首席信息官的職權(quán)范圍與接單者時(shí)代相比已經(jīng)有了很大的變化。也許是時(shí)候通過重塑IT?組織的品牌來反映這種轉(zhuǎn)變了。推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首席信息官們認(rèn)識到，最大的障礙來自于改變?nèi)藗兊乃季S方式，即如何協(xié)作、有利地使用技術(shù)以及在決策中利用數(shù)據(jù)。把握時(shí)機(jī)并勇敢地執(zhí)行品牌重塑和使命重塑戰(zhàn)略，可以與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行更緊密的合作，并鼓勵員工對技術(shù)驅(qū)動的變革持更開放的態(tài)度。以下是頂級首席信息官的做法。
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1958年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章創(chuàng)造了信息技術(shù)一詞，將其定義集中在快速處理大量信息，在決策中使用統(tǒng)計(jì)和數(shù)學(xué)方法，以及通過應(yīng)用程序模擬高階思維。這個定義遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于它的時(shí)代，并預(yù)測了當(dāng)前時(shí)代的機(jī)器學(xué)習(xí)和生成式人工智能能力。
盡管有這種先見之明，以及信息技術(shù)作為一個術(shù)語的靈活性，但今天許多人認(rèn)為，將CIO?的組織稱為“信息技術(shù)”或“IT”已經(jīng)走到了盡頭。畢竟，許多高層領(lǐng)導(dǎo)者和員工對當(dāng)今?IT?部門的工作印象已經(jīng)過時(shí)，這可能會破壞?CIO?的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、變革管理和其他戰(zhàn)略目標(biāo)。
Dunelm Associates的首席信息官兼管理合伙人?Martin Davis?表示：“我們必須摒棄'燈火通明'的心態(tài)，IT?部門只是提供筆記本電腦、手機(jī)和支持服務(wù)臺?！?/span>
Davis與其他?CIO?一樣，都希望在高管桌上占有一席之地，改變報(bào)告結(jié)構(gòu)，或者至少在?IT?的基本業(yè)務(wù)運(yùn)營職責(zé)之外獲得認(rèn)可。
IT領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)這一轉(zhuǎn)變使命的一種方式是更改?CIO?的頭銜。我認(rèn)識一些首席信息官，他們選擇了CITO（首席信息和技術(shù)官）或類似頭銜。其他人則加緊獲得“首席信息官+”職位，并在首席信息官基線上附加了一系列新頭銜。在最近一篇?CIO.com?文章中，Esther Shein?詢問?CIO?頭銜是否已經(jīng)走到了盡頭——我回答說：“CIO?頭銜運(yùn)作良好，因?yàn)榇蠖鄶?shù)高管都認(rèn)為?CIO?是首席技術(shù)主管，但演變的是人們對這個角色的期望，它最初是以?IT?運(yùn)營為基礎(chǔ)的。”
一、IT?的使命已經(jīng)發(fā)生了變化，也許它的品牌也應(yīng)該如此
我推薦的另一種方法是重塑IT?品牌并重新塑造其使命，以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、核心競爭力和運(yùn)營模式的現(xiàn)代化。成功重塑品牌和提供新功能的首席信息官可以避免董事會或首席執(zhí)行官認(rèn)為?IT?只是一個面向服務(wù)的成本中心。CEO重組新的數(shù)字、數(shù)據(jù)、人工智能或體驗(yàn)部門，由不同的高管層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的一個原因是，如果IT表現(xiàn)不佳，而首席信息官沒有實(shí)質(zhì)推動轉(zhuǎn)型。
“我控制的每個部門，在進(jìn)入細(xì)節(jié)之前，我都會在第一天重塑品牌，”前首席信息官、現(xiàn)任投資者、顧問和董事會成員Joe Puglisi?說。“它應(yīng)該是商業(yè)技術(shù)的BT，我強(qiáng)調(diào)B在T之前。它在部門內(nèi)部發(fā)出一個信號，停止關(guān)注墻上的電線，開始思考業(yè)務(wù)。它向公司的其他成員廣播說，鎮(zhèn)上有一位新的警長，我們?nèi)娜獾仃P(guān)注業(yè)務(wù)，而不僅僅是為了技術(shù)而關(guān)注技術(shù)。”
同樣，Davis更喜歡?Business Solutions Group?或?BSG?這個名字。另一方面，我更喜歡數(shù)字化和轉(zhuǎn)型部門。我們可以討論該部門的新名稱，但我們不能忽視這樣一個事實(shí)，即需要對交付模式進(jìn)行實(shí)質(zhì)性改變。PrivOps的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席技術(shù)官泰勒·詹姆斯·約翰遜（Tyler James Johnson）說：“如果我們要重塑品牌，除非我們也在轉(zhuǎn)型，否則我們所做的就是給豬涂口紅?！?/span>
【睿觀：如果一個公司只是改變品牌形象而不改變業(yè)務(wù)模式或核心價(jià)值觀，那么這種改變就好像是把豬涂上口紅一樣，只是在表面上美化了外觀，實(shí)質(zhì)上并沒有改變?nèi)魏蝺?nèi)容。換句話說，要想真正重塑品牌，就需要進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)型和改變，否則所做的只是華而不實(shí)的表面修飾?！?/span>
重塑IT?品牌需要重新定義使命、目標(biāo)和運(yùn)營原則。這意味著什么因公司而異，以下是幾個問題，需要考慮品牌和使命應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)解決的問題：
1、IT?部門是否承擔(dān)了更多的前臺職責(zé)，包括構(gòu)建產(chǎn)品和客戶體驗(yàn)，或者與銷售和營銷部門合作滿足其運(yùn)營和數(shù)據(jù)需求？
2、IT?正在開發(fā)哪些數(shù)據(jù)運(yùn)營、數(shù)據(jù)治理、機(jī)器學(xué)習(xí)和?AI?功能作為競爭優(yōu)勢？
3、IT?部門是否與?HR?和部門領(lǐng)導(dǎo)合作，以改善員工體驗(yàn)、提供系統(tǒng)集成、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部應(yīng)用程序現(xiàn)代化以及實(shí)現(xiàn)工作流程自動化？
4、組織中的技術(shù)能力（包括業(yè)務(wù)部門?IT?職能、共享服務(wù)和職業(yè)發(fā)展能力）在多大程度上分散，如何選擇和支持技術(shù)的治理模式是什么？
這些目標(biāo)并不新鮮，但超出了IT?的傳統(tǒng)運(yùn)營職責(zé)。對于希望擴(kuò)大人們對?IT?的看法以及熱情支持轉(zhuǎn)型的部門領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的首席信息官來說，重塑品牌和重塑?IT?的使命可能是重要的一步。
“重命名IT?不僅僅是表面裝飾;它需要真正改變目標(biāo)，“Mastek?全球首席信息官?Mahesh Juttiyavar?博士說?！俺晒Φ钠放浦厮苋Q于自信、透明的溝通，確保所有組織層面的支持。重塑使命需要堅(jiān)定不移地致力于留住頂尖人才，培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)力，并培養(yǎng)數(shù)字開拓者的職業(yè)生涯。
二、什么是第一位的：新品牌或運(yùn)營模式？
在最近于美國東部時(shí)間周五上午11?點(diǎn)的?Coffee with Digital Trailblazers?活動中，我們討論的不是頂級?CIO?是否應(yīng)該，而是何時(shí)以及如何重塑?IT?的使命。Puglisi、Davis?和我在領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的早期擔(dān)任新的?CIO?角色時(shí)，重新命名了?IT?部門。
但PrivOps?的?Johnson?卻有不同的看法，他說：“我們需要快速交付、重塑品牌并同時(shí)參與。我見過很多次，IT?人員不愿意聽業(yè)務(wù)的需求或建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己知道得更多。”
Connektedminds的首席執(zhí)行官兼首席執(zhí)行官?Joanne Friedman?對?IT?品牌重塑采取了務(wù)實(shí)的方法?！霸谖覀冎厮芷放浦?，我們需要重新定位并確保每個人都明白，改變的是實(shí)驗(yàn)、創(chuàng)新，而不僅僅是技術(shù)，還有它的應(yīng)用方式，這實(shí)際上比技術(shù)本身更重要?！?/span>
我們同意的一件事是，當(dāng)IT?表現(xiàn)不佳并且領(lǐng)導(dǎo)者和員工對基本技術(shù)和服務(wù)的滿意度較低時(shí)，首席信息官應(yīng)避免重塑品牌。希望重塑品牌的首席信息官應(yīng)該通過與關(guān)鍵利益相關(guān)者、嚴(yán)重依賴?IT?的部門領(lǐng)導(dǎo)以及技術(shù)愛好者的員工會面來開始這些工作，以了解?IT?需要改進(jìn)的地方以及提供新功能的機(jī)會。
定期對員工進(jìn)行調(diào)查并衡量員工滿意度（Esat） 也是一種最佳實(shí)踐。如果沒有這些數(shù)據(jù)，首席信息官進(jìn)行品牌重塑工作是有風(fēng)險(xiǎn)的。
頂級首席信息官會修復(fù)損壞的內(nèi)容，并表明IT?正在改進(jìn)，然后再接受重塑部門品牌和重塑使命的挑戰(zhàn)。一旦關(guān)鍵問題得到解決，首席信息官就會尋找企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備好合作的跡象，并在其轉(zhuǎn)型路線圖的早期開始品牌重塑工作。以下是品牌重塑過程中的三個關(guān)鍵步驟。
1.與高管溝通IT品牌重塑目標(biāo)
“從高管層團(tuán)隊(duì)開始，然后說，'這就是我們正在做的事情的原因，這就是它對你的影響，'”戴維斯說。“提供切實(shí)的步驟來改進(jìn)組織，針對至少一個關(guān)鍵痛點(diǎn)，并確定幾個快速制勝的方法?！?/span>
最高管理層可能會將IT?品牌重塑工作視為對運(yùn)營責(zé)任或創(chuàng)新機(jī)會的分心，尤其是那些不太精通轉(zhuǎn)型和變革管理挑戰(zhàn)的人。首席信息官必須與同行一起測試品牌重塑工作，而保持一致的一種方法是分享與重塑使命及其對業(yè)務(wù)的影響相關(guān)的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果 （OKR）。
弗里德曼說：“我們不僅需要這些人作為利益相關(guān)者的支持，還需要作為擁護(hù)者的支持，以及那種在整個組織中拉動一條線來加強(qiáng)即將發(fā)生的事情的人。傳達(dá)為什么會發(fā)生這種變化，人們會從中獲得什么價(jià)值，并創(chuàng)造一種安靜的嗡嗡聲，激發(fā)熱情和興奮?！?/span>
最佳做法是包括一個經(jīng)常性的溝通策略，這樣高管們就會認(rèn)為品牌重塑不是一勞永逸的活動。由于IT?部門經(jīng)常在溝通方面苦苦掙扎，因此向高管說明更名部門的溝通如何反映業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和成果可能是展示其方法關(guān)鍵變化的一種有意義的方式。
2.改變?IT?員工看待其職責(zé)的方式
在更名的IT?部門中，技術(shù)人員了解他們的工作如何影響業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶和員工是關(guān)鍵。
我認(rèn)識一位世界級的首席信息官，她要求員工反思他們是如何上班的。她經(jīng)常提醒員工，他們的工作不是編碼、處理請求工單、解決事件或執(zhí)行其他技術(shù)任務(wù)。相反，她強(qiáng)調(diào)技術(shù)員工必須了解他們的客戶需求，通過權(quán)衡來溝通解決方案，并履行他們的敏捷沖刺承諾。
對于熱愛工作技術(shù)方面的IT?員工來說，或者在職業(yè)生涯的大部分時(shí)間里都在擔(dān)任訂單接受者的部門中，思維方式的轉(zhuǎn)變可能具有挑戰(zhàn)性。
Puglisi說：“確保原?IT?部門的每個人都了解新的重點(diǎn)、運(yùn)營方式的差異、新的部門目標(biāo)以及設(shè)定新的個人目標(biāo)。首席信息官必須清晰、有效、反復(fù)地傳達(dá)這些變化，以便員工能夠適應(yīng)并在更高的水平上表現(xiàn)。”
Davis補(bǔ)充道：“傳達(dá)信息表明情況已經(jīng)發(fā)生了變化很重要，因此技術(shù)員工認(rèn)識到這與繼續(xù)照常業(yè)務(wù)無關(guān)?！半S著態(tài)度的改變、方法的改變和交付價(jià)值的變化，改變部門名稱可能會產(chǎn)生非常大的影響?！?/span>
3.促進(jìn)IT文化變革
對于首席信息官及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來說，重塑品牌和重塑使命可能會讓人感到不知所措，他們可能害怕冒險(xiǎn)從事需要營銷、組織設(shè)計(jì)和變革管理技能的工作。與營銷和人力資源部門合作進(jìn)行品牌重塑工作是一種最佳實(shí)踐，建議尋求外部幫助，尤其是對于大規(guī)模的任務(wù)重塑工作。
然而，弗里德曼認(rèn)為，首席信息官不應(yīng)該害怕推動文化變革。她說：“這是需要采取‘嬰兒步驟’，因?yàn)槲幕兏锟赡苷趯ふ掖呋瘎?，?span style="font-size: 16px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">IT品牌重塑可能是在整個組織中帶來文化轉(zhuǎn)變的催化劑。如果不在某人的腳下點(diǎn)燃一點(diǎn)火柴，一切都不會改變?！?/span>
【睿觀："嬰兒步驟"指的是在實(shí)現(xiàn)某個大目標(biāo)或解決復(fù)雜問題時(shí)，采取小而可行的步驟，逐步前進(jìn)，而不是一次性大規(guī)模的努力。采取嬰兒步驟并在各種形式中展示實(shí)際進(jìn)展和取得的成果，有助于提高項(xiàng)目的成功概率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的信心和動力，同時(shí)也能夠吸引更多支持和關(guān)注，為整個項(xiàng)目的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
一、邀請利益相關(guān)者和最終用戶參加敏捷沖刺評審可以幫助團(tuán)隊(duì)展示項(xiàng)目的切實(shí)進(jìn)展，并及時(shí)獲取關(guān)鍵利益相關(guān)者的反饋。這有助于及時(shí)調(diào)整方向，確保團(tuán)隊(duì)朝著正確的方向前進(jìn)。
二、定期的午餐和學(xué)習(xí)節(jié)奏、解決方案頭腦風(fēng)暴和黑客馬拉松能夠幫助團(tuán)隊(duì)建立新品牌形象，傳達(dá)使命，吸引更多人的關(guān)注和支持。這些活動也可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的創(chuàng)新和合作，推動項(xiàng)目向前發(fā)展。
三、定義與IT?系統(tǒng)正常運(yùn)行時(shí)間和基于工單的指標(biāo)明顯不同的數(shù)字?KPI?可以幫助團(tuán)隊(duì)建立更為具體和量化的目標(biāo)，從而更容易評估項(xiàng)目的進(jìn)展和成功度。這樣的KPI可以為團(tuán)隊(duì)提供明確的方向和激勵，幫助他們專注于關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
比如，1、用戶滿意度得分（User Satisfaction Score）：通過定期的用戶滿意度調(diào)查或反饋收集，計(jì)算用戶對系統(tǒng)或服務(wù)的整體滿意度得分。這個KPI能夠直接反映用戶對系統(tǒng)或服務(wù)的滿意程度，幫助團(tuán)隊(duì)了解用戶需求和改進(jìn)方向。
2、平均故障修復(fù)時(shí)間（Mean Time to Repair，MTTR）：衡量團(tuán)隊(duì)處理故障或問題的效率和速度。該KPI可以幫助團(tuán)隊(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性。
3、每月新功能發(fā)布數(shù)量（Monthly Number of New Features Released）：衡量團(tuán)隊(duì)每月新增的功能或改進(jìn)的數(shù)量。這個KPI可以幫助團(tuán)隊(duì)監(jiān)測新功能的開發(fā)進(jìn)度，同時(shí)也反映團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和持續(xù)改進(jìn)的態(tài)度。
這些KPI結(jié)合了用戶滿意度、運(yùn)維效率和技術(shù)創(chuàng)新等多個方面，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提供全面的反饋和指導(dǎo)，幫助他們專注于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和提升價(jià)值。】
“嬰兒步驟”可以有多種形式，不應(yīng)該是大規(guī)模的努力。例如，邀請利益相關(guān)者和最終用戶參加敏捷沖刺評審是展示切實(shí)進(jìn)展的一種方式，同時(shí)允許技術(shù)人員獲得反饋。創(chuàng)建定期的午餐和學(xué)習(xí)節(jié)奏、解決方案頭腦風(fēng)暴和黑客馬拉松是展示新品牌和使命的方式。更大的步驟包括定義與?IT?系統(tǒng)正常運(yùn)行時(shí)間和基于工單的指標(biāo)明顯不同的數(shù)字?KPI。
重塑品牌、重塑使命、發(fā)展可信賴的合作和改變文化也會影響客戶對企業(yè)及其品牌的看法?！笆紫畔⒐倩蚴紫夹g(shù)官代表的是公司的品牌，而不僅僅是他們部門的品牌，”弗里德曼說?！八麄兛梢酝ㄟ^展示在其行業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮關(guān)鍵作用的大局來推動文化變革?！?/span>
推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首席信息官們認(rèn)識到，最大的障礙來自于改變?nèi)藗兊乃季S方式，即如何協(xié)作、有利地使用技術(shù)以及在決策中利用數(shù)據(jù)。把握時(shí)機(jī)并勇敢地執(zhí)行品牌重塑和使命重塑戰(zhàn)略，可以與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行更緊密的合作，并鼓勵員工對技術(shù)驅(qū)動的變革持更開放的態(tài)度。
