決策是領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分。但果斷是一門藝術(shù)。這些技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)掌握了這一點(diǎn)。2025年，領(lǐng)導(dǎo)者需要就人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)功能的投資，以及優(yōu)先考慮哪些人工智能應(yīng)用場(chǎng)景做出有效的決策。
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當(dāng)您領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，您的員工會(huì)向您求助，讓您對(duì)大量決策做出最終決定。人們欽佩一位果斷的領(lǐng)導(dǎo)者。但要掌握果斷是具有挑戰(zhàn)性的。你必須接受你所做的決定。歷史上有很多傲慢的領(lǐng)導(dǎo)者的故事，他們?cè)敢庾龀銎D難的決定——大膽地?zé)o視反對(duì)者——并最終帶領(lǐng)他們的團(tuán)隊(duì)走向毀滅性的災(zāi)難。但是，您不能總是等待更多數(shù)據(jù)來確保您的決策是合理的。你的猶豫本身可能成為一個(gè)不經(jīng)意的決定。
“果斷是很難的，”Certinia的?CPTO Raju Malhotra?說?！澳憬?jīng)常根據(jù)不完美的信息做出判斷，而且速度非?？?。”
我們與努力掌握這項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的技能的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了交談。他們分享了他們的智慧、策略和重新構(gòu)建目標(biāo)的方法，以便睿智果斷成為您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
一、保持求知欲：卓越領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)
在當(dāng)今快速發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者常常需要面對(duì)各種復(fù)雜的問題和挑戰(zhàn)。很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該無所不知，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。?然而，事實(shí)并非如此。
正如Malhotra?所說：“保持好奇心遠(yuǎn)比假裝無所不知更重要。”
RobobAI的首席技術(shù)官?Dave Curtis?也認(rèn)同這一觀點(diǎn)。 他認(rèn)為，沒有人能夠掌握所有知識(shí)，尤其是在技術(shù)領(lǐng)域。
“能夠引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)找到答案，比直接給出答案更重要，”Curtis?說道。 “最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是承認(rèn)自己的知識(shí)局限性，并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)一起探索各種可能性。”
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)決策框架，明確決策的類型和背景，例如：
1.這是一個(gè)戰(zhàn)略決策嗎？
2.這是一個(gè)局部決策嗎？
3.決策的背景是什么？
然后，領(lǐng)導(dǎo)者可以扮演“引導(dǎo)者”的角色，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極參與到?jīng)Q策過程中來。 這樣，團(tuán)隊(duì)成員可以從多個(gè)來源收集信息，學(xué)習(xí)決策技能，并在公司內(nèi)部建立起一套完善的決策流程。
“作為領(lǐng)導(dǎo)者，保持好奇心對(duì)你大有裨益，”Malhotra總結(jié)道。
二、提供清晰的愿景，聚焦目標(biāo)
“清晰性是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的基石，”Malhotra強(qiáng)調(diào)?！八ㄇ逦脑妇啊?zhàn)略、計(jì)劃、流程以及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。”
對(duì)于決策而言，僅僅給出答案是不夠的，更重要的是讓決策過程清晰透明?！邦I(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)的力量倍增器，”Malhotra?說道?！傲α勘对鍪且粋€(gè)矢量，而非標(biāo)量。它不僅關(guān)乎規(guī)模，更關(guān)乎方向。因此，成為力量倍增器，需要你清晰地知道你想要達(dá)成的目標(biāo)是什么?！?/span>
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者需要：
1.描繪成功的藍(lán)圖： 詳細(xì)闡述團(tuán)隊(duì)成功時(shí)的具體表現(xiàn)，讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)有直觀的認(rèn)識(shí)。
2.聚焦核心目標(biāo)： 明確團(tuán)隊(duì)的最終目標(biāo)，并將其分解為可執(zhí)行的步驟。
3.制定行動(dòng)方案： 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各種選擇，并評(píng)估其可行性。
4.設(shè)立里程碑： 在通往目標(biāo)的道路上設(shè)置明確的里程碑，以便跟蹤進(jìn)展并及時(shí)調(diào)整方向。
5.闡明實(shí)現(xiàn)路徑： 詳細(xì)解釋從當(dāng)前狀態(tài)到目標(biāo)狀態(tài)的整個(gè)過程，確保團(tuán)隊(duì)成員理解每個(gè)步驟的目的和意義。
6.制定衡量標(biāo)準(zhǔn)： 明確說明如何衡量成功，例如使用哪些指標(biāo)、達(dá)到什么水平才能算作成功。
“一旦這種清晰性不僅存在于領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中，而且也有效地傳達(dá)給了團(tuán)隊(duì)，果斷決策便會(huì)水到渠成，”Malhotra總結(jié)道。
三、根據(jù)決策的復(fù)雜程度和影響程度進(jìn)行分類
“決策的緊迫性和重要性是領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的關(guān)鍵因素，”Digitate歐洲大陸現(xiàn)場(chǎng)首席技術(shù)官?Efrain Ruh?強(qiáng)調(diào)。 ?對(duì)于復(fù)雜且重要的決策，領(lǐng)導(dǎo)者需要投入充足的時(shí)間，收集盡可能多的信息，并進(jìn)行深入分析。 然而，對(duì)于簡(jiǎn)單易行的決策，則應(yīng)避免過度思考，迅速做出決斷。
Malhotra提出了“單門決策”和“雙門決策”的分類方法，進(jìn)一步闡釋了這一原則。 “單門決策”如同穿過一扇無法回頭的門，一旦做出，便無法挽回。 這類決策通常具有重大影響，需要領(lǐng)導(dǎo)者深思熟慮，保持好奇心，并確保決策與公司愿景高度一致。
然而，大多數(shù)決策——或許絕大多數(shù)——都屬于“雙門決策”。 這類決策如同穿過一扇可以返回的門，即使出現(xiàn)問題，也可以及時(shí)調(diào)整和糾正。 對(duì)于“雙門決策”，果斷和迅速至關(guān)重要。 領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)在這些決策上花費(fèi)過多時(shí)間，以免錯(cuò)失良機(jī)。
四、站在實(shí)際層面思考，并征求反饋
領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考的同時(shí)，切記要與實(shí)際層面保持緊密聯(lián)系。決策的最終影響往往會(huì)落在團(tuán)隊(duì)成員身上，因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要充分考慮決策在實(shí)際操作層面的可行性。
“我始終努力與事情落地的層面保持聯(lián)系，”Ruh?說道。“我嘗試著站在團(tuán)隊(duì)成員的角度思考問題，并對(duì)決策可能產(chǎn)生的短期影響進(jìn)行模擬?！?/span>
這種模擬有助于領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)見決策在基層可能遇到的挑戰(zhàn)和問題。然而，僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者的“有根據(jù)的想象”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 更重要的是，積極征求團(tuán)隊(duì)成員的反饋。?他們身處一線，擁有最新的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深刻見解，能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者提供寶貴的參考意見。
五、設(shè)置“護(hù)欄”，合理授權(quán)
在組織中，無論身處何位，領(lǐng)導(dǎo)者都需要明確自己的決策權(quán)限，哪些決策應(yīng)由自己拍板，哪些應(yīng)向上匯報(bào)，哪些可以授權(quán)給團(tuán)隊(duì)。既要避免團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)希望參與的決策上自行決斷，也要防止團(tuán)隊(duì)事無巨細(xì)地將所有決策都上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。
“我設(shè)置了明確的‘護(hù)欄’，”Curtis說道?！拔也豢赡苁率掠H力親為。 因此，在定期會(huì)議上，我們會(huì)一起梳理決策的優(yōu)先級(jí)。?我不會(huì)直接做出所有決策，而是向團(tuán)隊(duì)解釋他們可以做哪些決定，以及哪些決定不應(yīng)由他們自行決定。”
“例如，如果決策關(guān)乎開發(fā)人員使用的效率工具，我會(huì)授權(quán)他們自行決定。 因?yàn)檫@會(huì)影響他們的日常工作，而且不會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響，”他補(bǔ)充道。
然而，當(dāng)某項(xiàng)決策涉及重大投入，或可能發(fā)展成影響廣泛的事務(wù)時(shí)，Curtis?則會(huì)解釋為什么這類決策最好由著眼于公司長(zhǎng)期目標(biāo)和財(cái)務(wù)狀況的團(tuán)隊(duì)來決定。
這種方式看似比快速?zèng)Q策更費(fèi)力，但如果領(lǐng)導(dǎo)者包攬所有決策，不僅會(huì)讓自己疲于奔命，也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員感到缺乏自主權(quán)。
“這絕對(duì)是領(lǐng)導(dǎo)者需要做的事情，”Curtis強(qiáng)調(diào)?！敖⑵疬@樣的框架至關(guān)重要?！?/span>
六、了解你的利益相關(guān)者
正如Curtis?所說，"護(hù)欄"的一個(gè)重要組成部分是組織中的人員。"果斷決策的關(guān)鍵在于了解利益相關(guān)者。"
深入了解每個(gè)利益相關(guān)者處理決策的方式，有助于領(lǐng)導(dǎo)者更好地評(píng)估任何單一決策是否是這些利益相關(guān)者希望參與權(quán)衡的事情。
"我希望我的團(tuán)隊(duì)成員了解我對(duì)決策的看法，"Curtis解釋道。"我對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)層也同樣如此。有些老板喜歡積極參與決策過程，而另一些則可能更喜歡放手。"
如果不清楚地了解利益相關(guān)者，就很難知道何時(shí)做出決策。"這就是導(dǎo)致人們兜圈子的原因，"Curtis說。"當(dāng)‘護(hù)欄’沒有得到很好的理解時(shí)，人們就會(huì)陷入困境。他們不明白自己能夠做出什么決定。"
七、即使數(shù)據(jù)不完整，也要果斷決策
在面對(duì)大多數(shù)決策，尤其是像Malhotra?所說的“雙門決策”時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能等到掌握所有信息才行動(dòng)。
“當(dāng)你試圖在戰(zhàn)略上超越對(duì)手，在執(zhí)行上擊敗對(duì)手，并在智慧上勝過更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，你必須快速行動(dòng)，”Embure的首席技術(shù)官?Ken Ringdahl?說道?！澳惚仨毣虮?qū)⒁竭_(dá)的位置，而不是它現(xiàn)在的位置?！?/span>
當(dāng)然，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有一些經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)可供參考時(shí)，決策會(huì)更容易。“你必須對(duì)你的決策有一定的信念和基礎(chǔ)，”他說。 但是，你不能坐等所有指標(biāo)都浮出水面?！叭绻慊ㄙM(fèi)太多時(shí)間，事情會(huì)變得更難，因?yàn)槟汩_始變得過于專注，并陷入‘兔子洞’。 你會(huì)過度分析?！?/span>
然而，快速?zèng)Q策的真正關(guān)鍵在于，愿意在數(shù)據(jù)提供新的視角時(shí)改變主意。
“做出決定，”Ringdahl說，“但是如果數(shù)據(jù)開始向你展示其他內(nèi)容，不要害怕自相矛盾或撤回決定。 人們稱之為快速失敗?！?/span>
八、夯實(shí)基礎(chǔ)知識(shí)，建立自信
“當(dāng)我看到人們不愿做決定時(shí)，這表明他們?nèi)狈ψ孕?，?span style="font-size: 17px; outline: 0px; font-family: Calibri;">Ringdahl說?！八麄儾幌嘈抛约旱谋尘爸R(shí)，不信任數(shù)據(jù)，也許他們自己還沒有深入研究?！?/span>
這在新角色中很常見。“信心源于經(jīng)驗(yàn)，”他說?！耙虼耍捎趽?dān)任新角色，你沒有足夠的模式識(shí)別能力來說，‘我個(gè)人相信這是正確的方法?！?/span>
當(dāng)你感到猶豫時(shí)，你需要通過提出問題、深入研究數(shù)據(jù)或查找類似場(chǎng)景來構(gòu)建有關(guān)情況或技術(shù)的基礎(chǔ)知識(shí)?！拔艺J(rèn)為一個(gè)真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提出好問題，”Ringdahl說。即使你不打算自己做出決定，這也可以幫助人們做出正確的決定。
“我提出引導(dǎo)性問題，”他說?！啊阌袥]有想過x、y?和?z？’‘這個(gè)呢？’這不僅會(huì)讓你的團(tuán)隊(duì)思考正確的事情；它還將為你提供所需的答案?！?/span>
九、在人工智能戰(zhàn)略上保持果斷
“CIO與IT領(lǐng)導(dǎo)者必須在公司的人工智能戰(zhàn)略上更加果斷，”Domino Data Lab?的?AI?戰(zhàn)略主管?Kjell Carlsson?博士指出。 正如?Ringdahl?所解釋的那樣，許多科技領(lǐng)導(dǎo)者都在為此苦苦掙扎，因?yàn)樗麄儗?duì)這一領(lǐng)域缺乏信心?！八麄儧]有人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)方面的背景或經(jīng)驗(yàn)，”Carlsson?說。
然而，Carlsson認(rèn)為，這些決策必須由?IT?領(lǐng)導(dǎo)者做出?！八麄冃枰腿斯ぶ悄芎蜋C(jī)器學(xué)習(xí)功能的投資，以及優(yōu)先考慮哪些人工智能應(yīng)用場(chǎng)景做出有效的決策，以確保公司能夠通過人工智能產(chǎn)生有意義的影響?！?/span>
與大多數(shù)決策一樣，夯實(shí)基礎(chǔ)知識(shí)在這里也很有幫助。
“成功的關(guān)鍵在于認(rèn)識(shí)到，人工智能與之前的面向數(shù)據(jù)的技術(shù)浪潮有很多相似之處，”他說?！熬唧w情況有所不同，但為指導(dǎo)這些舉措而需要提出和回答的關(guān)鍵問題在很大程度上是相同的?！?例如：
1.它將如何實(shí)施？
2.需要哪些資源？
3.有哪些風(fēng)險(xiǎn)？
4.它將如何管理？
“只有高級(jí)管理人員才能確保這些問題得到解答，”他說?！八麄冇胸?zé)任驗(yàn)證這些答案是否站得住腳?！?/span>
【睿觀：果斷的決策能力是領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過保持好奇心、提供清晰的愿景、根據(jù)決策的復(fù)雜程度和影響程度進(jìn)行分類、站在實(shí)際層面思考并征求反饋、設(shè)置“護(hù)欄”并合理授權(quán)、了解利益相關(guān)者、即使數(shù)據(jù)不完整也果斷決策、夯實(shí)基礎(chǔ)知識(shí)并建立自信、以及在人工智能戰(zhàn)略上保持果斷等方式來提高他們的決策能力。
在快速發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)和探索，而不是假裝無所不知。承認(rèn)自己的知識(shí)局限性并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員一起尋找答案，這才是更有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
清晰的愿景是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的基石。領(lǐng)導(dǎo)者需要詳細(xì)闡述團(tuán)隊(duì)成功時(shí)的具體表現(xiàn)，聚焦核心目標(biāo)，并將其分解為可執(zhí)行的步驟。
領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)決策的緊迫性和重要性來決定是否需要投入大量時(shí)間進(jìn)行分析。對(duì)于復(fù)雜且重要的決策，需要深思熟慮；對(duì)于簡(jiǎn)單易行的決策，則應(yīng)迅速?zèng)Q斷。
領(lǐng)導(dǎo)者需要充分考慮決策在實(shí)際操作層面的可行性，并積極征求團(tuán)隊(duì)成員的反饋。
領(lǐng)導(dǎo)者需要明確自己的決策權(quán)限，哪些決策應(yīng)由自己拍板，哪些應(yīng)向上匯報(bào)，哪些可以授權(quán)給團(tuán)隊(duì)。
深入了解每個(gè)利益相關(guān)者處理決策的方式，有助于領(lǐng)導(dǎo)者更好地評(píng)估任何單一決策是否是這些利益相關(guān)者希望參與權(quán)衡的事情。
領(lǐng)導(dǎo)者不能等到掌握所有信息才行動(dòng)，但需要愿意在數(shù)據(jù)提供新的視角時(shí)改變主意。
領(lǐng)導(dǎo)者需要通過提出問題、深入研究數(shù)據(jù)或查找類似場(chǎng)景來構(gòu)建有關(guān)情況或技術(shù)的基礎(chǔ)知識(shí)，從而建立自信。
領(lǐng)導(dǎo)者需要就人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)功能的投資，以及優(yōu)先考慮哪些人工智能應(yīng)用場(chǎng)景做出有效的決策?！?/span>
