從微觀管理到缺乏激發(fā)變革的務(wù)實(shí)愿景，IT領(lǐng)導(dǎo)者可能會無意中影響他們培育有利于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果的IT文化的能力。
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轉(zhuǎn)型CIO認(rèn)識到IT文化在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、加速業(yè)務(wù)影響以及降低運(yùn)營和安全風(fēng)險(xiǎn)方面的重要性。如果沒有強(qiáng)大的IT文化，激勵(lì)IT團(tuán)隊(duì)超越其“經(jīng)營業(yè)務(wù)”的職責(zé)，進(jìn)入需要業(yè)務(wù)同事、數(shù)據(jù)科學(xué)家和合作伙伴之間協(xié)作的領(lǐng)域?qū)⑹且豁?xiàng)挑戰(zhàn)。
關(guān)于創(chuàng)建高績效團(tuán)隊(duì)文化的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者對其文化的看法與個(gè)人貢獻(xiàn)者對其文化的看法之間存在差距。在Dale Carnegie（戴爾·卡耐基，是美國著名的人際關(guān)系學(xué)大師，被譽(yù)為美國現(xiàn)代成人教育之父，同時(shí)也是西方現(xiàn)代人際關(guān)系教育的奠基人。他被廣泛認(rèn)為是20世紀(jì)最偉大的心靈導(dǎo)師和成功學(xué)大師之一。）的研究中，73%的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們的文化在他人負(fù)責(zé)方面非常好或更好，而只有48%的團(tuán)隊(duì)成員這樣認(rèn)為。此外，84%的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們的組織具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神，而只有60%的團(tuán)隊(duì)成員這樣認(rèn)為。
培養(yǎng)高績效團(tuán)隊(duì)、招募領(lǐng)導(dǎo)者、留住人才和不斷提高數(shù)字KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)績效的重要工具，用于評估某一業(yè)務(wù)或組織的表現(xiàn)。）是強(qiáng)大IT文化的標(biāo)志——但這些指標(biāo)落后于CIO的文化改進(jìn)計(jì)劃。更糟糕的是，破壞IT文化的問題可能幾個(gè)月內(nèi)都不會出現(xiàn)在這些KPI或員工滿意度調(diào)查中。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，CIO的初衷往往是正確的，但有時(shí)會犯下無意的錯(cuò)誤，從而毀掉他們的IT文化。在最近一篇關(guān)于CIO應(yīng)該警惕的五大IT風(fēng)險(xiǎn)的文章中，我強(qiáng)調(diào)了幾個(gè)IT團(tuán)隊(duì)文化問題，包括團(tuán)隊(duì)倦怠、技術(shù)債務(wù)不斷增加以及持續(xù)的危機(jī)管理周期。以下是IT領(lǐng)導(dǎo)者破壞其IT文化的另外10種方式——以及如何避免這種情況。
一、采取微觀管理或命令控制
Clario（Clario?是一家領(lǐng)先的醫(yī)療研究和技術(shù)公司，專注于為制藥、生物科技和醫(yī)療設(shè)備合作伙伴提供臨床試驗(yàn)終點(diǎn)技術(shù)解決方案。）執(zhí)行副總裁兼首席信息、技術(shù)和產(chǎn)品官Jay Ferro（杰伊·費(fèi)羅）表示：“微觀管理是破壞IT文化的最快方法之一。當(dāng)CIO不信任他們的團(tuán)隊(duì)做出決策或不斷關(guān)注每個(gè)細(xì)節(jié)時(shí)，創(chuàng)造力和創(chuàng)新就會受到抑制。高績效專業(yè)人士渴望自主權(quán)；如果他們覺得微觀管理讓他們感到窒息，他們要么會脫離工作，要么會離開，去一個(gè)讓他們能夠發(fā)揮出最佳水平的環(huán)境。”
雖然經(jīng)驗(yàn)豐富的CIO會避免命令和控制行為，但在面臨交付創(chuàng)新和按時(shí)完成任務(wù)的壓力時(shí)，很難避免微觀管理。CIO不應(yīng)屈服于壓力，而應(yīng)考慮采取協(xié)作方法：
通過避免嚴(yán)格的交付路線圖、強(qiáng)調(diào)值得關(guān)注的性能改進(jìn)領(lǐng)域以及讓團(tuán)隊(duì)有時(shí)間在主要版本發(fā)布后重新設(shè)置，來授權(quán)和激勵(lì)敏捷團(tuán)隊(duì)。
通過團(tuán)隊(duì)如何履行發(fā)布承諾、促進(jìn)設(shè)計(jì)同行評審以及展示實(shí)驗(yàn)的影響來衡量軟件開發(fā)人員的影響力。
促進(jìn)自組織標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展，讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)架構(gòu)師和產(chǎn)品經(jīng)理推廣最佳實(shí)踐并建立設(shè)計(jì)原則。
二、詢問IT部門的意見并忽略他們的反饋
即使CIO沒有進(jìn)行微觀管理，IT員工也能夠輕易察覺到領(lǐng)導(dǎo)沒有聽取他們的反饋和建議。
“我的一條黃金法則是‘你的意見很重要’，但如果你想打擊和挫傷團(tuán)隊(duì)的積極性，那就征求意見，然后一直忽略它，”10Xnewco（10Xnewco?是一家成立于2009年的管理顧問公司，總部位于美國佛羅里達(dá)州的朱庇特市。該公司提供的咨詢服務(wù)包括企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革管理、資產(chǎn)剝離、盡職調(diào)查、技術(shù)戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和咨詢、轉(zhuǎn)型增長咨詢、績效改進(jìn)服務(wù)、投資組合重組、部分C級職位部署以及團(tuán)隊(duì)和人才提供。10Xnewco?的服務(wù)提供者類型被歸類為管理顧問。）的增長策略師兼兼職CIO Joe Puglisi?（喬·普利西）說道。“不久之后，你就會擁有一群沉默而沮喪的員工。”
CIO可以通過回應(yīng)意見和反饋來避免這種扼殺文化的行為，即使不是立即回應(yīng)。高層領(lǐng)導(dǎo)會重復(fù)他們所聽到的內(nèi)容，并在管理工具中記錄反饋。這讓領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)間審查選項(xiàng)，說明反饋何時(shí)會產(chǎn)生變化，并表明領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心人們的意見。
三、打破混合工作和工作與生活的平衡
CIO應(yīng)該征求IT員工反饋的一個(gè)領(lǐng)域是混合工作、遠(yuǎn)程工作以及任何相關(guān)的政策變化。員工的工作與生活平衡目標(biāo)與公司政策之間的沖突或領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)的千篇一律的工作原則可能會扼殺IT文化。
這些沖突往往會影響年輕的勞動(dòng)力，他們始終表示，工作與生活的平衡是重中之重。例如，在德勤全球2024年Z世代和千禧一代調(diào)查中，Z世代選擇其組織的三大原因是良好的工作與生活平衡、學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會以及積極的工作文化。
Cisco Collaboration（思科協(xié)作是思科公司提供的一系列企業(yè)級協(xié)作解決方案，旨在幫助組織提高效率、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，并在任何地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)無縫溝通。）高級副總裁兼總經(jīng)理Anurag Dhingra（阿努拉·吉丁格拉）表示：“領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注員工，因?yàn)槿瞬攀亲屆總€(gè)組織都具有競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。如果你沒有考慮好混合工作或重返工作崗位的政策，你可能會疏遠(yuǎn)人才群體。人們希望能夠在需要與團(tuán)隊(duì)互動(dòng)和進(jìn)行創(chuàng)造性工作時(shí)進(jìn)入辦公室，但他們也希望有專注的工作時(shí)間。”
CIO應(yīng)該與CHRO【CHRO是“Chief Human Resources Officer”的縮寫，中文意思是首席人力資源官。這是一個(gè)組織中負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理人力資源部門的高級管理職位，通常屬于公司的高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，直接向公司的首席執(zhí)行官（CEO）或總裁報(bào)告。CHRO在組織中扮演關(guān)鍵的戰(zhàn)略性角色，負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略，以支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求。】合作，帶頭努力改善員工體驗(yàn)，特別是在IT工作環(huán)境需要與其他部門有所區(qū)別的組織中。
四、缺乏激發(fā)變革的務(wù)實(shí)愿景
Connektedminds（Connektedminds?是一個(gè)專注于心理健康的平臺，它由治療師和慈善機(jī)構(gòu)提供支持。）首席執(zhí)行官、博士?Joanne Friedman?（喬安妮·弗里德曼）表示：“所有轉(zhuǎn)型都是未來狀態(tài)，需要明確說明作為數(shù)字企業(yè)，您希望實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果。首席信息官需要著眼大局，指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行逆向工程直至細(xì)節(jié)，然后將其作為激發(fā)變革的務(wù)實(shí)愿景進(jìn)行傳達(dá)。”
Friedman（弗里德曼）強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)的愿景，原因如下：
沒有明確的使命和愿景會扼殺文化，因?yàn)?/span>IT團(tuán)隊(duì)看不到他們的努力如何影響組織成果。
傳達(dá)模糊的愿景可能會給團(tuán)隊(duì)的組織目標(biāo)留下太多猜測，并且在團(tuán)隊(duì)必須解釋組織優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)造成效率低下。
指定詳細(xì)的愿景可能會使團(tuán)隊(duì)陷入次優(yōu)的實(shí)施，并使團(tuán)隊(duì)幾乎沒有創(chuàng)新自由。
頂級CIO將IT重塑為轉(zhuǎn)型愿景的一部分，激勵(lì)IT團(tuán)隊(duì)、員工、利益相關(guān)者和高管嘗試并推動(dòng)變革。這些CIO還通過指導(dǎo)IT團(tuán)隊(duì)推動(dòng)最終用戶采用、收集反饋并不斷改進(jìn)解決方案來避免數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革管理錯(cuò)誤。
五、過度承諾，讓團(tuán)隊(duì)無力防御
轉(zhuǎn)型CIO面臨的最大挑戰(zhàn)之一是，他們迫切需要承擔(dān)更多計(jì)劃、擴(kuò)大交付范圍或接受具有挑戰(zhàn)性的最后期限。過度承諾IT能夠合理完成的事情是一個(gè)問題，但當(dāng)利益相關(guān)者感到沮喪或高管批評者阻礙進(jìn)展時(shí)，CIO讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人無能為力，這才是破壞IT文化的根本原因。
Dunelm Associates（Dunelm Associates是一家提供專業(yè)服務(wù)的公司，其核心業(yè)務(wù)是幫助客戶實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的商業(yè)成果。公司由經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)，專注于技術(shù)對業(yè)務(wù)成功和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，尤其是在不斷變化的商業(yè)環(huán)境和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢下。）管理合伙人Martin Davis（馬丁·戴維斯）表示：“如果缺乏方向、沒有IT戰(zhàn)略，而且CIO不管IT團(tuán)隊(duì)是否具備能力，都會對業(yè)務(wù)提出的每項(xiàng)要求都說‘是’，那么IT團(tuán)隊(duì)的士氣就會低落。但如果CIO不能保護(hù)團(tuán)隊(duì)免受憤怒或失望的業(yè)務(wù)高級管理層和利益相關(guān)者的傷害，那么IT文化就會完全被破壞。”
引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂級CIO通過推動(dòng)就最具戰(zhàn)略性的優(yōu)先事項(xiàng)達(dá)成共識并傳達(dá)他們采取額外舉措的能力來推動(dòng)優(yōu)先排序。每一項(xiàng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃都需要數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，頂級CIO認(rèn)識到，要提高推動(dòng)更大范圍的更多計(jì)劃取得成功的能力，就需要擴(kuò)大他們的數(shù)字化開拓者隊(duì)伍。
CIO絕不應(yīng)該讓轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)獨(dú)自應(yīng)對憤怒的利益相關(guān)者或失望的高管。頂級CIO應(yīng)挺身而出，推動(dòng)回顧性討論需要做出哪些改變，然后退后一步，看看如何幫助轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者與業(yè)務(wù)利益相關(guān)者建立有意義的關(guān)系。
六、在沒有利益相關(guān)者采用的情況下推廣敏捷文化
回顧是敏捷沖刺結(jié)束時(shí)團(tuán)隊(duì)用來討論其績效和持續(xù)改進(jìn)機(jī)會的敏捷儀式。當(dāng)利益相關(guān)者感到失望或憤怒時(shí)，利益相關(guān)者在敏捷中的角色、產(chǎn)品管理的職責(zé)和敏捷團(tuán)隊(duì)的感知績效之間往往存在脫節(jié)。
雖然許多CIO已在其技術(shù)交付團(tuán)隊(duì)中采用了敏捷方法，但利益相關(guān)者尋求的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理承諾“按時(shí)、按范圍、按預(yù)算和按質(zhì)量”仍存在很大差距。在第17份《敏捷狀態(tài)報(bào)告》中，近一半的受訪者(47%)指出，業(yè)務(wù)方面不采用敏捷的原因是“普遍”抵制組織變革或“文化沖突”。
在沒有利益相關(guān)者教育的情況下推動(dòng)IT敏捷采用是一種文化殺手，因?yàn)樽兏锕芾碡?zé)任會逐漸落到團(tuán)隊(duì)身上。要求敏捷團(tuán)隊(duì)讓利益相關(guān)者就敏捷實(shí)踐達(dá)成一致會降低他們的生產(chǎn)力，尤其是當(dāng)他們不擅長解決組織變革管理問題時(shí)。首席信息官應(yīng)采取措施教育利益相關(guān)者敏捷實(shí)踐和其他數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力背后的原因和方式。
七、未能傳達(dá)核心戰(zhàn)略和變化
CIO的溝通問題可能會成為IT團(tuán)隊(duì)的文化障礙。
當(dāng)高管調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)或宣布重大組織調(diào)整時(shí)，首席信息官必須與員工建立論壇和融洽關(guān)系，以傳達(dá)這些變化。為實(shí)現(xiàn)最初目標(biāo)而努力工作的IT團(tuán)隊(duì)可能會質(zhì)疑是什么導(dǎo)致了這種變化，以及組織為什么要重新調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)。
“首席信息官可能會因?yàn)槲茨軅鬟_(dá)決策背后的‘原因’而無意中破壞IT文化，”Clario的Ferro（費(fèi)羅）表示。“如果在沒有透明度或團(tuán)隊(duì)意見的情況下做出改變，就會滋生不確定性和怨恨。建立在信任和協(xié)作基礎(chǔ)上的文化要求首席信息官促進(jìn)開放的對話，并授權(quán)團(tuán)隊(duì)理解和遵守公司的更廣泛愿景。”
頂級CIO會制定溝通策略，并定期與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行對話。他們應(yīng)該是積極的傾聽者，這樣他們的團(tuán)隊(duì)就可以分享反饋和想法。但是，當(dāng)公司戰(zhàn)略方向有更新時(shí)，他們會用一個(gè)論壇或會議來交流新聞和回答問題。
八、擴(kuò)大技術(shù)術(shù)語會損害可信度
如果首席信息官無法說服執(zhí)行委員會和董事會對安全改進(jìn)、基礎(chǔ)設(shè)施升級或技術(shù)債務(wù)削減進(jìn)行投資，那么每天都要面對這些問題的IT員工的士氣就會低落。首席信息官還必須以身作則，指導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備重大投資演示，避免使用讓高管感到困惑且無法讓決策者了解業(yè)務(wù)要?jiǎng)?wù)的技術(shù)術(shù)語。
PagerDuty（PagerDuty是一家提供實(shí)時(shí)運(yùn)營平臺的公司，專注于改變現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵工作方式。）首席信息官Eric Johnson（埃里克·約翰遜）表示：“首席信息官常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是在與董事會和其他高管溝通時(shí)使用過多的技術(shù)語言。首席信息官必須成為‘多語言’溝通者，將技術(shù)概念轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果，并避免將IT和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的重要工作與組織的其他部分隔離開來。”
CIO可能會在董事會會議上犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，例如對董事會成員的問題提供復(fù)雜的答案，或在推銷安全投資時(shí)采取恐嚇策略。溝通不暢會損害他們的信譽(yù)，這可能會對IT文化產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。
Johnson（約翰遜）補(bǔ)充道：“這種溝通差距不僅會扼殺創(chuàng)新，還會導(dǎo)致IT計(jì)劃與更廣泛的業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致，破壞IT文化，并錯(cuò)失將技術(shù)定位為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的真正驅(qū)動(dòng)力的機(jī)會。”
九、接受團(tuán)隊(duì)和個(gè)人表現(xiàn)不佳
Dunelm Associates（Dunelm Associates是一家提供專業(yè)咨詢服務(wù)的公司，其核心業(yè)務(wù)是幫助客戶實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的商業(yè)成果。）的Davis（戴維斯）分享了文化殺手的一大原因。“無法處理好團(tuán)隊(duì)中一個(gè)非常具有破壞性的關(guān)鍵成員。”他說。
其他CIO也有類似的擔(dān)憂，因?yàn)榛靵y和績效不佳會對團(tuán)隊(duì)造成影響，而且CIO的優(yōu)柔寡斷會損害信任。
“扼殺IT文化的最有害方法之一是讓表現(xiàn)不佳的員工留任太久，”Clario的Ferro（費(fèi)羅）補(bǔ)充道。“當(dāng)表現(xiàn)出色的員工發(fā)現(xiàn)低標(biāo)準(zhǔn)是可以容忍的，這會削弱他們的積極性并導(dǎo)致不滿。CIO需要果斷采取行動(dòng)，提供必要的改進(jìn)支持，同時(shí)也要知道何時(shí)該繼續(xù)前進(jìn)以保護(hù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力。”
處理績效不佳問題的建議包括迅速采取行動(dòng)、明確需要改變的內(nèi)容、制定可衡量的改進(jìn)計(jì)劃以及與整個(gè)團(tuán)隊(duì)討論績效標(biāo)準(zhǔn)。首席信息官還應(yīng)就管理績效改進(jìn)計(jì)劃的程序咨詢其人力資源合作伙伴。
十、指責(zé)他人錯(cuò)誤并獨(dú)攬功勞
10Xnewco的Puglisi（普利西）表示：“如果你將所有勝利的功勞都?xì)w于自己，同時(shí)又公開指責(zé)應(yīng)對每個(gè)錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)成員，那么你很容易就會摧毀團(tuán)隊(duì)精神。”
這里的重要教訓(xùn)是，CIO必須以團(tuán)隊(duì)為中心來領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)響應(yīng)問題、處理最終用戶請求、改善組織的安全態(tài)勢、提供創(chuàng)新并推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。CIO背后需要一支專注、積極進(jìn)取、不斷進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)，而打造正確的IT文化的一部分就是激發(fā)人們進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、學(xué)習(xí)和交付成果的熱情。
作者：Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克）
數(shù)字化轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)公司StarCIO（StarCIO致力于幫助各種規(guī)模的組織建立技術(shù)、數(shù)據(jù)和人工智能作為競爭優(yōu)勢，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行者。公司專注于幫助企業(yè)在數(shù)據(jù)和技術(shù)方面獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢，通過部署高效的實(shí)踐、低代碼技術(shù)和優(yōu)化的數(shù)據(jù)實(shí)踐來推動(dòng)中小企業(yè)的變革。對于大型企業(yè)，StarCIO指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)文化變革和敏捷合作。）的總裁Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克）指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者采用必要的實(shí)踐來領(lǐng)導(dǎo)其組織的轉(zhuǎn)型變革。他是《Digital Trailblazer》（這本書是Isaac Sacolick基于自己作為CTO和CIO的豐富經(jīng)驗(yàn)所著，旨在為產(chǎn)品、技術(shù)和數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)，幫助他們在不斷變化的數(shù)字世界中擴(kuò)展技能并增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型計(jì)劃的信心。《Digital Trailblazer》通過真實(shí)的故事和超過50個(gè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，深入剖析了數(shù)字化轉(zhuǎn)型背后的真實(shí)場景，從緊張的IT運(yùn)營電話會議到?jīng)Q定企業(yè)命運(yùn)的高層決策，揭示了產(chǎn)品、技術(shù)和數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)變革時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)。）和亞馬遜暢銷書《Driving Digital》（《Driving Digital》是Isaac Sacolick的另一部作品，也是關(guān)于如何通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者指南。在這本書中，Sacolick利用他作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的豐富經(jīng)驗(yàn)，提供了關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深刻見解和實(shí)用建議。書中涵蓋了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵領(lǐng)域，包括策略、業(yè)務(wù)審查、愿景陳述、產(chǎn)品審計(jì)、財(cái)務(wù)分析和文化轉(zhuǎn)型，旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者理解并實(shí)施有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，以在不斷變化的數(shù)字世界中保持競爭力。）的作者，并談?wù)撁艚菀?guī)劃、devops、數(shù)據(jù)科學(xué)、產(chǎn)品管理和其他數(shù)字化轉(zhuǎn)型最佳實(shí)踐。Sacolick（薩科利克）是公認(rèn)的頂級社交CIO、數(shù)字化轉(zhuǎn)型影響者，在InfoWorld、CIO.com、他的博客Social、Agile和Transformation以及其他網(wǎng)站上發(fā)表了900多篇文章。本博客中表達(dá)的觀點(diǎn)為Isaac Sacolick（艾薩克·薩科利克）的觀點(diǎn)，并不一定代表?IDG Communications, Inc.（IDG Communications, Inc.?是一家全球領(lǐng)先的科技媒體、數(shù)據(jù)和市場營銷服務(wù)公司。）、其母公司、子公司或附屬公司的觀點(diǎn)。
譯者：小知
【睿觀：CIO在推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，必須重視IT文化的建設(shè)。強(qiáng)大的IT文化能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新、加速業(yè)務(wù)影響、降低運(yùn)營和安全風(fēng)險(xiǎn)，但領(lǐng)導(dǎo)者若無意中犯了以下錯(cuò)誤，可能會破壞這種文化。
微觀管理或命令控制
避免嚴(yán)格的交付路線圖。
強(qiáng)調(diào)性能改進(jìn)領(lǐng)域。
讓團(tuán)隊(duì)有時(shí)間重新設(shè)置。
通過團(tuán)隊(duì)承諾、設(shè)計(jì)同行評審和展示實(shí)驗(yàn)影響來衡量軟件開發(fā)人員的影響力。
促進(jìn)自組織標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展。
問題：抑制創(chuàng)造力和創(chuàng)新，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員感到窒息。
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積極回應(yīng)意見和反饋。
記錄反饋并在管理工具中跟蹤。
說明反饋何時(shí)會產(chǎn)生變化。
問題：打擊團(tuán)隊(duì)積極性，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員沉默和沮喪。
打破混合工作和工作與生活的平衡
征求員工對混合工作政策的反饋。
與CHRO合作，改善員工體驗(yàn)。
確保員工有專注的工作時(shí)間。
問題：影響年輕員工的工作與生活平衡，疏遠(yuǎn)人才。
缺乏激發(fā)變革的務(wù)實(shí)愿景
明確傳達(dá)使命和愿景。
指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行逆向工程。
避免過于詳細(xì)或模糊的愿景。
問題：團(tuán)隊(duì)看不到努力的價(jià)值，導(dǎo)致效率低下。
過度承諾，讓團(tuán)隊(duì)無力防御
推動(dòng)利益相關(guān)者就優(yōu)先事項(xiàng)達(dá)成共識。
保護(hù)團(tuán)隊(duì)免受外界批評。
指導(dǎo)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者與業(yè)務(wù)利益相關(guān)者建立關(guān)系。
問題：團(tuán)隊(duì)士氣低落，難以應(yīng)對利益相關(guān)者的不滿。
在沒有利益相關(guān)者采用的情況下推廣敏捷文化
教育利益相關(guān)者敏捷實(shí)踐的核心價(jià)值。
避免要求敏捷團(tuán)隊(duì)解決組織變革管理問題。
問題：變革管理責(zé)任落在團(tuán)隊(duì)身上，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。
未能傳達(dá)核心戰(zhàn)略和變化
建立溝通論壇。
促進(jìn)開放對話。
透明地解釋戰(zhàn)略調(diào)整的原因。
問題：團(tuán)隊(duì)缺乏透明度，產(chǎn)生不確定性和怨恨。
擴(kuò)大技術(shù)術(shù)語會損害可信度
成為“多語言”溝通者，將技術(shù)概念轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果。
避免使用讓高管感到困惑的技術(shù)術(shù)語。
提供清晰、簡潔的解釋。
問題：溝通不暢，影響IT員工的士氣和信譽(yù)。
接受團(tuán)隊(duì)和個(gè)人表現(xiàn)不佳
迅速處理績效問題。
明確需要改進(jìn)的方面。
制定可衡量的改進(jìn)計(jì)劃。
與團(tuán)隊(duì)討論績效標(biāo)準(zhǔn)。
問題：低標(biāo)準(zhǔn)和績效不佳導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員不滿。
指責(zé)他人錯(cuò)誤并獨(dú)攬功勞
以團(tuán)隊(duì)為中心領(lǐng)導(dǎo)。
公開表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的努力和成果。
承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)誤，而不是將責(zé)任推給個(gè)人。
問題：破壞團(tuán)隊(duì)精神，降低團(tuán)隊(duì)士氣。
建立信任和透明度：通過開放的溝通和定期的團(tuán)隊(duì)會議，建立互信。
注重團(tuán)隊(duì)發(fā)展：提供培訓(xùn)和支持，幫助團(tuán)隊(duì)成員提高技能。
平衡工作與生活：尊重員工的工作與生活平衡，制定靈活的工作政策。
明確愿景和目標(biāo)：傳達(dá)清晰、務(wù)實(shí)的愿景，確保團(tuán)隊(duì)理解并支持公司的戰(zhàn)略方向。
保護(hù)團(tuán)隊(duì)利益：在與利益相關(guān)者和高管的溝通中，保護(hù)團(tuán)隊(duì)免受不必要的批評和壓力。
教育利益相關(guān)者：通過培訓(xùn)和溝通，讓利益相關(guān)者了解敏捷實(shí)踐和其他數(shù)字化轉(zhuǎn)型工具的價(jià)值。
果斷處理績效問題：及時(shí)處理表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊(duì)成員，制定明確的改進(jìn)計(jì)劃。
推廣團(tuán)隊(duì)精神：表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的集體努力和成果，而不是個(gè)人。】
