盡管IT 和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略上保持一致，但技術(shù)和轉(zhuǎn)型計(jì)劃仍然以不可接受的速度停滯不前，以下是CIO? 可以如何從IT項(xiàng)目失敗中吸取的六個(gè)教訓(xùn)。
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IT組織一直在努力擺脫困擾他們過去項(xiàng)目交付流程的問題。
他們用迭代開發(fā)、敏捷方法和多周沖刺取代了廣泛的項(xiàng)目范圍、瀑布式方法和長時(shí)間表，希望避免 IT 歷史上出現(xiàn)的重大失敗。
這些變化確實(shí)有所幫助，但許多IT項(xiàng)目仍然失敗。
誠然，項(xiàng)目失敗不再像幾十年前那樣導(dǎo)致整個(gè)IT 環(huán)境崩潰。這通常也不意味著新系統(tǒng)根本無法工作，需要完全報(bào)廢，這是IT錯(cuò)綜復(fù)雜的項(xiàng)目交付歷史中的另一種新情況。
相反，根據(jù)首席信息官、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、研究人員和IT 顧問的說法，今天的失敗意味著 IT 項(xiàng)目無法提供部分或全部預(yù)期收益?；蛘呤】赡芤馕吨粋€(gè)項(xiàng)目沒有產(chǎn)生回報(bào)，運(yùn)行得太晚以至于在完成時(shí)已經(jīng)過時(shí)，或者沒有吸引用戶，然后回避它。
“今天，隨著敏捷的進(jìn)步，'失敗'的定義已經(jīng)發(fā)生了變化，”PMO Advisory首席執(zhí)行官兼首席項(xiàng)目官Te Wu說，他是蒙特克萊爾州立大學(xué)的副教授，也是項(xiàng)目管理專家（PMP），也是項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合主席。
換句話說，IT項(xiàng)目的失敗現(xiàn)在更多的是關(guān)于錯(cuò)過分?jǐn)?shù)而不是技術(shù)災(zāi)難。
一些研究證實(shí)了這一點(diǎn)。根據(jù)畢馬威2023 年技術(shù)調(diào)查，在 400 名受訪的美國技術(shù)高管中，有 51% 表示，他們在過去兩年中沒有看到數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資的業(yè)績或盈利能力有所提高。
關(guān)于IT項(xiàng)目失敗率的調(diào)查和研究不一致，但研究人員證實(shí)，IT項(xiàng)目不足的百分比仍然高于預(yù)期。
這到底是怎么回事呢？為什么IT 項(xiàng)目不斷失??？有一些常見的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
1.IT員工缺乏項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)
員工經(jīng)常被挖掘來承擔(dān)額外的工作，對(duì)于IT 員工來說，有時(shí)需要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理項(xiàng)目。
但是，這些員工不一定具備成功擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理角色所需的專業(yè)知識(shí)、培訓(xùn)或經(jīng)驗(yàn)，也沒有足夠的時(shí)間來學(xué)習(xí)如何管理項(xiàng)目或完成額外的項(xiàng)目管理任務(wù)。
“我們希望沒有受過培訓(xùn)的人能夠運(yùn)行項(xiàng)目?；蛘呶覀兿Ｍ腥毠ぷ髯銎渌虑榈慕?jīng)理也管理一個(gè)項(xiàng)目，“蒙大拿大學(xué)首席信息官扎克羅斯米勒說。
Rossmiller知道這種方法的后果，因?yàn)樗腎T部門有做同樣多的歷史。
“我們有幾百個(gè)不同的項(xiàng)目在進(jìn)行，期望我們的經(jīng)理能夠?qū)嵤┎⒂行У剡\(yùn)行它們，”他說。“如果我們有一個(gè)專門負(fù)責(zé)運(yùn)行項(xiàng)目的項(xiàng)目管理辦公室，我想會(huì)好得多。
Rossmiller正在解決這種情況，IT部門最近在其團(tuán)隊(duì)中增加了兩名項(xiàng)目經(jīng)理。Rossmiller說，訓(xùn)練有素的項(xiàng)目管理專業(yè)人員的加入已經(jīng)帶來了改進(jìn)，特別是在簡化工作和提高項(xiàng)目交付效率方面。
他說，這是因?yàn)橛?xùn)練有素的項(xiàng)目經(jīng)理能夠更好地集中和安排資源，協(xié)調(diào)員工日程安排，并讓每個(gè)人都朝著同一個(gè)方向前進(jìn)——并在多個(gè)項(xiàng)目中這樣做。他們還更有能力實(shí)施所需的治理，使項(xiàng)目保持在目標(biāo)上，以交付預(yù)期的內(nèi)容，并且不會(huì)讓范圍蔓延增加成本和進(jìn)度而不增加額外的價(jià)值。
2.很少或沒有執(zhí)行支持
另一個(gè)可能拖累IT項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)問題：高層冷漠。
這種情況發(fā)生得比較多，資深項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說。
“我們召開過會(huì)議和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告，高管們問，'我們?yōu)槭裁匆@樣做？他們真的沒有意識(shí)到我們要去哪里的重要性，“項(xiàng)目管理專家兼PMI北美區(qū)域運(yùn)營經(jīng)理Karla Eidem說。
Eidem說，即使項(xiàng)目有業(yè)務(wù)部門發(fā)起人，也會(huì)出現(xiàn)缺乏執(zhí)行支持的情況——這種情況表明，該項(xiàng)目雖然可能是本部門的優(yōu)先事項(xiàng)，但與組織目標(biāo)不一致。
在這種情況下，需要重新調(diào)整。
“這可能意味著問[執(zhí)行團(tuán)隊(duì)]：鑒于擺在你面前的所有事實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目是可行的還是不可行的？有時(shí)出于某種原因這是不行的，但必須做出決定，“艾德姆說，并解釋說，行政支持對(duì)成功至關(guān)重要，因?yàn)樗_保資源- 金錢，人力，注意力等 - 將可用。
3.沒有業(yè)務(wù)發(fā)起人責(zé)任
同樣，讓項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)起人免于對(duì)技術(shù)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)——并將其全部推到IT上——可能會(huì)使項(xiàng)目失敗。
“你真的希望有良好的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力，這首先要由撰寫商業(yè)案例的人作為發(fā)起人，確保項(xiàng)目真實(shí)地完成并成為冠軍，”Wu說。
業(yè)務(wù)發(fā)起人，如高管，在闡明項(xiàng)目的商業(yè)原因、確定預(yù)期收益和為事業(yè)籌集資源方面發(fā)揮著重要作用。Wu補(bǔ)充說，他們的支持也向工作人員發(fā)出了項(xiàng)目重要性的信號(hào)，這有助于推動(dòng)新技術(shù)的采用和任何相關(guān)的流程變更。
4.缺乏商業(yè)贊助商的參與
Eidem說，一個(gè)支持和知情的業(yè)務(wù)發(fā)起人可以消除出現(xiàn)的障礙和瓶頸，他們可以升級(jí)控制程序以幫助快速解決問題，他們可以支持成功，為未來的變化創(chuàng)造動(dòng)力和興奮。
艾德姆已經(jīng)看到這種情況發(fā)生了。她正在研究一個(gè)復(fù)雜的多地點(diǎn)軟件實(shí)施，該實(shí)施正在穩(wěn)步進(jìn)行，直到她需要該業(yè)務(wù)發(fā)起人將區(qū)域部門聚集在一起進(jìn)行下一步的流程。贊助商對(duì)此表示不滿，因?yàn)橐恍┻\(yùn)營團(tuán)隊(duì)對(duì)正在發(fā)生的事情一無所知，而另一些人則質(zhì)疑他們?yōu)槭裁匆獏⑴c。
“我們看到信息不是接通的，在某些領(lǐng)域存在一些阻力，”艾德姆說，并補(bǔ)充說這種情況危及了該項(xiàng)目的前進(jìn)勢頭。
Eidem說，她發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)起人為了另一個(gè)大問題從項(xiàng)目中抽離了出來，因此在向受影響地區(qū)提供有關(guān)該項(xiàng)目的信息時(shí)沒有像需要的那樣專心。
“我需要贊助商專注于這個(gè)項(xiàng)目，但他有太多其他優(yōu)先事項(xiàng)。所以我必須明確：作為一個(gè)組織，我們要明確這個(gè)項(xiàng)目是第一要?jiǎng)?wù)，“她說。
為了防止項(xiàng)目崩潰，Eidem安排了與贊助商的更多一對(duì)一會(huì)議，以建立更牢固的關(guān)系，并允許就項(xiàng)目需求進(jìn)行更直接的溝通，這有助于重新關(guān)注贊助商并讓項(xiàng)目再次滾動(dòng)。
5.不讓所有利益相關(guān)者參與進(jìn)來
IT項(xiàng)目經(jīng)理克里斯塔·菲利普斯（Krista Phillips）講述了一個(gè)案例，其中一家大型跨國公司在其公司中實(shí)施了新技術(shù)，但發(fā)現(xiàn)一個(gè)部門完全不知道正在進(jìn)行的實(shí)施工作。
事實(shí)證明，所有規(guī)劃和項(xiàng)目流程中都遺漏了特定部門。
“我不知道[項(xiàng)目負(fù)責(zé)人]是如何錯(cuò)過的，但他們錯(cuò)過了整個(gè)部門。所以當(dāng)系統(tǒng)上線時(shí)，他們說，'這是什么？這導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)錯(cuò)過了整個(gè)部門所涉及的范圍，“PMP持有人菲利普斯說，他是PMI在科羅拉多州派克峰地區(qū)分會(huì)的主席。
菲利普斯承認(rèn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)忽視整個(gè)部門，但他們有時(shí)無法確定是否應(yīng)該包括參與項(xiàng)目過程的所有利益相關(guān)者。因此，他們錯(cuò)過了要包括的關(guān)鍵要求、要考慮的法規(guī)以及要利用的機(jī)會(huì)。
6.資源不足或資源不合適
一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將普遍存在的“事半功倍”列為當(dāng)今IT項(xiàng)目失敗的另一個(gè)原因。他們說，這種心態(tài)通常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏按時(shí)完成所需工作所需的資源。
“每個(gè)人都非常關(guān)心這個(gè)底線，他們應(yīng)該關(guān)心這一點(diǎn)，但另一方面是他們期望少數(shù)人做很多事情，”菲利普斯說。
例如，她說，員工經(jīng)常同時(shí)被分配到多個(gè)項(xiàng)目，許多人在現(xiàn)有職責(zé)之外被分配到該項(xiàng)目工作。結(jié)果，這些員工被拉向了太多不同的方向。
其他人說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者低估了完成工作所需的成本和時(shí)間，或者他們沒有為團(tuán)隊(duì)分配合適的人才（認(rèn)為未經(jīng)培訓(xùn)或缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工將在工作中發(fā)展所需的技能），即使項(xiàng)目經(jīng)理暴露了成功所需的資金、人才和時(shí)間分配不足的后果。
經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示，對(duì)于 IT 項(xiàng)目經(jīng)理和首席信息官來說，確保業(yè)務(wù)發(fā)起人和最高管理層獲得他們需要的信息至關(guān)重要，這些信息是關(guān)于所需資源、支持和時(shí)間表的現(xiàn)實(shí)情況。
然而，這些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也承認(rèn)這是一項(xiàng)持續(xù)艱巨的任務(wù)。
為了提供幫助，他們建議實(shí)施項(xiàng)目組合管理計(jì)劃，以提供所有正在進(jìn)行的工作的可見性，并打破有時(shí)可能導(dǎo)致資源分配不足的項(xiàng)目孤島。
“強(qiáng)調(diào)投資組合管理可以解決很多生產(chǎn)力難題，”Wu說?！吧僮鍪拢咽伦龊?這是投資組合管理的標(biāo)志。
7.缺乏面對(duì)面的協(xié)作
Wu承認(rèn)向大規(guī)模遠(yuǎn)程工作的轉(zhuǎn)變帶來了好處，例如在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展項(xiàng)目工作的能力。但他也看到了虛擬工作環(huán)境如何在項(xiàng)目交付中產(chǎn)生痛點(diǎn)。
首先，Wu說他發(fā)現(xiàn)虛擬團(tuán)隊(duì)很難團(tuán)結(jié)起來解決更困難的問題?！拔艺J(rèn)為在處理模塊任務(wù)時(shí)，虛擬是好的。但是解決大而復(fù)雜的問題，你只能通過Zoom 做這么多，“他說。
吳說，他還看到一些團(tuán)隊(duì)在虛擬工作環(huán)境中難以建立聯(lián)系?！澳銧奚巳穗H關(guān)系，”他補(bǔ)充道。
因此，吳說工作可能需要更長的時(shí)間;在虛擬環(huán)境中，解決一個(gè)需要面對(duì)面工作一小時(shí)的問題可能需要90 分鐘。當(dāng)團(tuán)隊(duì)并排工作時(shí)，交接進(jìn)行得快速而順利，現(xiàn)在通常需要更多時(shí)間來跨計(jì)算機(jī)屏幕進(jìn)行協(xié)調(diào)。
“人們花更多的時(shí)間來達(dá)到同樣的凈效率，我認(rèn)為人際關(guān)系開始破裂，”他說，并指出特別是新員工當(dāng)他們很容易看到好的榜樣和良好的工作模式時(shí),可能會(huì)錯(cuò)過非正式的指導(dǎo)和學(xué)習(xí)。
吳說，這些動(dòng)態(tài)反過來又給項(xiàng)目經(jīng)理帶來了更多的工作，他們必須“投入更多的工作和時(shí)間來協(xié)作和溝通”，并補(bǔ)充說他還沒有看到任何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的方法。“我知道問題所在，但我沒有解決方案，”他說。
8.商業(yè)案例與項(xiàng)目管理的脫節(jié)
在某個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目進(jìn)入生產(chǎn)（上線）階段，項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)前進(jìn)，然后期望IT計(jì)劃顯示其價(jià)值。
吳說，許多組織中的這些步驟意味著項(xiàng)目——以及它們的任何遺留問題——仍然被扔在柵欄上，導(dǎo)致IT與業(yè)務(wù)價(jià)值脫節(jié)的問責(zé)制沒有實(shí)施，項(xiàng)目就不會(huì)帶來成功。
“如果商業(yè)案例是一方，項(xiàng)目經(jīng)理是另一方，然后管理項(xiàng)目結(jié)果的人，甚至遠(yuǎn)離項(xiàng)目的商業(yè)案例是另一方，那么你可以看到脫節(jié)的原因，”吳說。
這種脫節(jié)可能意味著錯(cuò)失機(jī)會(huì)、錯(cuò)誤轉(zhuǎn)彎和溝通不暢，從而導(dǎo)致最終項(xiàng)目交付不理想。
Wu說，即使在使用敏捷和DevOps方法的組織中，脫節(jié)也可能發(fā)生，他說這些“只是將水從一側(cè)輸送到另一側(cè)的不同方式”。
他補(bǔ)充說：“DevOps可以非?？焖俚亟鉀Q變化，但這種變化是否是正確的變化，或者它是否帶來了投資回報(bào)率是一個(gè)非常不同的問題。
為了解決這個(gè)問題，Wu和其他人指出需要良好的管理和強(qiáng)有力的項(xiàng)目治理，在整個(gè)項(xiàng)目工作以及實(shí)施和采用階段不斷將項(xiàng)目的商業(yè)案例與其可交付成果聯(lián)系起來。
注：商業(yè)案例（business case）是我們做項(xiàng)目過程中非常重要的一環(huán)。
首先，什么是商業(yè)案例？舉個(gè)簡單的例子，我們在有了一個(gè)想法，想要開始投資之前，我們要有商業(yè)計(jì)劃書。這個(gè)商業(yè)計(jì)劃書，就是商業(yè)案例。它要在項(xiàng)目開始之前，利用所有能得到但很有限的信息及資源，盡可能詳細(xì)的展示這個(gè)項(xiàng)目如何開展，投入的資源是多少，回報(bào)多少，什么時(shí)間看到回報(bào)等等。
