CIO Jessica Kral 討論了在一家技術驅(qū)動的醫(yī)療保健服務企業(yè)中建立以能力為中心的戰(zhàn)略。CIO在推行新的產(chǎn)品運營模式時，需要根據(jù)組織的實際情況，制定合理的新型能力實施計劃，避免急于求成。優(yōu)先解決當前最緊迫的問題，逐步推進更復雜的整合，才能確保模式的順利實施和取得預期效果。在實施新的運營模式時，需要把握節(jié)奏，循序漸進，避免急于求成。
圖片來源：Modivcare
Modivcare 致力于提供更好的醫(yī)療連接服務，目前正在進行轉(zhuǎn)型，通過實施新的產(chǎn)品運營模式來優(yōu)化其服務。通過這種轉(zhuǎn)變，Modivcare 及其 CIO Jessica Kral 旨在創(chuàng)建公司流程的全面共享視圖。這一轉(zhuǎn)變還支持更具戰(zhàn)略性的增長和創(chuàng)新路線圖。
一、新的產(chǎn)品運營模式的背景是什么？
我們的目標是最大化服務價值，深入了解客戶需求，確保卓越的質(zhì)量，并提供有影響力的解決方案。我們相信，產(chǎn)品運營模式將使我們能夠最有效地實施實現(xiàn)這一戰(zhàn)略所需的變革。
產(chǎn)品運營模式的一個實際例子是在我們的個人護理服務線中，該服務線幫助人們完成非臨床的日常生活任務。這些服務主要由與當?shù)厣鐓^(qū)有關系的小型獨立企業(yè)提供，但我們實施了一個跨市場使用的通用平臺，以提高可見性和有效性。
該模式的另一個實際例子是在我們的非緊急醫(yī)療運輸（NEMT）服務線中，該服務線使我們能夠?qū)⒓夹g交到客戶手中，讓他們管理自己的體驗。我們的客戶可以使用我們的 API 來共享資格或?qū)⑽覀兊某塑囶A訂服務集成到他們自己的門戶網(wǎng)站或應用程序中。
二、之前使用的是什么模式？
Modivcare 通過收購實現(xiàn)增長，由于我們的許多服務線沒有整合，它們各自都有自己的技術和模式。技術團隊通常扮演著接單員的角色，我們的業(yè)務領導者則購買自己的軟件或直接與開發(fā)公司簽訂合同。由于每個人都是獨立工作，我們一直在多個領域構(gòu)建相同的功能，我們的技術足跡變得更加復雜。我們沒有在總體戰(zhàn)略上保持一致或進行良好的協(xié)作，我們知道我們需要一些不同的東西。
三、為什么選擇產(chǎn)品運營模式？
我認為這是推動戰(zhàn)略所需的合作伙伴關系的下一個演變階段。在我的第一份 CIO 工作中，我的團隊深陷細節(jié)，我想找到一種方法來確保我們在技術方面所做的項目能夠幫助我們實現(xiàn)公司的愿景。我開始與我的業(yè)務伙伴合作，在決策可視化層面上定義我們的能力，并提出一些基本問題：這些能力如何互動？我們公司使用哪些能力來賺錢？我們?nèi)绾卧诒姸嗬嫦嚓P者之間推動通用能力？
在我的下一份 CIO 工作中，我繼承了一個賦能團隊，這實際上就是我們現(xiàn)在所知道的產(chǎn)品管理。我一直在思考如何將敏捷開發(fā)與能力中心相結(jié)合，那時我開始聽到關于產(chǎn)品管理作為一門學科的說法，并意識到這正是我們所需要的。
當我在面試 Modivcare 的 CIO 職位時，我們的首席執(zhí)行官 Heath Sampson 談到了他對產(chǎn)品運營模式的愿景。這個愿景是我被聘用和接受這份工作的原因之一。
四、您是如何構(gòu)建產(chǎn)品運營模式的？
在我上任后不久，Heath 就準備好推進實施通用的產(chǎn)品運營模式。Modivcare 的部分部門正在使用產(chǎn)品管理的最佳實踐，但并非所有人都在使用。我提出了一個包含兩種選擇的提案：聯(lián)合（聯(lián)邦）模式或集中（集權）模式，并列出了各自的優(yōu)缺點。我們選擇了聯(lián)合（聯(lián)邦）模式，每個高級主管都將擁有一名產(chǎn)品負責人，產(chǎn)品負責人將創(chuàng)建一個卓越中心（CoE），以便我們能夠朝著參與和交付的標準流程努力。
已經(jīng)有產(chǎn)品負責人的領導者很高興，因為變化很小，而沒有產(chǎn)品負責人的領導者也很高興，因為 CoE 將為他們的新產(chǎn)品負責人提供支持結(jié)構(gòu)。
【睿觀：為什么大家都很高興？
已有產(chǎn)品負責人的領導者：
他們對聯(lián)合模式感到滿意，因為這種模式對他們的現(xiàn)有工作方式影響很小，基本保持原狀。
沒有產(chǎn)品負責人的領導者：
他們對卓越中心（CoE）的成立感到高興，因為CoE將為他們新任命的產(chǎn)品負責人提供必要的支持和指導。
CoE可以提供標準的流程，最佳實踐，以及共享的資源，從而幫助新產(chǎn)品負責人更快的融入角色，并且更有效的開展工作。
整體含義：
聯(lián)合模式的實施，照顧到了公司內(nèi)部不同部門的現(xiàn)狀和需求，使不同部門的領導者都能感到滿意。】
起初，進展緩慢但穩(wěn)定，因為產(chǎn)品負責人在多個項目中需求量很大，這使得他們很難完全專注于構(gòu)建新模式。他們強大的系統(tǒng)思維能力意味著他們經(jīng)常被尋求處理各種優(yōu)先事項，這導致了維持勢頭的挑戰(zhàn)。六個月后，組織決定轉(zhuǎn)向集中模式，將產(chǎn)品團隊整合到我的組織下。當我們做出這一改變時，有人擔心產(chǎn)品團隊在轉(zhuǎn)移到由 CIO 領導的組織時，無法保持其獨立性和重要性。我通過明確溝通產(chǎn)品團隊不是加入技術部門來正面解決這些擔憂；產(chǎn)品團隊和技術團隊融合是一個新的組織，具有新的文化、結(jié)構(gòu)和目標。
【睿觀：組織調(diào)整并非簡單的部門合并，而是以產(chǎn)品為核心的全面變革。通過建立新的組織、塑造新的文化、調(diào)整新的結(jié)構(gòu)和設定新的目標，公司希望打破部門壁壘，實現(xiàn)產(chǎn)品和技術的深度融合，從而更好地應對市場挑戰(zhàn)，推動業(yè)務發(fā)展。這段話的核心在于強調(diào)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整背后的文化和目標變革，而非簡單的部門合并?？梢詮囊韵聨讉€方面理解：
1. “產(chǎn)品團隊不是加入技術部門”：
明確了產(chǎn)品團隊并非被技術部門“吸收”，而是與技術部門平起平坐，共同構(gòu)建新的組織。
體現(xiàn)了對產(chǎn)品團隊獨立性和專業(yè)性的尊重，避免了他們被視為“技術附屬品”的擔憂。
部門合并往往意味著權力歸屬和資源分配的調(diào)整，這里強調(diào)了并非如此。
2. “產(chǎn)品團隊和技術團隊融合是一個新的組織”：
強調(diào)“新的”一詞，意味著這次調(diào)整并非簡單的組織架構(gòu)變更，而是徹底的重組。
這表明新的組織將打破原有部門的壁壘，建立新的協(xié)作模式和流程。
“新的”往往意味著“變革”和“創(chuàng)新”，預示著組織將迎來新的發(fā)展階段。
3. “具有新的文化、結(jié)構(gòu)和目標”：
“文化”：強調(diào)組織內(nèi)部的價值觀、行為準則和工作氛圍將發(fā)生轉(zhuǎn)變，預示著更加開放、協(xié)作和以產(chǎn)品為中心的文化。
“結(jié)構(gòu)”：意味著組織層級、匯報關系和職責劃分將進行調(diào)整，以適應新的運營模式。
“目標”：表明新的組織將擁有明確的共同目標，而非各自為政，從而更好地實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略。
一個團隊的文化、結(jié)構(gòu)和目標，是團隊穩(wěn)定性和執(zhí)行力的重要保證。】
憑借堅實的基礎，我們現(xiàn)在看到了這種模式的影響，產(chǎn)品和技術團隊以生成式人工智能和數(shù)字優(yōu)先的心態(tài)引領著智能自動化。這種方法正在塑造我們與服務對象互動的方式，確保我們的解決方案不僅有效，而且具有前瞻性和適應利益相關者不斷變化的需求。
五、對于希望啟動產(chǎn)品運營模式的 CIO，您有什么建議？
成功實施需要強大的合作伙伴關系和協(xié)作。孤立地推動有意義的變革是困難的，每次我領導這種轉(zhuǎn)變時，我都有贊助商和積極參與的合作伙伴的支持，他們對成功至關重要。沒有這種一致性，就很難嵌入新的工作方式并保持勢頭。
清晰的溝通也至關重要。人們經(jīng)常將產(chǎn)品管理與項目管理混為一談，因此澄清它們之間的區(qū)別非常重要。我發(fā)現(xiàn)使用“能力”一詞有助于傳達產(chǎn)品團隊關注的是整個生態(tài)系統(tǒng)，而不是孤立的項目。隨著時間的推移，這已成為我們的通用語言的一部分，有助于組織中的人們圍繞這一轉(zhuǎn)變保持一致。
另一個挑戰(zhàn)是在使用戰(zhàn)略視角來確定項目優(yōu)先級時管理期望。并非每個項目都能入選，這可能會讓那些投入其中的人感到失望。決策和期望管理方面的透明度對于維持信任和參與度至關重要。公開溝通確保即使做出艱難的決定，人們也能理解其中的原因，并看到這些選擇如何使公司受益。
最后，控制模式演進的節(jié)奏。當我們最初在 Modivcare 實施該模式時，我們試圖立即整合我們的財務管理流程。然而，我們還沒有成熟到可以進行這一步，這拖慢了我們的速度并造成了挫敗感。相反，應該首先專注于解決眼前的痛點，然后再進行更復雜的整合。
【睿觀：CIO在推行新的產(chǎn)品運營模式時，需要根據(jù)組織的實際情況，制定合理的新型能力實施計劃，避免急于求成。優(yōu)先解決當前最緊迫的問題，逐步推進更復雜的整合，才能確保模式的順利實施和取得預期效果。在實施新的運營模式時，需要把握節(jié)奏，循序漸進，避免急于求成。
1. “控制模式演進的節(jié)奏”：
強調(diào)了在推行新模式時，需要有計劃、有步驟地進行，不能一蹴而就。
強調(diào)“循序漸進”，也就是一步一個腳印，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
2. “試圖立即整合我們的財務管理流程”：
Modivcare最初試圖在模式實施初期就整合復雜的財務管理流程，這是一個過于激進的做法。
財務管理流程通常非常復雜，需要謹慎處理。
3. “我們還沒有成熟到可以進行這一步，這拖慢了我們的速度并造成了挫敗感”：
這表明，在組織尚未準備充分的情況下，強行整合復雜流程會導致效率低下和員工不滿。
“欲速則不達”，想要快速的達成目標，但是如果方法不正確，反而會適得其反。
4. “相反，首先專注于解決眼前的痛點，然后再進行更復雜的整合”：
這里提出了更合理的策略：先解決當前最緊迫的問題，再逐步推進更復雜的整合。
解決“眼前的痛點”，也就是優(yōu)先解決主要矛盾，是更高效的辦法。】
