“數(shù)字化精通的董事會往往通過將數(shù)字化思維與企業(yè)的其他部分整合，促進創(chuàng)新和效率，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。”前首席信息官（CIO）黛安娜·麥肯錫（Diana McKenzie?）和卡倫安·特雷爾（Karenann Terrell ）討論了她們從運營IT領(lǐng)導(dǎo)角色過渡到退休以及轉(zhuǎn)向顧問或董事會職位的經(jīng)歷，并為考慮退休和職位轉(zhuǎn)變的CIO提供了有效建議。
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【睿觀：想象一位資深船長（CIO），在其職業(yè)生涯的大部分時間里，他們駕馭著大型船只（公司的IT部門）穿越復(fù)雜的水域（業(yè)務(wù)環(huán)境和技術(shù)挑戰(zhàn)）。隨著時間的推移，這位船長決定是時候卸下重任，從日常的航行中退休，轉(zhuǎn)而成為一名顧問或加入航海委員會（董事會），為其他船只和船長提供建議和指導(dǎo)。
黛安娜·麥肯錫和卡倫安·特雷爾分享了他們自己的過渡經(jīng)歷，他們從負責管理和指導(dǎo)整個IT操作的角色（就像船長負責整艘船的航行和安全一樣）轉(zhuǎn)變?yōu)閾晤檰柣蚨聲蓡T，為其他組織提供戰(zhàn)略性建議（類似于成為一位經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師或顧問，幫助其他船長和船只在復(fù)雜環(huán)境中導(dǎo)航）。
他們的經(jīng)驗對于那些正在考慮從前線的運營角色過渡到更高層次的顧問或監(jiān)督角色的CIO來說是寶貴的。這種轉(zhuǎn)變不僅涉及到個人職業(yè)路徑的變化，也涉及到如何將累積的知識、經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)能力轉(zhuǎn)化為可以指導(dǎo)和影響其他組織的新形式。這種過渡可能意味著從日復(fù)一日的技術(shù)和管理工作中抽身，轉(zhuǎn)而關(guān)注更廣闊的業(yè)界視角、戰(zhàn)略決策以及如何利用自己的經(jīng)驗來促進創(chuàng)新和變革?！?/span>
丹·羅伯茨：似乎每周我都會與一位CIO?或其他技術(shù)主管通電話，他們要么正在考慮退休，要么即將退休，要么最近正在經(jīng)歷退休過程。大多數(shù)人都在為此苦苦掙扎。他們?nèi)绱寺耦^地做這項工作，以至于他們未能正確和有意識地為人生的下一章做好準備。
在最近一期的Tech Whisperers?播客中，我采訪了兩位前技術(shù)高管，他們在職業(yè)生涯中過渡到“第?2?章”，他們在運營角色中表現(xiàn)出同樣的成功和靈巧。戴安娜·麥肯齊（Diana McKenzie）是安進（Amgen）的首席信息官，是Workday的第一位首席信息官，并在禮來公司（Eli Lilly）擔任過其它職務(wù)。Karenann Terrell?曾在?Baxter、沃爾瑪和?GSK?等大品牌擔任高管。如今，他們都參與了一系列執(zhí)行咨詢和董事會職務(wù)，從公共和私人董事會成員和私募股權(quán)工作，到投資、持續(xù)學(xué)習、慈善事業(yè)等。【注1：安進（Amgen）是一家總部位于美國加利福尼亞州的全球領(lǐng)先的生物技術(shù)公司，專注于研發(fā)、生產(chǎn)和銷售創(chuàng)新的生物醫(yī)藥產(chǎn)品。自1980年成立以來，安進公司一直致力于利用先進的生物技術(shù)解決嚴重疾病的治療問題，其產(chǎn)品涵蓋腫瘤學(xué)、血液學(xué)、心血管疾病、炎癥、骨骼健康、神經(jīng)科學(xué)和腎臟疾病等多個領(lǐng)域?！俊咀?：（GSK原名葛蘭素史克）是一家總部位于英國的全球性醫(yī)藥和保健產(chǎn)品公司，擁有悠久的歷史和深厚的行業(yè)影響力。GSK致力于研發(fā)、生產(chǎn)和銷售藥品、疫苗和消費者健康產(chǎn)品。它是全球最大的醫(yī)藥公司之一，以創(chuàng)新和科研為核心，旨在提升人類的生活質(zhì)量，并解決一些最緊迫的全球健康挑戰(zhàn)。】
在播客中，他們分享了有關(guān)退休準備和職業(yè)轉(zhuǎn)型步驟的建議，以完成職業(yè)和個人生活的新篇章。之后，我們談到了塵埃落定后他們吸取的教訓(xùn)。接下來是這段對話。
丹·羅伯茨：我發(fā)現(xiàn)那些在職業(yè)生涯的下一個篇章中茁壯成長的人會通過這些經(jīng)歷獲得新的視角。本著這種精神，如果你當時知道你現(xiàn)在所知道的，當你在CxO辦公桌上時，你會做些什么不同的事情？
戴安娜·麥肯齊（Diana McKenzie）：在這個新的篇章中，我學(xué)到了很多。如果我必須指出一點，那就是我本應(yīng)在關(guān)注公司內(nèi)部、為我們的CEO和公司交付重要成果的“由內(nèi)而外”的關(guān)注點上，與增加對外部利益相關(guān)者如何評價這些成果的“由外而內(nèi)”的認識之間，找到一個更好的平衡點。
【睿觀：作為高管層在專注于實現(xiàn)公司內(nèi)部目標和成果（“由內(nèi)而外”）的同時，也應(yīng)更多地考慮公司外部利益相關(guān)者（如客戶、合作伙伴、投資者等）的期望和價值觀（“由外而內(nèi)”）。這意味著，在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略時，不僅要考慮如何滿足公司內(nèi)部的目標和CEO的期望，還要充分理解和評估這些成果在公司外部環(huán)境中的重要性和影響。通過這種平衡的方法，可以確保公司的行動既滿足內(nèi)部目標，也能得到外部環(huán)境的認可和支持，從而促進公司的整體成功和可持續(xù)發(fā)展。】
通過在董事會任職和為初創(chuàng)公司提供顧問建議的視角，我對首席執(zhí)行官必須與廣泛的外部利益相關(guān)者（包括股東和分析師）一起應(yīng)對的挑戰(zhàn)有了更深入的了解和更大的同理心。例如，我希望我能像做收益報告一樣專心聆聽，了解分析師問題背后的“原因”。我會優(yōu)先花時間閱讀財報后的分析師報告，以完善我對如何評估我們業(yè)績的看法。我可能會在如何支持首席執(zhí)行官和指導(dǎo)我的團隊方面做出不同的選擇。
有效平衡這兩種觀點的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者有可能在提供正確的業(yè)務(wù)成果、支持其首席執(zhí)行官和執(zhí)行團隊以及為股東創(chuàng)造長期價值方面發(fā)揮更有價值的作用。
卡倫安·特雷爾：我在一些非常大的公司，主要是跨國公司，承擔著非常重大的職責，但我真的沒有認識到或理解我的生產(chǎn)力和優(yōu)化對于我工作成果的重要性。因此，我沒有謹慎地為自己構(gòu)建一個能夠提升和優(yōu)化個人的同時，也能提升和優(yōu)化我所管理組織其他部分的支持系統(tǒng)。我只是一味地前進，告訴自己我要實現(xiàn)自我優(yōu)化。然而，當你達到高層領(lǐng)導(dǎo)的位置時，設(shè)置一切以確保你對所有為你工作的人都是最好的，以及在領(lǐng)導(dǎo)職能方面是最好的，這是非常重要的。現(xiàn)在回頭看，通過作為顧問或在董事會中回顧公司，我能比在業(yè)務(wù)運營側(cè)時看得更清楚。所以，我會以不同的方式做。我會建立我的世界，以確保我被要求做的每件事都處于最佳水平。
【睿觀：卡倫安·特雷爾的這段話反映了她在職業(yè)生涯中的一次深刻反思。特別是，在她的管理生涯中，她意識到了優(yōu)化工作和提高個人生產(chǎn)力的重要性，不僅僅是對自己，更是對整個組織的效能和成功至關(guān)重要。在早期的職業(yè)生涯中，她更多地專注于個人能力的提升，而沒有充分認識到建立一個強大的支持系統(tǒng)，對于提升團隊和組織其他部分的表現(xiàn)同樣重要。
這里的“支持系統(tǒng)”不僅包括團隊成員，還涵蓋了能夠促進工作效率和創(chuàng)新的工作環(huán)境、管理流程、技術(shù)工具等。作為一個高級領(lǐng)導(dǎo)者，需要把建立一個能夠促進整個組織成長和效率的環(huán)境作為優(yōu)先事項，而不僅僅是關(guān)注個人的效率提升。
她的經(jīng)驗教訓(xùn)對于那些處于管理和領(lǐng)導(dǎo)角色的人來說尤為重要。它提醒領(lǐng)導(dǎo)者們，他們的職責不僅僅是完成任務(wù)，更重要的是要通過建立支持性的工作環(huán)境和文化，來提升團隊和組織的整體表現(xiàn)。通過這樣做，領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠提升自己的表現(xiàn)，還能確保團隊成員和整個組織都能在各自的職能領(lǐng)域達到最佳狀態(tài)。】
卡雷南·特雷爾（Karenann Terrell）
對于一個重視生態(tài)系統(tǒng)運作方式的人來說，同樣令人開眼界的是，看到如何通過高度受投資者激勵的公司來推動技術(shù)和創(chuàng)新的速度和變革——無論是巨頭投資者、天使投資者還是自籌資金的投資。在如何讓那些生態(tài)系統(tǒng)的參與者與其他人合作方面，我之前是盲目的，因為我不理解他們的日常壓力，我可以查看他們的論壇并說，“哦，他們似乎有四個來自同一個投資者的人。那很有趣?！痹谖易鳛檫\營商從這些公司獲得我需要的東西的壓力下，我根本不知道那實際意味著什么。我認為，如果我更好地了解了投資者世界是如何運作的，包括我們合作的風險資本和私人投資的公司，我會有不同的行為。
【睿觀：回顧自己的經(jīng)歷，CIO意識到，如果能更深入地理解投資世界的運作機制，以及與風險資本和私人投資公司的合作模式，自己在業(yè)務(wù)上的決策和行動將會更加明智和有效。這個反思為那些在快速變化的技術(shù)和創(chuàng)新領(lǐng)域內(nèi)尋求成長和突破的人們，提供了一個重要的學(xué)習點：了解并利用好背后的投資力量，是驅(qū)動成功的關(guān)鍵因素之一?！?/span>
丹·羅伯茨：Karenann，你曾指出，當C級領(lǐng)導(dǎo)最終決定掛起他們的“操作靴”時，這并不總是一件容易的事，而且這個過程本身可能會讓人感到具有挑戰(zhàn)性。你能談?wù)劄槭裁磿@樣嗎？
特雷爾：我認為首席信息官們在決定退休時擔心的一個問題是，他們不會完全退休。一旦你說這是我的最后一份工作，你就開始解除對何時發(fā)生的控制，以及誰來決定誰來坐上座位。從本質(zhì)上講，你開始失去你的力量。
人們覺得自己變成了跛腳鴨，或者不是這個過程的一部分，或者時機不適合他們。因此，他們希望盡可能保持這些決定的安靜和隱蔽，而我們沒有這樣做的經(jīng)驗，因為你要么一輩子都在同一家公司工作——這在首席信息官中很少見——要么你已經(jīng)從一個地方搬到了另一個地方。沒有人真正教你退休后該做什么。
丹·羅伯茨：當談到下一個階段，如果有人沒有建立起像黛安娜·麥肯齊或卡倫安·特雷爾那樣的大品牌，該怎么辦？對他們來說正確的路徑是什么？
麥肯齊：如果技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者沒有通過作為運營商建立品牌化投資組合而受益，他們可能有許多路徑可以選擇。我經(jīng)常推廣的一條路徑是，讓這些領(lǐng)導(dǎo)者考慮私募股權(quán)和風險投資咨詢作為一個跳板。
如果一位頂級技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者正在考慮他們轉(zhuǎn)向公開董事會角色的投資組合章節(jié)，并且不確定如何實現(xiàn)，他們可以開始通過聯(lián)系他們在作為運營商的年份里建立關(guān)系的私募股權(quán)/風險投資社區(qū)。這些公司提供各種參與機會，范圍從為投資組合公司提供咨詢到在投資組合層面為私募股權(quán)/風險投資團體提供咨詢，或擔任運營合伙人的職位。咨詢角色可以導(dǎo)致與投資組合公司的董事會角色，并有機會幫助領(lǐng)導(dǎo)團隊準備首次公開募股（IPO）的過程。這反過來提供了在IPO后繼續(xù)留在該公司，作為公開上市公司董事會成員的能力。
【睿觀：想象你是一位經(jīng)驗豐富的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，但你沒有一個響亮的品牌名字，像是在行業(yè)內(nèi)廣為人知的標志性人物。你想知道，沒有這種品牌背景，你的下一個職業(yè)步驟應(yīng)該是什么。老司機建議的一條路是考慮進入私募股權(quán)和風險資本界做咨詢工作，這就像是搭建一座橋梁，幫助你從當前的職位過渡到未來的目標。
具體來說，你可以利用你作為運營商期間建立的人脈，接觸私募股權(quán)和風險資本界的人。這里，你可以通過提供咨詢服務(wù)，從幫助特定的投資組合公司到為整個投資團隊提供建議等多種方式參與其中。這種咨詢工作不僅能增加你的可見度和價值，還可能為你打開一扇門，讓你有機會加入某個公司的董事會，特別是在它們準備公開上市（IPO）的過程中。長遠來看，這樣的角色能讓你在公司上市后，繼續(xù)以公開上市公司董事的身份為公司服務(wù)。這種途徑為那些可能沒有大品牌背景的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者提供了一種實現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)型和成長的有效方式。】
戴安娜·麥肯齊（DIANA MCKENZIE）
選擇這條道路需要在擔任運營角色時與VC/PE?社區(qū)建立牢固的關(guān)系，最好是在您計劃的轉(zhuǎn)型前三到五年。這不僅有助于使您成為績效更高的技術(shù)?CxO，而且還為擴展您的個人網(wǎng)絡(luò)鋪平了道路，與其他技術(shù)領(lǐng)域的?高管領(lǐng)導(dǎo)者，這將成為您過渡到下一章時的寶貴資產(chǎn)。
【睿觀：想象你正在駕駛一輛車，計劃從當前的道路（你的運營角色）轉(zhuǎn)向另一條道路（公開董事會的角色）。為了順利轉(zhuǎn)彎，你需要提前幾年開始轉(zhuǎn)向，這里指的是與風險資本和私募股權(quán)界建立和深化關(guān)系。這就好比在車道上提前打方向，準備進入下一條道路。
做這件事的好處不止于使轉(zhuǎn)彎（或職業(yè)轉(zhuǎn)變）更加平滑。它還意味著你的駕駛（或職業(yè)表現(xiàn)）變得更加出色，因為你能夠更好地了解路況（或市場情況）和其他司機（或C級領(lǐng)導(dǎo)者）。這樣，在你準備進入新的職業(yè)道路時，你不僅熟悉路線，而且還有一群可靠的同路人（即擴展的個人網(wǎng)絡(luò)），這在你的職業(yè)生涯中是一筆寶貴的資產(chǎn)?！?/span>
特雷爾：大多數(shù)提出這個問題的人要么在私人董事會上，要么在公開董事會上，而你開始了解可能存在的董事會級別機會的第一個地方就是你自己的董事會成員。有非常容易的切入點。你可以說，“我注意到你是KKR的顧問，或者我注意到你在這個董事會上。某一天我能占用你20分鐘的時間跟你談?wù)剢幔俊?/span>
沒有什么比來自管理團隊的某人說“我注意到你在那個即將在印度上市的印度獨角獸公司的董事會上。我對那整個事情有一些問題”更讓董事會成員喜歡的了。當有人知道我在做什么時，我會說，“嘿，讓我告訴你我對那個了解多少。你想見誰？”我想不到哪位董事會成員不是這樣做的。
而且這為你建立了一個未來的網(wǎng)絡(luò)。無論你是在一個私人董事會上，與其他試圖幫助你并正在尋找他們下次能推薦的好人才的董事會成員一起，還是他們想告訴你他們想知道什么。這是關(guān)于尋找志同道合的機會。這就是我實現(xiàn)它的方式。如果你實際上沒有利用你現(xiàn)有的關(guān)系，這是非常難以弄清楚的。這是婦女IT領(lǐng)導(dǎo)組織T200中的一個巨大的權(quán)力機會。
所以我總是對人們說，“給你的助手一個小項目：去繪制你董事會上的每個人，或者在你的董事會上任職過的每個人，以及他們所在的董事會。”因為這都是公開信息，所以這是一件容易的事情，這就是你推動你的網(wǎng)絡(luò)和影響力的方式。
【睿觀：想象你是一位尋求拓展職業(yè)機會的企業(yè)高管，特別是對董事會級別的角色感興趣。特雷爾的建議就像是一個發(fā)掘隱藏寶藏的地圖。首先，你需要查看自己的團隊，特別是你所在組織的董事會成員。這些人可能已經(jīng)參與其他公司或組織的董事會，擁有豐富的經(jīng)驗和人脈。
這里的技巧是利用這些現(xiàn)有的聯(lián)系。你可以簡單地向他們表示你對他們參與的某個項目或董事會感興趣，并請求一點時間了解更多。這種方式不僅展示了你的主動性和興趣，還可能打開一個了解和進入這些董事會機會的窗口。
更進一步，特雷爾建議利用公開信息來制定一個關(guān)于董事會成員和他們所參與董事會的地圖。這就像是構(gòu)建一個網(wǎng)絡(luò)的藍圖，幫助你識別和利用這些關(guān)系來拓展你的影響力和機會。通過這種方式，你可以更容易地找到與你志同道合的人，并利用這些連接來實現(xiàn)你的職業(yè)目標。】
麥肯齊：如果我沒記錯的話，大約60%到70%的公共董事會職位是通過個人網(wǎng)絡(luò)填補的。在聘請獵頭公司之前，董事會通常會尋求現(xiàn)有董事會成員確定潛在候選人名單。當其他董事會成員或我網(wǎng)絡(luò)中的熟人找到我推薦潛在的董事會候選人時，我會回到我的網(wǎng)絡(luò)尋找我可以建立的潛在聯(lián)系。正如Karenann?之前提到的，這只是參與像?T200?這樣的社區(qū)的力量的一個例子。
丹·羅伯茨：蘇-吉恩·林（Sue-Jean Lin），阿爾康（Alcon）的首席信息官（CIO），提出了一個我們在播客中沒有討論到的謎題問題，關(guān)于最近的研究顯示數(shù)字化精通的董事會如何創(chuàng)造企業(yè)價值。她想知道是數(shù)字化驅(qū)動了業(yè)績，還是數(shù)字化精通的董事會更開放于創(chuàng)新，因此創(chuàng)造了更多的價值？
特雷爾：彼得·韋爾（Peter Weill）是另一位在這個話題上做研究的人，因為除了數(shù)字化，它還轉(zhuǎn)移到實時企業(yè)。數(shù)字化傾向的企業(yè)并不一定擁有數(shù)字化傾向的董事會。一個不等于另一個。數(shù)字化董事會提出的問題直接關(guān)聯(lián)到物理與數(shù)字的整合。沒有數(shù)字化思維的董事會，你會發(fā)現(xiàn)這些話題被孤立地討論，而不是作為業(yè)務(wù)的一個整合部分。這就是為什么我認為數(shù)字原住民（digital natives）在試圖進行全方位相關(guān)動作的董事會上極其有價值的原因。否則，你只會得到分開的解決方案。你得到的是“和”而不是“加”。
【睿觀：想象一下，有兩個團隊都在玩搭積木游戲。第一個團隊（代表數(shù)字化不太精通的董事會）的成員各自忙于自己的積木，他們在建造時彼此之間沒有多少交流或整合。結(jié)果是一些單獨的、彼此隔離的結(jié)構(gòu)，它們可能很有趣，但并不組成一個有凝聚力的整體。
另一方面，第二個團隊（代表數(shù)字化精通的董事會）的成員則緊密合作，他們的構(gòu)建不僅僅是單個的積木堆疊，而是一個整合了物理和數(shù)字元素的復(fù)雜系統(tǒng)。他們討論如何讓這個系統(tǒng)更有效、更創(chuàng)新，最終創(chuàng)造出一個既功能強大又相互聯(lián)系的整體結(jié)構(gòu)。
在這個比喻中，數(shù)字化精通的董事會就像第二個團隊，他們通過將數(shù)字化思維與企業(yè)的其他部分整合，促進創(chuàng)新和效率，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。這也解釋了為什么那些具有數(shù)字時代思維和經(jīng)驗的人在尋求創(chuàng)新和綜合性解決方案的董事會上特別有價值。】
丹·羅伯茨：德勤研究了企業(yè)的10K報告，發(fā)現(xiàn)那些討論了他們的數(shù)字戰(zhàn)略、技術(shù)投注和變革策略的公司，其市值比那些只討論了數(shù)字戰(zhàn)略和技術(shù)投注而沒有討論他們將如何引領(lǐng)變革的公司高出14%。董事會對此有何看法？
特雷爾：市場價值中的“數(shù)字作為差異化”已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在，非數(shù)字化將會是公司的失敗模式。整個公司將會失敗并且淘汰，董事會討論的是我們必須完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因為人工智能是我們必須推動生產(chǎn)力、產(chǎn)品整合或任何事情的前沿。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須伴隨著變更管理和采納的話題。
麥肯錫：如果你正在面試一個董事會席位，而你沒有感覺到有一個明顯的“自上而下的基調(diào)”，關(guān)于技術(shù)或數(shù)字如何被作為核心戰(zhàn)略的一部分接受，你可能需要重新考慮那個董事會機會是否適合你。為了在當今的宏觀經(jīng)濟環(huán)境中成功競爭，董事會成員、首席執(zhí)行官和他們的執(zhí)行團隊需要展現(xiàn)出致力于將技術(shù)作為他們戰(zhàn)略不可分割的一部分的承諾，以及愿意投資于為成功轉(zhuǎn)型所需的運營模式、激勵系統(tǒng)和人才變革。潛在的董事會成員甚至可能考慮將這作為篩選所有即將到來的董事會機會時的一個過濾因素。
【睿觀：想象一場冒險游戲，其中的玩家代表著不同的公司。在這個游戲中，有一條通往寶藏的路，寶藏就是市場價值和成功。所有的玩家都有一張地圖（他們的數(shù)字戰(zhàn)略），但并非所有人都決定攜帶指南針（技術(shù)投注）或?qū)W習生存技能（變革策略）。
德勤的研究發(fā)現(xiàn)，那些不僅擁有地圖和指南針，還學(xué)會了如何使用它們并準備好應(yīng)對沿途可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)（討論他們?nèi)绾我I(lǐng)變革）的玩家，最終更接近寶藏，他們的價值比其他玩家高出14%。這就像是他們擁有了更全面的工具和準備，使他們在這場冒險中處于更有利的位置。
特雷爾和麥肯錫的話，進一步強調(diào)了在這場游戲中，不僅要擁有最新的工具和地圖，而且還需要一個能夠理解和使用這些工具，以及愿意適應(yīng)新環(huán)境和挑戰(zhàn)的團隊（董事會）。如果你正在尋找加入一個團隊（董事會席位），確保這個團隊不僅談?wù)撗b備（數(shù)字和技術(shù)策略），而且還積極參與游戲（變革管理和采納），這對于在游戲中獲勝至關(guān)重要。】
丹·羅伯茨：最后，讓我們回到最大的問題：你是如何在第二章節(jié)中管理這一偉大的平衡行為的，因為似乎你很容易就被吸回到每周80小時的工作中。
特雷爾：有些周我失敗了。
麥肯錫：我也是！
特雷爾：因為那些讓我們在職業(yè)生涯中取得成功的人，是那些全身心投入的人。我們?yōu)槭裁磿J為我們會突然變成那種“我只是稍微嘗試一下”的人呢？然而，關(guān)于投資組合生活的事情是，你有能力推動和拉動那些具有遠遠少于永久性和承諾的事物。你可以選擇挑選，進進出出。有時你參與的事情同時都變得熱門，但你只需相應(yīng)地計劃。
麥肯錫：我必須承認，在運營時說“不”并不是我的強項。轉(zhuǎn)變后，盡管我的丈夫可能會告訴你不是，但我在這方面變得更好了。我發(fā)現(xiàn)我有時不得不對一些很酷的事情說不或“現(xiàn)在不行”，但那是因為我已經(jīng)有了足夠多的酷事情在我的盤子上。
特雷爾：為什么人們認為當你轉(zhuǎn)向非運營職業(yè)生涯時，你現(xiàn)在是個單獨的經(jīng)營者呢？我有一個助手和一個研究助理。我不必獨自在外面試圖弄清楚。我是一個數(shù)百萬美元項目的運營，我所知道的沒有任何一個數(shù)百萬美元的運營僅僅依靠創(chuàng)始人運行。
麥肯錫：作為一名技術(shù)顧問是繼續(xù)教育投資的好方法。此外，我很幸運地策劃了一套不同的多元化社區(qū)，它們提供了關(guān)于包括新興技術(shù)、商業(yè)策略、未來的工作和企業(yè)治理在內(nèi)的主題的寶貴持續(xù)教育觀點——所有這些都對于作為董事會成員和技術(shù)顧問保持相關(guān)性至關(guān)重要。
【睿觀：想象一下，你是一位雜技演員，在生活的馬戲團中進行平衡表演。在這個表演中，你不僅要保持自己在高空的穩(wěn)定，還要同時旋轉(zhuǎn)多個盤子，確保它們都不會掉落。
特雷爾和麥肯錫的經(jīng)歷，就像是他們在這個高風險的平衡行為中偶爾會讓一兩個盤子掉落，但這并不意味著整場表演失敗。重要的是，他們認識到自己的極限，學(xué)會了什么時候該繼續(xù)旋轉(zhuǎn)新的盤子，什么時候應(yīng)該優(yōu)雅地將一些盤子放下。
特雷爾通過擁有助手和研究助理，實際上是聘請了其他雜技演員來幫助他維持這些盤子的旋轉(zhuǎn)，從而減輕了壓力，允許他專注于更重要的表演部分。這表明，即使在非常成功的職業(yè)之后，也無需獨自承擔所有任務(wù)；通過團隊合作和委派，可以更有效地實現(xiàn)平衡。
麥肯錫將繼續(xù)教育視為技術(shù)顧問的一種投資方式，這就像是在他們的表演中加入新的元素或技巧，保持表演的新鮮感和吸引力。通過加入和參與不同的社區(qū)，他們能夠從各種視角學(xué)習和成長，從而使自己的“表演”不僅令人印象深刻，而且始終保持相關(guān)性。】
丹·羅伯茨（Dan Roberts）
Dan Roberts 是 Ouellette & Associates Consulting 的首席執(zhí)行官，CIO Whisperers 播客的主持人，以及許多書籍的作者，包括“釋放 IT 的力量”和“成功 CIO 的自白”。
