，引入了全球標(biāo)準(zhǔn)的云解決方案，還促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的文化轉(zhuǎn)變，為日航的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，并成為行業(yè)內(nèi)遺留系統(tǒng)現(xiàn)代化改造的典范。
背景與動(dòng)因：
日航長期使用的JALCOM系統(tǒng)基于陳舊的大型機(jī)技術(shù)，維護(hù)困難、成本高昂且僵化，嚴(yán)重制約了業(yè)務(wù)發(fā)展和市場響應(yīng)能力，是導(dǎo)致公司陷入困境和重組計(jì)劃中必須解決的關(guān)鍵問題。
核心舉措 - 系統(tǒng)革新：
戰(zhàn)略選擇：
經(jīng)過評(píng)估，決定采用成熟的云服務(wù)模式，選擇了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者Amadeus的Altea PSS系統(tǒng)作為新的核心旅客服務(wù)平臺(tái)。
實(shí)施方法：
采用“適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)”（fit-to-standard）的原則，優(yōu)先使業(yè)務(wù)流程符合全球標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)功能，而非進(jìn)行大量本土化定制，同時(shí)巧妙地整合了日本國內(nèi)市場的特殊需求（如Class J升艙）。
架構(gòu)整合：
構(gòu)建了SOA平臺(tái)等中繼系統(tǒng)，將約70個(gè)外圍系統(tǒng)與新的Altea核心系統(tǒng)成功對接。
關(guān)鍵成功因素 - 項(xiàng)目管理與執(zhí)行：
組織保障：
成立了專門的項(xiàng)目推進(jìn)部門（PSPD），并在高峰期動(dòng)員了包括IT、運(yùn)營、子公司及外部合作伙伴（IBM、Sigmaxyz等）在內(nèi)的超過300人的龐大團(tuán)隊(duì)。
風(fēng)險(xiǎn)控制（數(shù)據(jù)遷移）：
針對海量PNR和電子機(jī)票數(shù)據(jù)的遷移風(fēng)險(xiǎn)，采用了提前數(shù)月分批預(yù)遷移和“準(zhǔn)生產(chǎn)驗(yàn)證”模擬測試等嚴(yán)謹(jǐn)策略，確保了切換的平穩(wěn)進(jìn)行。
人員賦能（培訓(xùn)）：
針對近萬名員工，實(shí)施了大規(guī)模的“培訓(xùn)師培養(yǎng)”計(jì)劃，確保用戶能夠熟練使用新系統(tǒng)，并彌合了國內(nèi)與國際業(yè)務(wù)操作的差距。
成果與影響：
業(yè)務(wù)提升：
新系統(tǒng)提升了運(yùn)營效率、靈活性和對市場變化的響應(yīng)速度。
文化塑造：
項(xiàng)目的成功（尤其是在面臨挑戰(zhàn)時(shí)）培養(yǎng)了員工“不畏失敗，勇于挑戰(zhàn)”的新心態(tài)，促進(jìn)了企業(yè)文化的積極轉(zhuǎn)變。
行業(yè)示范：
“櫻花項(xiàng)目”的成功，特別是其采用的“適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)”方法，為其他面臨類似遺留系統(tǒng)問題的（日本）大型企業(yè)提供了寶貴的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。
