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盡管首席執(zhí)行官們可能對(duì)IT部門的表現(xiàn)不太滿意，但模糊的期望、錯(cuò)誤的衡量標(biāo)準(zhǔn)和資源問(wèn)題都在其中發(fā)揮作用。
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對(duì)于首席信息官（CIO）來(lái)說(shuō)，獲得最高評(píng)價(jià)有很多重要原因。 除了對(duì)做得比預(yù)期更好的自豪感之外，超出期望的CIO能夠建立更強(qiáng)大的聲譽(yù)，這有助于他們更容易地影響他人，獲得更多信任，并更輕松地獲得支持以追求創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。 這也有助于他們獲得后續(xù)工作，因?yàn)樗麄儗⒁猿狡谕劽?/span>
全球研究和管理咨詢公司Everest Group的合伙人Yugal Joshi表示：“達(dá)到期望是基本要求；每個(gè)人都應(yīng)該努力超越它們。這毫無(wú)爭(zhēng)議?！薄斑@提升了CIO的地位、薪酬和影響力。它有助于職業(yè)發(fā)展，通常有助于整個(gè)組織更好地運(yùn)作，而這通常也有助于IT團(tuán)隊(duì)，通過(guò)幫助他們獲得更多工具和資源以及提升技能，從而實(shí)現(xiàn)更多目標(biāo)。”
然而，許多IT部門并未獲得高分。多項(xiàng)研究表明，盡管他們可能表現(xiàn)良好，但他們遠(yuǎn)未達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)。
最具說(shuō)服力的是IBM在2024年發(fā)布的一份報(bào)告。在其《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)查》中，IBM報(bào)告稱，只有36%的首席執(zhí)行官表示IT在提供基本技術(shù)服務(wù)方面有效，低于2013年的64%；50%的首席財(cái)務(wù)官（CFO）認(rèn)為IT組織效率高，低于2013年的60%；只有47%的受訪技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者持相同看法，低于69%。
因此，如果卓越的需求如此之高，為什么這么多IT部門未能達(dá)到目標(biāo)？ 以下是六個(gè)原因。
1. 模糊或不存在的期望
研究和軼事證據(jù)都表明，許多組織未能為他們的CIO及其IT部門建立和闡明清晰、簡(jiǎn)潔的期望。Joshi說(shuō)：“通常沒有對(duì)期望的正式定義?！?其他人也提出了同樣的觀察。 信息管理協(xié)會(huì)（SIM）首席執(zhí)行官M(fèi)ark Taylor表示：“大型組織的CIO知道他們必須達(dá)到什么目標(biāo)。他們知道他們必須做什么才能超出期望。但小型和不太成熟的組織的CIO目標(biāo)不明確更為常見。”
IBM研究的數(shù)據(jù)揭示了這一點(diǎn)。其調(diào)查顯示，三分之二的首席執(zhí)行官認(rèn)為技術(shù)高管和首席財(cái)務(wù)官之間的強(qiáng)大合作伙伴關(guān)系對(duì)組織成功至關(guān)重要，但只有35%的首席財(cái)務(wù)官表示他們會(huì)盡早參與IT規(guī)劃，以設(shè)定技術(shù)進(jìn)步如何推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的期望。 全球戰(zhàn)略和管理咨詢公司Kearney的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐高級(jí)合伙人Joshua Swartz表示，這里的挑戰(zhàn)之一是，不同組織對(duì)CIO及其團(tuán)隊(duì)的期望差異很大。因此，沒有CIO可以作為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)期望。 Swartz還指責(zé)相關(guān)方未能通過(guò)正式流程建立具體要求。
他說(shuō)：“如今，大多數(shù)情況下，這仍然是握手討論。需要進(jìn)行明確的對(duì)話?！?/span>
2. 錯(cuò)誤的成功衡量標(biāo)準(zhǔn)
即使組織為IT部門設(shè)定了期望，他們通常也會(huì)設(shè)定技術(shù)期望，而這些期望并未衡量技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)的影響。同樣，他們?cè)O(shè)定的指標(biāo)也沒有為CIO及其員工超出期望留出空間。 例如，任何以正常運(yùn)行時(shí)間和可用性（通常預(yù)計(jì)接近100%）為衡量標(biāo)準(zhǔn)的IT團(tuán)隊(duì)都無(wú)法真正超出期望，因?yàn)椤盁o(wú)法說(shuō)它105%的時(shí)間都在運(yùn)行”，技術(shù)研究和咨詢公司ISG的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)總監(jiān)Shriram Natarajan說(shuō)。
SIM研究機(jī)構(gòu)執(zhí)行董事Quintin McGrath證實(shí)了這一觀察，他指出，即將發(fā)布的SIM報(bào)告顯示，衡量IT績(jī)效的首要指標(biāo)仍然是可用性和正常運(yùn)行時(shí)間?！爱?dāng)期望是始終正常運(yùn)行，而這是基本期望時(shí)，你無(wú)法通過(guò)滿足它來(lái)超出期望，”他說(shuō)。 為了解決這個(gè)問(wèn)題，McGrath建議CIO與他們的上司合作設(shè)定明確的期望；確保這些期望真正體現(xiàn)了IT帶來(lái)的業(yè)務(wù)價(jià)值；并使用沒有限制成就潛力的指標(biāo)。 McGrath補(bǔ)充說(shuō)：“我們衡量IT的方式不能是正常運(yùn)行時(shí)間和可用性以及成本降低。它必須是關(guān)于CIO所做的事情，這些事情實(shí)際上增加了業(yè)務(wù)價(jià)值，并以首席執(zhí)行官同行能夠理解的方式進(jìn)行衡量。”
Natarajan對(duì)此表示贊同?！罢业?jīng)]有限制的指標(biāo)，”他說(shuō)。
3. 不斷變化的期望
圍繞期望設(shè)定所做的所有工作可能仍然不夠，因?yàn)镃IO經(jīng)常發(fā)現(xiàn)為他們及其團(tuán)隊(duì)設(shè)定的期望可能會(huì)突然改變。 WHU Otto Beisheim管理學(xué)院的CIO領(lǐng)導(dǎo)力卓越項(xiàng)目主任兼CIO Stiftung董事會(huì)成員Peter Kreutter表示：“這些不斷變化的目標(biāo)一直都在發(fā)生，尤其是在創(chuàng)新方面。”
Kreutter講述了一個(gè)許多人可能熟悉的場(chǎng)景：首席執(zhí)行官閱讀了一篇關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新策略或新興技術(shù)的文章，其制造商承諾帶來(lái)變革性成果，“并詢問(wèn)CIO，‘我們?yōu)槭裁床蛔鲞@個(gè)？’” Taylor說(shuō)，許多CIO剛剛經(jīng)歷了類似的事情，他指出，在過(guò)去兩年中，人工智能極大地改變了對(duì)IT的期望。因此，即使是表現(xiàn)出色的IT團(tuán)隊(duì)也發(fā)現(xiàn)自己回到了起跑線上——通常沒有得到他們應(yīng)得的認(rèn)可。 Taylor補(bǔ)充說(shuō)：“對(duì)于幾乎所有人來(lái)說(shuō)，目標(biāo)都在不斷變化，因此目標(biāo)變得難以定義?！?/span>
事實(shí)上，期望可能會(huì)提高，因?yàn)镃IO和IT團(tuán)隊(duì)做得非常好。 Taylor說(shuō)：“這就像，你達(dá)到了目標(biāo)，現(xiàn)在讓我們看看更遠(yuǎn)的地方，看看你還能做些什么來(lái)推動(dòng)組織發(fā)展?！?這一事實(shí)使得設(shè)定明確的期望和良好的指標(biāo)變得如此重要，以避免不斷變化的目標(biāo)。
4. 遺留技術(shù)和其他基礎(chǔ)設(shè)施挑戰(zhàn)
尋求卓越的IT部門可能會(huì)受到遺留技術(shù)和其他野心無(wú)法克服的基礎(chǔ)設(shè)施挑戰(zhàn)的阻礙。 專業(yè)服務(wù)公司德勤的《2024 MarginPLUS研究》得出了同樣的結(jié)論，將遺留技術(shù)列為公司未能達(dá)到成本降低目標(biāo)的主要原因，并將其列為未來(lái)成就的障礙。 報(bào)告指出：“遺留技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和僵化的運(yùn)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)等根本性挑戰(zhàn)是失敗率的核心。這些挑戰(zhàn)經(jīng)常限制利潤(rùn)改善計(jì)劃的有效性及其對(duì)底線的影響。不幸的是，隨著不確定性成為常態(tài)以及企業(yè)對(duì)生成式人工智能和數(shù)據(jù)的推動(dòng)，這種情況可能會(huì)變得更糟。”
在為該報(bào)告接受調(diào)查的300多名商業(yè)領(lǐng)袖中，約50%的人將“技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施挑戰(zhàn)”列為成本控制的主要內(nèi)部障礙。 Taylor說(shuō)，許多雄心勃勃的IT部門都受到過(guò)時(shí)、孤立或其他有問(wèn)題的技術(shù)堆棧的阻礙。他引用了一位CIO的案例，她花了兩年時(shí)間將她的組織從本地服務(wù)器和系統(tǒng)遷移到云端，這一舉措幫助她的IT團(tuán)隊(duì)和組織本身更接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——但并未超越。 Taylor解釋說(shuō)，只有通過(guò)這一舉措，IT部門才能開始嘗試超越期望，真正出色地成為業(yè)務(wù)推動(dòng)者。
5. 資源不足
研究表明，2025年的平均IT預(yù)算高于2024年的水平，整體技術(shù)支出呈上升趨勢(shì)。 Swartz說(shuō)，盡管有這些增長(zhǎng)，許多CIO并沒有足夠的資源來(lái)完成超出基本項(xiàng)目和服務(wù)的任務(wù)。 他說(shuō)：“對(duì)于大多數(shù)CIO來(lái)說(shuō)，他們的IT組織一直缺乏資源。他們一直被要求用更少的資源做更多的事情?！?這種情況通常最多只會(huì)產(chǎn)生平庸的產(chǎn)出，最壞的情況是產(chǎn)生令人失望的結(jié)果。
正如Swartz所說(shuō)：“如果你與其他公司相比支出不足，那么組織落后以及IT遭受損失就不應(yīng)該令人驚訝?！?此外，他說(shuō)，在這種情況下，CIO通常必須將很大一部分有限的資源用于維持運(yùn)營(yíng)的成本，而幾乎沒有剩余資金用于創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，而這些創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型才能真正讓他們的同事眼花繚亂，并為他們的業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大勝利。 對(duì)此沒有簡(jiǎn)單的解決方案，但讓CIO向首席執(zhí)行官而不是首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)，可以使IT更專注于推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)，并獲得實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資金，Swartz說(shuō)。 他補(bǔ)充說(shuō)，即使CIO無(wú)法改變匯報(bào)結(jié)構(gòu)，他們也可以通過(guò)“找到使‘更少’[資源]更有效工作的方法”并將任何節(jié)省用于那些能夠帶來(lái)最大利益的技術(shù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目來(lái)超出期望。?Swartz說(shuō)：“我會(huì)稱之為超出期望?！?/span>
6. 錯(cuò)誤的問(wèn)責(zé)制
Swartz認(rèn)為，問(wèn)責(zé)制的混亂——即誰(shuí)真正對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)——是CIO和IT團(tuán)隊(duì)追求高目標(biāo)時(shí)的另一個(gè)障礙。 他說(shuō)：“關(guān)于是什么阻止CIO超出期望的問(wèn)題假設(shè)每個(gè)人都知道CIO負(fù)責(zé)什么，而我實(shí)際上看到，這個(gè)問(wèn)題的答案各不相同?！?通常情況下，CIO要為不是他們?cè)斐傻氖∝?fù)責(zé)。在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將問(wèn)題交給IT解決而沒有共同所有權(quán)的組織中，CIO通常沒有有效找到解決方案和推動(dòng)變革所需的權(quán)力。與此同時(shí)，IT部門通常仍然要為不可避免的交付失敗負(fù)責(zé)。 更糟糕的是，Swartz說(shuō)，當(dāng)項(xiàng)目成功或超出期望時(shí)，業(yè)務(wù)部門會(huì)獲得榮譽(yù)——即使IT推動(dòng)了積極的結(jié)果。 Joshi看到了類似的問(wèn)題。他說(shuō)：“CIO的貢獻(xiàn)沒有得到賞識(shí)，許多人在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才被認(rèn)可?！?Joshi說(shuō)，解決方案包括IT和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)上更好地協(xié)調(diào)一致，加強(qiáng)協(xié)作，以及更好的變更管理實(shí)踐。 Joshi補(bǔ)充說(shuō)：“挑戰(zhàn)在于雙方：業(yè)務(wù)運(yùn)作和運(yùn)行的方式，以及技術(shù)組織運(yùn)作的方式?！?/span>
Swartz 建議使用敏捷開發(fā)原則、DevOps 團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品思維方式——所有這些都需要業(yè)務(wù)與 IT 合作和共同問(wèn)責(zé)制。他和其他人表示，這些步驟在幫助 IT 成功開展技術(shù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃方面大有幫助，這些計(jì)劃脫穎而出，并使 IT 部門因此而獲得應(yīng)有的贊譽(yù)。
【睿觀：IT部門未能超出期望，源于期望不明、衡量失當(dāng)、環(huán)境多變及資源限制。
具體分析：
期望不明：
組織缺乏對(duì)IT的清晰期望，導(dǎo)致CIO目標(biāo)模糊。
IT與業(yè)務(wù)部門溝通不足，未能有效對(duì)齊戰(zhàn)略目標(biāo)。
衡量失當(dāng)：
沿用傳統(tǒng)技術(shù)指標(biāo)（如正常運(yùn)行時(shí)間），無(wú)法體現(xiàn)IT的業(yè)務(wù)價(jià)值。
缺乏能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)超越基本要求的創(chuàng)新性衡量標(biāo)準(zhǔn)。
環(huán)境多變：
技術(shù)快速發(fā)展（如AI），導(dǎo)致IT期望頻繁變化。
業(yè)務(wù)需求不斷調(diào)整，使IT難以設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)。
資源限制：
IT預(yù)算不足，難以支持創(chuàng)新項(xiàng)目和技術(shù)升級(jí)。
遺留系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施問(wèn)題，阻礙IT部門提升效率。
問(wèn)責(zé)不明：
IT部門經(jīng)常要為不是自己造成的失敗負(fù)責(zé)。
當(dāng)IT項(xiàng)目成功后，業(yè)務(wù)部門往往會(huì)獲得榮譽(yù)，而忽略了IT部門的貢獻(xiàn)。
解決方案：
明確IT期望，與業(yè)務(wù)部門深度對(duì)齊。
采用能體現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值的創(chuàng)新衡量標(biāo)準(zhǔn)。
建立敏捷IT組織，靈活應(yīng)對(duì)變化。
優(yōu)化資源配置，投資于關(guān)鍵技術(shù)。
建立清晰的問(wèn)責(zé)制度，促進(jìn)業(yè)務(wù)IT部門的合作?！?/span>
