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為了實(shí)現(xiàn)組織的轉(zhuǎn)型路線圖，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常帶領(lǐng)指揮鏈之外的人實(shí)現(xiàn)共同的愿景。以下是最具影響力的建設(shè)者如何在旅程和結(jié)果上獲得認(rèn)可的七個(gè)技巧。“他們不會(huì)僅僅因?yàn)槟阌幸粋€(gè)頭銜就尊重你。他們需要覺得你的反饋是有價(jià)值的和互補(bǔ)的。他們會(huì)尊重你的技術(shù)專長、可信度，以及你也在聽他們所說的事實(shí)。”
圖源：FIZKES（圖片上傳者，可以譯為用戶FIZKES，或者FIZKES）?/ SHUTTERSTOCK
領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)員工隊(duì)伍需要快速變化的技能組合。你的頭銜允許你用鐵腕統(tǒng)治周圍的人員，并期待成功的結(jié)果的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者的情緒都是關(guān)于合作、相互提升和沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)技巧。
即使你的職位能夠合理地期望每個(gè)向你報(bào)告的人都按照你說的去做，指揮和控制相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力也不再有保質(zhì)期。此外，一些公司正在擺脫傳統(tǒng)的等級(jí)制度，引入了可以根據(jù)需要進(jìn)行拆分和解散的混合團(tuán)隊(duì)。不管怎樣，正如McKinsey（麥肯錫咨詢公司，是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢公司，由美國芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授詹姆斯·麥肯錫，James O’McKinsey，于1926年在美國創(chuàng)建。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個(gè)國家有80多個(gè)分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺(tái)北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個(gè)項(xiàng)目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營銷/銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購/供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。）最近的一份報(bào)告所總結(jié)的那樣，“舊的等級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層模式越來越被視為滿足當(dāng)今組織面臨的復(fù)雜需求障礙。”
即使傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)向你報(bào)告的人很適用，IT領(lǐng)導(dǎo)者仍然經(jīng)常被期望在無權(quán)威狀態(tài)下領(lǐng)導(dǎo)——無論是在其他部門還是在你的公司之外。
學(xué)習(xí)這種微妙的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的技巧并不容易。但這是必要的。
根據(jù)Keith Ferrazzi（基思·費(fèi)拉齊，《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書排行榜第一名《絕不獨(dú)自用餐》的作者，重新定義了全新職場(chǎng)運(yùn)作體系中的協(xié)作。）在其暢銷書《Leading without Authority/無威領(lǐng)導(dǎo)》中的說法，這種技能“是一種超能力，可以幫助你和你周圍的人成為英雄，做到一些了不起的事情。它是我們所有人內(nèi)心的力量。我們每個(gè)人，無論我們的頭銜如何，都可以成為一個(gè)更好、更有效、更有影響力、更投入的領(lǐng)導(dǎo)者。”
我與這個(gè)概念共生的領(lǐng)導(dǎo)者們進(jìn)行了交談，并向他們請(qǐng)教了一些可行的技巧，希望能夠幫助你開發(fā)自己的“無威領(lǐng)導(dǎo)”技能。
一、創(chuàng)建共享愿景
Rob Rogers（羅伯·羅杰斯）是一名數(shù)據(jù)科學(xué)家，也是Oii.ai的首席執(zhí)行官，這是一家實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)自動(dòng)化的人工智能公司。他還是醫(yī)療保健人工智能合作平臺(tái)BeeKeeperAI的首席科學(xué)顧問。據(jù)他所說，自己是無威領(lǐng)導(dǎo)的踐行者。
“這貫穿我的整個(gè)職業(yè)生涯，”他說，“這始于建立共同的愿景所有權(quán)。實(shí)際上，對(duì)我來說，這一切都是關(guān)于講故事。你講的故事同時(shí)創(chuàng)造了一個(gè)最終目標(biāo)和一個(gè)團(tuán)隊(duì)?！?/span>
通過創(chuàng)造一個(gè)故事來描述他的愿景將走向何方的夢(mèng)想，Rogers（羅杰斯）能夠?qū)⑷藗儙У剿氖聵I(yè)中，讓人們心甘情愿地——飽含熱情地——做他需要他們做的事情，并完成了不起的事情。
他舉了一個(gè)他之前在Intel（英特爾，是半導(dǎo)體行業(yè)和計(jì)算創(chuàng)新領(lǐng)域的全球領(lǐng)先廠商，創(chuàng)始于1968年。2022年?duì)I收631億美元。如今，英特爾正轉(zhuǎn)型為一家以數(shù)據(jù)為中心的公司。英特爾與合作伙伴一起，推動(dòng)人工智能、5G、智能邊緣等轉(zhuǎn)折性技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用突破，驅(qū)動(dòng)智能互聯(lián)世界。）擔(dān)任首席數(shù)據(jù)科學(xué)家的例子：他試圖幫助National Center for Missing and Exploited Children/NCMEC（美國國家失蹤和失足兒童研究中心）處理每年收到的800萬份在線兒童剝削報(bào)告。他的角色沒有賦予他任何權(quán)力。因此，他敘述了一個(gè)故事——孩子們處于危險(xiǎn)之中——將技術(shù)人員、項(xiàng)目經(jīng)理和擁有他事業(yè)所需的權(quán)威人物一起帶到了這個(gè)故事中。
他的故事最終說服了時(shí)任英特爾的數(shù)據(jù)中心集團(tuán)負(fù)責(zé)人的Diane Bryant（黛安·布萊恩特）?！八徽f服后，就給予了我們所需的資助，”他說，“我們得到了一百萬美元，并獲批能夠利用一支志愿者隊(duì)伍的大量時(shí)間?！?/span>
在Rogers（羅杰斯）開始講述這個(gè)故事來讓人們支持他的事業(yè)之前，NCMEC（美國國家失蹤和失足兒童研究中心）已經(jīng)積壓了60天的兒童剝削報(bào)告——對(duì)于處于危險(xiǎn)中的兒童來說，這是時(shí)間太長了。他的團(tuán)隊(duì)建立了一個(gè)人工智能解決方案來實(shí)現(xiàn)處理流程的自動(dòng)化。“在我們部署了它兩周后，”他說，“他們?cè)?4小時(shí)內(nèi)處理了每一件。”
二、講合適的故事
深入研究，Rogers（羅杰斯）指出，要讓人們相信共同的愿景，你講的故事類型很重要。拯救處于危險(xiǎn)之中的孩子，并且?guī)砹酥С止ぷ鞯某兄Z。但并不是所有的故事都那么引人入勝。不過若是你能把故事講好就可行?！叭藗儠?huì)犯?jìng)€(gè)大錯(cuò)誤，”Rogers（羅杰斯）說，“就是關(guān)乎這個(gè)故事的內(nèi)容。”
你可能想要增加收入，或者成為世界上最大的IT公司。但故事不能這么直說?！叭藗兛梢源_認(rèn)并擁有個(gè)人價(jià)值的東西是什么？”他問道，“你要如何改變世界或讓世界變得更美好？”
你的一些目標(biāo)可能會(huì)很平淡無奇。但要講一個(gè)人們會(huì)關(guān)心的故事。
他現(xiàn)在的公司并沒有親手把孩子們從不平等中拯救出來。但正如他所說，他的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信他們幫助了這個(gè)過程?！拔覀冋诟淖冇萌斯ぶ悄芡瓿晒?yīng)鏈的方式。我們將使供應(yīng)鏈更好地工作，這樣人們就可以在疫情期間得到衛(wèi)生紙，制藥公司也可以確保關(guān)鍵藥物的藥品供應(yīng)到位?！彼f。
三、就結(jié)果達(dá)成一致
作為Optimizely（成立于2009年，是一個(gè)體驗(yàn)優(yōu)化平臺(tái),為用戶提供A/B和多變量測(cè)試，以增強(qiáng)他們的網(wǎng)站和移動(dòng)應(yīng)用程序的用戶體驗(yàn)。）的首席執(zhí)行官，Rupali Jain（魯帕利·賈恩）說：“我?guī)缀蹩梢愿嬖V任何人該做什么，他們直接照辦就好。但從組織上來說，這是正確的做法嗎？可能不是。這會(huì)讓我成為決策的瓶頸，假設(shè)我比實(shí)操者了解更多，也無助于培養(yǎng)下一代的領(lǐng)導(dǎo)者。我應(yīng)該描繪一幅畫面，讓人們看到我們想要的結(jié)果，這樣我們才能一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”
“當(dāng)你通過影響力來領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí)，你必須首先讓他們相信你所試圖達(dá)到的結(jié)果是好的。”她說，“然后你就必須放手讓人們?nèi)ジ?，這兩方面都很難?！?/span>
但是，使用職位權(quán)威來完成任務(wù)會(huì)產(chǎn)生更大的問題。“如果你沒有授權(quán)組織去實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果，”她說，“你就成了事情的瓶頸。每個(gè)人都會(huì)等著你來做決定。你無法擴(kuò)大規(guī)模。這是一個(gè)大問題。”
與此同時(shí)，你不能坐視不管，讓人們自行做決定，如果決定的結(jié)果不好，就把他們當(dāng)替罪羊（throw them under the bus英國普遍用來表示要把某人趕走，或揭示秘密。也有“背叛”的意思，但程度沒有那么可怕。等這個(gè)短語傳到了美國，成了徹底的“犧牲、當(dāng)作替罪羊、背叛”的意思。）。“如果你賦予人們權(quán)力，你最好支持他們，”她說，“如果他們做了一個(gè)決定，遇到了什么問題，然后你否認(rèn)了這個(gè)決定，就失去了在沒有權(quán)威的情況下施加影響的能力。”
四、將協(xié)作融入您的企業(yè)文化
無威領(lǐng)導(dǎo)始于個(gè)人決定創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，然后將人們聚集在一起實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。如果你相信這個(gè)策略并希望它發(fā)揮作用，那么就把它作為組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。
Valimail（是一家企業(yè)郵件安全認(rèn)證服務(wù)商，致力于通過DMAC及相關(guān)協(xié)議幫企業(yè)驗(yàn)證合法郵件，杜絕惡意釣魚攻擊。幫助企業(yè)建立內(nèi)鏈電子郵件的真實(shí)性，并發(fā)現(xiàn)外鏈網(wǎng)絡(luò)釣魚攻擊BEC，即“商業(yè)電子郵件泄露”事件。）的首席執(zhí)行官和績效主管Elaine Mak（伊萊恩·麥克）說：“我們?cè)谝咔楸l(fā)時(shí)有意轉(zhuǎn)型為一個(gè)完全遠(yuǎn)程協(xié)作的組織。與此同時(shí)，我們從創(chuàng)始人主導(dǎo)的模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式。”
這種轉(zhuǎn)變涉及決策民主化，依賴于組織內(nèi)部的專家，并傾向于讓人們通過協(xié)作來創(chuàng)造結(jié)果。
Valimail的首席技術(shù)官Seth Blank（賽斯·布蘭克）說：“我把‘Don’t be right, get it right/不要覺得對(duì)，做到對(duì)’這句話帶進(jìn)了組織?！?/span>
Blank（布蘭克）說：“這是如何在沒有權(quán)威的情況下領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵問題。如果你是專家，你把一個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起，帶著謙遜的態(tài)度自問，‘我們是如何做到這一點(diǎn)的？我們是如何一起學(xué)習(xí)的？’如果你做到了這一點(diǎn)，你可以在組織的任何地方移山倒海——如果組織是出于相應(yīng)的目標(biāo)。你需要這些文化，而你也需要那些期待這些文化的領(lǐng)導(dǎo)者。然后人們可以做出驚人的事情。”。
五、在你的日歷上施加“影響力”
即使有一種相信這種模式的文化，如果你把講故事和建立影響力留給偶然機(jī)會(huì)和個(gè)人動(dòng)機(jī)，人們也很容易回到舊的、舒適的、命令和控制的方法。
Eagleview（Eagleview是一家美國公司，專注于提供基于圖像的分析和測(cè)量服務(wù)。該公司利用無人機(jī)、衛(wèi)星圖像和建筑平面圖等技術(shù)，為財(cái)產(chǎn)損失評(píng)估、基礎(chǔ)設(shè)施管理和項(xiàng)目監(jiān)測(cè)等領(lǐng)域提供解決方案。Eagleview的技術(shù)和分析服務(wù)幫助客戶更準(zhǔn)確、更高效地評(píng)估和管理各種資產(chǎn)。）的首席技術(shù)官Tripp Cox（特里普·考克斯）發(fā)現(xiàn)，將影響力構(gòu)建作為日常工作的一部分是這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成功的關(guān)鍵。
他說，這開始于在日程安排中設(shè)定一個(gè)任務(wù)。
“在每個(gè)季度計(jì)劃周期的開始，我花幾個(gè)小時(shí)與組織的每個(gè)人一起，設(shè)定背景，解釋我們的優(yōu)先事項(xiàng)，以及為什么我們即將開展的工作的重要性。它把我們所有人的時(shí)間都放在了有規(guī)律的日程安排上。”他說。
如果你知道你要和人們談話——以及什么時(shí)候會(huì)發(fā)生——每個(gè)人都可以打磨他們想講述的故事，并思考他們所期望的結(jié)果。
他說：“像這樣的運(yùn)營模式有助于為我們提供框架和一些可預(yù)測(cè)性，以便我們相互之間進(jìn)行互動(dòng)，特別是當(dāng)你們分布在多個(gè)時(shí)區(qū)，并且利益相關(guān)者不一定在一個(gè)權(quán)威線下?！?/span>
六、依靠你的專業(yè)知識(shí)
當(dāng)你是一個(gè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你自己的專業(yè)知識(shí)是一個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)工具——無論你是否有權(quán)力告訴人們?cè)撟鍪裁础?/strong>
“我們與數(shù)百名工程師和知識(shí)工作者一起工作，”首席信息官Ashu Varshney（阿舒·瓦什尼）說?！?span style="font-family: 微軟雅黑, "Microsoft YaHei"; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; color: rgb(172, 57, 255);">他們不會(huì)僅僅因?yàn)槟阌幸粋€(gè)頭銜就尊重你。他們需要覺得你的反饋是有價(jià)值的和互補(bǔ)的。他們會(huì)尊重你的技術(shù)專長、可信度，以及你也在聽他們所說的事實(shí)。”
在你沒有權(quán)力的情況下也是如此。例如，在組織的中心，IT團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是監(jiān)督所有業(yè)務(wù)部門的技術(shù)支出，但Varshney（瓦什尼）的團(tuán)隊(duì)對(duì)這些團(tuán)隊(duì)中的人員沒有權(quán)力。
他說：“我們希望讓這些不同行業(yè)的企業(yè)找出提高生產(chǎn)效率所需的工具?！钡@可能很快就會(huì)失控。市場(chǎng)營銷可能會(huì)選擇一個(gè)項(xiàng)目管理工具集，而銷售和財(cái)務(wù)可能會(huì)選擇其他的工具集。很快你就有七八個(gè)工具做同樣的事情，不能融合。為了讓這種在混亂的同時(shí)自治，公司建立了一個(gè)由IT管理的治理團(tuán)隊(duì)。
他的團(tuán)隊(duì)在這方面擁有權(quán)威，正是他們的專業(yè)知識(shí)使之成功。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)不情愿地來尋求許可時(shí)，他們會(huì)找到有價(jià)值的建議。IT團(tuán)隊(duì)可能知道他們想要另一個(gè)工具的原因，或者他們已經(jīng)使用過的工具可以被配置為做他們想要的事情。它要求這個(gè)團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)知識(shí)作為這個(gè)過程的一部分，并積極地與尋求IT許可的團(tuán)隊(duì)達(dá)成解決方案。
“它要求我們不要把‘影響它’視為一個(gè)負(fù)面的術(shù)語，”Varshney（瓦什尼）說，“而是作為一種跨不同業(yè)務(wù)線實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的進(jìn)步方式。”
七、現(xiàn)在開始，實(shí)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)
沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)不僅是讓有職位權(quán)威的人創(chuàng)造更好成果的工具，而是一套你可以在職業(yè)生涯的任何階段應(yīng)用的工具集。無論你的角色是什么，現(xiàn)在就開始行動(dòng)吧。建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)并鍛煉你的“無權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)”能力。你愿意為你的項(xiàng)目創(chuàng)造熱情、講故事、建立合作，從而完成工作，還可能會(huì)幫助你獲得一個(gè)職位權(quán)威去領(lǐng)導(dǎo)周圍的人，以及不需要做的知識(shí)和技能。
“當(dāng)我們尋找誰將成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，不管它是在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)還是項(xiàng)目，我們都會(huì)看那些已經(jīng)自然地在這樣做的人。”O(jiān)ptimizely的Jain（賈恩）說。“所以，如果你在沒有權(quán)威狀態(tài)下地領(lǐng)導(dǎo)，你已經(jīng)展示了在下一個(gè)階段做事情的能力。”
作者：Christina Wood（克里斯蒂娜·伍德）
譯者：寶藍(lán) ?@lex
