要成為當(dāng)今企業(yè)所需的變革推動(dòng)者，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須采用靈活的思維方式，為組織做好變革準(zhǔn)備，并認(rèn)識到意愿和目標(biāo)對于賦能轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。因?yàn)椴桓淖儾皇且环N選擇。正如杜克大學(xué)健康技術(shù)解決方案首席運(yùn)營官丹·布魯諾（DAN BRUNO），所說，“你要么不復(fù)存在，要么不再重要?！?/p>
來源： SHUTTERSTOCK
多年來，領(lǐng)導(dǎo)者一直在強(qiáng)調(diào)，唯一不變的是變化。但你只需要回顧2019年的“美好時(shí)光”，就會(huì)意識到變化不再是恒定的;它同時(shí)在加速、積累和變得更加復(fù)雜。
隨著技術(shù)在現(xiàn)代業(yè)務(wù)的幾乎每個(gè)方面都發(fā)揮著推動(dòng)作用，首席信息官們處于當(dāng)今許多轉(zhuǎn)型工作的最前沿。在一個(gè)日益動(dòng)蕩、不確定、復(fù)雜和模棱兩可的世界里，三四年后變化的速度和數(shù)量只會(huì)更加強(qiáng)烈。為了保持對未來的準(zhǔn)備，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保我們的 IT 組織，還要確保我們的業(yè)務(wù)合作伙伴和客戶能夠理解變革的愿景，在中斷中領(lǐng)航，并對數(shù)字化未來的可能性感到興奮。
在最近的一次虛擬圓桌會(huì)議上，代表各種組織和行業(yè)的五位轉(zhuǎn)型高管分享了他們的領(lǐng)導(dǎo)理念、經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)變革計(jì)劃的策略。加入圓桌討論的是 Irvin Bishop ，Black & Veatch 【注：Black&Veatch公司成立于1915年，是一家員工持股的全球企業(yè)，擁有10000多名專業(yè)人員，并提供廣泛的工程服務(wù)。數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)對業(yè)務(wù)產(chǎn)生了重大影響，基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和預(yù)測性維護(hù)能力提供服務(wù)還是提供產(chǎn)品，當(dāng)Irvin Bishop在2020年成為Black&Veatch公司首席信息官時(shí)，他和他領(lǐng)導(dǎo)的IT團(tuán)隊(duì)制定了新的數(shù)字戰(zhàn)略和IT運(yùn)營模式，希望將數(shù)字技術(shù)的力量帶給該公司的客戶和員工。】的執(zhí)行副總裁兼首席信息官;Dan Bruno，杜克大學(xué)健康技術(shù)解決方案公司首席運(yùn)營官;Sankha Ghosh，AssuredPartners【注：AssuredPartners是一家由獨(dú)立保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人組成的美國合伙機(jī)構(gòu)，與保險(xiǎn)科技公司Vertafore合作開發(fā)了分銷平臺項(xiàng)目Fusion，該項(xiàng)目將終端投保的代理人和運(yùn)營商連接起來，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)商業(yè)保單報(bào)價(jià)和綁定。】執(zhí)行副總裁兼首席信息官;Ashish Parmar，Tapestry【注：Coach、Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司Tapestry，在過去的兩年里，一直致力于變得更加以客戶為中心、為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和擁有迅速響應(yīng)的能力】的首席信息官;Essentia Health【注：Essentia健康診所成立于1999年，是澳大利亞DBT研究所擁有的私人心理健康診所。Essentia Health的獨(dú)特方法提供了一系列獨(dú)立的心理健康專業(yè)人員，Essentia的使命是提供包容性，創(chuàng)傷知情和折衷的心理健康服務(wù)，利用生活經(jīng)驗(yàn)和循證臨床實(shí)踐。】首席信息官Chuck Watson;以及O&A領(lǐng)導(dǎo)變革計(jì)劃的高級負(fù)責(zé)人Susan Duff。
一、靈活的領(lǐng)導(dǎo)思維方式的重要性
我們都見過當(dāng)變化沒有得到有效管理時(shí)會(huì)發(fā)生什么。在知識層面上，我們知道為什么有目的和意圖地領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革如此重要。還有許多有效且有用的變更模型可以將形式化置于流程后面。然而，許多轉(zhuǎn)型努力和變革計(jì)劃仍然未能兌現(xiàn)其承諾，BCG研究發(fā)現(xiàn)這一事實(shí)，強(qiáng)調(diào) 70% 的數(shù)字化計(jì)劃都失敗了。
沃森認(rèn)為，其中一個(gè)原因是沒有放之四海而皆準(zhǔn)的變革路線圖。改變本身需要靈活的思維方式，而這始于領(lǐng)導(dǎo)者。
查克·沃森（CHUCK WATSON），埃森蒂亞健康（ESSENTIA HEALTH） 首席信息官
“在我的整個(gè)職業(yè)生涯中，試圖以同樣的方式進(jìn)行變革將是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤和失敗，”他說?！澳阏娴男枰斫庥^眾，了解將要參與的人，并調(diào)整方法論。你必須首先審視自己，然后調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)方式。
領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入轉(zhuǎn)型過程的切入點(diǎn)也可能有所不同，這可能需要額外的靈活性。Ashish Parmar，（Tapestry CIO）指出，在轉(zhuǎn)型過程中，情境領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)不同的角色：催化劑、創(chuàng)新者和協(xié)調(diào)者。領(lǐng)導(dǎo)者需要知道他們正在扮演哪個(gè)角色。
阿希什·帕爾馬（ASHISH PARMAR），TAPESTRY 首席信息官
“也許你正在進(jìn)入一個(gè)旅程，有人是變革的催化劑，或者已經(jīng)創(chuàng)新，但無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，您需要成為團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)者。這是道路上的'啊哈時(shí)刻【注：「啊哈時(shí)刻」英文叫「Aha moment」，又譯作「爽點(diǎn)」、「頓悟時(shí)刻」、「尤里卡效應(yīng)」（即偉大創(chuàng)意的誕生）】'——你必須有謙遜和勇氣，知道你在扮演什么角色，在你進(jìn)入旅程的哪個(gè)時(shí)刻，“他說。
二、使組織為變革做好準(zhǔn)備
除了領(lǐng)導(dǎo)者自己的準(zhǔn)備之外，還有組織準(zhǔn)備的問題。一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，甚至是一些較小的、同步的項(xiàng)目，都會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，這些效應(yīng)可能并不總是在前端被考慮在內(nèi)，特別是在組織實(shí)際可以吸收多少變化方面。畢竟，公司還有業(yè)務(wù)要經(jīng)營，還有客戶要服務(wù)。隨著經(jīng)理和員工職業(yè)倦怠的報(bào)告持續(xù)上升，必須謹(jǐn)慎和戰(zhàn)略性地管理無情的變革步伐和規(guī)模。
Ghosh說，特別是當(dāng)你正在經(jīng)歷大規(guī)模的轉(zhuǎn)型時(shí)，從一開始就提出并解決有關(guān)組織準(zhǔn)備情況的問題是至關(guān)重要的。
?？āじ晔玻⊿ANKHA GHOSH），ASSURED PARTNERS公司執(zhí)行副總裁兼首席信息官
“組織能吸收巨大的變化嗎？如果沒有，可以分塊完成嗎？人呢？有意愿和技能嗎？如果你必須招聘技能型人才，這些人會(huì)融入團(tuán)隊(duì)嗎？變化是文化，是人，“他強(qiáng)調(diào)說。“在改變之前必須做很多事情，而這往往被忽視。
換句話說，除了理解受眾之外，還必須理解文化，因?yàn)楫?dāng)變化飽和變成變化疲勞時(shí)，倡議就會(huì)失去動(dòng)力。為了解決這個(gè)問題，布魯諾說，你必須同樣重視建立變革彈性和消除噪音。
三、建立擁抱變化的成功案例
激勵(lì)人們致力于變革需要的不僅僅是一個(gè)好主意。雖然你可以把一個(gè)巨大的甘特圖放在一起來監(jiān)控變更項(xiàng)目，并確保你沒有達(dá)到飽和，但這并不意味著你會(huì)自動(dòng)得到關(guān)鍵利益相關(guān)者的支持，或者在實(shí)施變更后得到用戶的積極回應(yīng)。
Bruno說，許多致力于推動(dòng)尖端技術(shù)計(jì)劃以支持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者仍然遇到成本障礙?！拔覀冊讷@得這個(gè)席位方面做得很好，但有時(shí)當(dāng)出現(xiàn)財(cái)政緊縮時(shí)，這個(gè)席位就會(huì)丟失。
丹·布魯諾（DAN BRUNO），杜克大學(xué)健康技術(shù)解決方案首席運(yùn)營官
為了獲得高層的支持，IT必須持續(xù)開展工作，將其視為業(yè)務(wù)推動(dòng)者而不是開銷，確定變革的業(yè)務(wù)必要性，然后描繪未來的愿景。所有技術(shù)變革都有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，無論是達(dá)到新的市場份額、通過提高運(yùn)營效率來降低成本，還是滿足政府規(guī)定的合規(guī)性。技術(shù)只是業(yè)務(wù)的推動(dòng)者和核心支撐。
雖然高級領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)起變革，但中層管理人員在維持變革方面幾乎具有同等的影響。然而，他們既感受到了來自高級管理層的壓力，也感受到了來自前線的阻力。O&A領(lǐng)導(dǎo)變革計(jì)劃的高級負(fù)責(zé)人Susan Duff說，她在“領(lǐng)先變革”計(jì)劃中與之合作的IT領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常對如何吸引業(yè)務(wù)合作伙伴表示沮喪。
“我提醒IT專業(yè)人員和IT領(lǐng)導(dǎo)者，中層管理人員的部分工作是領(lǐng)導(dǎo)受變革影響的直接下屬。IT不應(yīng)承擔(dān)業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色。如果 IT 部門可以為員工會(huì)議提供談話要點(diǎn)，或者作為客人參加回答問題，那就太好了，但業(yè)務(wù)案例及其重要性的原因需要來自運(yùn)營業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的支持，“她說。
俗話說，細(xì)節(jié)決定成敗，在實(shí)施方面尤其如此。高層有更多的容量，因?yàn)楦邔硬槐靥幚磉@些細(xì)節(jié)。當(dāng)我們不考慮能力問題時(shí)，阻力就會(huì)出現(xiàn)，變革努力就會(huì)失去動(dòng)力并停滯不前。
“我把讓我的團(tuán)隊(duì)參與轉(zhuǎn)型之旅稱為'注冊'，”來自Tapestry【注：Coach、Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司Tapestry，在過去的兩年里，一直致力于變得更加以客戶為中心、為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和擁有迅速響應(yīng)的能力】的首席信息官Ashish Parmar 說?！拔覀儠?huì)出現(xiàn)，盡我們的潛力做到最好。你已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)變革愿景——一個(gè)對每個(gè)人都應(yīng)該更好的未來，但實(shí)際上可能并非如此——你如何讓他們參與進(jìn)來？我如何注冊成為與組織共同轉(zhuǎn)型的人，他們正在注冊這個(gè)，他們被授權(quán)了嗎？他們可能還沒有承諾，但他們選擇了注冊它。
四、管理變革的阻力
來自Black & Veatch工程公司的CIO Irvin Bishop強(qiáng)調(diào)了幾個(gè)需要關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域，以管理阻力并克服其他一些潛在的變革脫軌的因素。首先是變化飽和度問題。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要清楚地了解組織中發(fā)生的所有變化，以確定它是否有能力吸收新事物。
小歐文·畢曉普（IRVIN BISHOP，JR.），BLACK&VEATCH 執(zhí)行副總裁兼首席信息官
他還強(qiáng)調(diào)了開發(fā)案例的重要性，以幫助人們理解變革背后的原因，并使用正式的變革方法或模型。
“然后你必須理解文化部分，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，人們對變化的反應(yīng)可能是積極的或消極的，”他說。
畢曉普補(bǔ)充說，負(fù)面反應(yīng)往往屬于戰(zhàn)斗、逃跑或凍結(jié)的類別。當(dāng)有人認(rèn)為變化與他們的價(jià)值或客戶的價(jià)值相沖突時(shí)，他們會(huì)反對變化，積極爭論和抵制。如果他們不明白為什么會(huì)有變化，或者看不到其中的價(jià)值，他們就會(huì)“退出”，這是一種逃離的方式。
“對于凍結(jié)（躺平），反應(yīng)是什么都不做，忽略變化，”他說?！拔覀兛偸墙鉀Q戰(zhàn)斗和飛行問題，但我們并沒有把太多注意力放在凍結(jié)上。
讓這些人參與變革可能需要許多策略，包括獲得一些你可以強(qiáng)調(diào)的快速勝利，將Bishop所謂的“散熱器”放在組織內(nèi)，以便人們可以看到變革的進(jìn)展，以及至關(guān)重要的是，為變革創(chuàng)造一個(gè)“背景板”（注：為什么要去做？）。
混亂的頭腦不會(huì)采取行動(dòng)，這就是為什么花時(shí)間提供背景信息對于獲得人們對變革的承諾（而不僅僅是順從）大有幫助。當(dāng)他們了解變革的原因并參與其中時(shí)，他們可以看到價(jià)值。正確的思維就會(huì)導(dǎo)致正確的行動(dòng)。
杜克大學(xué)健康技術(shù)解決方案公司首席運(yùn)營官Dan Bruno說：“我們每周與所有 IT 員工舉行強(qiáng)制性的 30 分鐘公開會(huì)議，這強(qiáng)化了在健康環(huán)境、當(dāng)?shù)丨h(huán)境和其他正在發(fā)生的變化背景下組織變革背后的原因。“這是一種給員工帶來清晰度并讓人們親自參與的方式。
這種論壇也為雙向溝通提供了機(jī)會(huì)，讓人們有機(jī)會(huì)提出問題并更充分地參與變革。無論是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、中層管理人員、目標(biāo)用戶還是其他利益相關(guān)者，人們都需要能夠在個(gè)人和情感上與變革建立聯(lián)系，這意味著IT 領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠清楚地闡明這將如何使他們個(gè)人受益——解決我有什么 （WIIFM） 因素【注：“WIIFM”原則?What’s in it for me? 這對我有什么好處?】。
來自Black & Veatch工程公司的CIO Irvin Bishop說，當(dāng)改變是“與別人一起完成而不是對某個(gè)人”時(shí)，事情會(huì)好得多。為了獲得承諾而不僅僅是合規(guī)性，他發(fā)現(xiàn)針對組織內(nèi)不同級別和受眾分類傳遞信息很重要。
正如Ghosh所說，“這永遠(yuǎn)不會(huì)與技術(shù)有關(guān)。它永遠(yuǎn)不會(huì)是關(guān)于流程和程序的。這是關(guān)于講故事并幫助他們了解這些變化將如何改善他們的生活。你必須進(jìn)行這些單獨(dú)的討論，因?yàn)檫@些人將使你的改變成功與否?！?/strong>
傳達(dá)變化不僅僅是IT 的工作。像許多組織一樣，Ghosh的AssuredPartners保險(xiǎn)公司創(chuàng)建了一個(gè)跨職能的轉(zhuǎn)型辦公室，不斷講述故事，并圍繞變革創(chuàng)造清晰的背景。無論是否是正式辦公室的一部分，變革倡導(dǎo)者和創(chuàng)新大使都可以對其他人和倡議的成功產(chǎn)生巨大的影響。
五、為未來而改變
正如技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚的那樣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不適合膽小的人。許多首席信息官可能會(huì)與處理龐大、根深蒂固的系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，這些系統(tǒng)是高度定制的，人們已經(jīng)構(gòu)建了完美和卓越的運(yùn)營。完成所有這些是一個(gè)巨大的變化，這甚至沒有考慮到你要求人們在從大型機(jī)轉(zhuǎn)向基于云的解決方案時(shí)采取的巨大飛躍。
當(dāng)大流行來襲時(shí)，公司不再可以選擇推遲數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。對許多人來說，這是一個(gè)警鐘，推動(dòng)他們進(jìn)入了我們開展業(yè)務(wù)方式和工作方式的新時(shí)代。雖然有效變革的基本原理保持不變，但我們也在過去幾年的“疫情”旋風(fēng)中學(xué)到了一些寶貴的新經(jīng)驗(yàn)。
“十多年來，我們一直在談?wù)撨h(yuǎn)程醫(yī)療。COVID取消了所有討論并立即迫使更改，“Essentia Health 健康診斷的Watson 指出。“人們很興奮，因?yàn)樗麄兿肟吹浇Y(jié)果，他們很快就看到了結(jié)果。這真的激勵(lì)了他們繼續(xù)前進(jìn)。我們現(xiàn)在招聘的想法是，您將參與變革。你不會(huì)每天都做同樣的事情?！?/p>
面對快速、復(fù)雜的變化和持續(xù)的人才緊縮，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須比以往任何時(shí)候都更有意識和目的性地為人們提供背景和清晰度，并授權(quán)他們加入。他們必須激勵(lì)他們的團(tuán)隊(duì)，讓他們參與到使命和目標(biāo)中——他們?yōu)槠髽I(yè)、同事和客戶帶來的改變。同樣重要的是，他們必須通過提醒業(yè)務(wù)合作伙伴“技術(shù)就是業(yè)務(wù)”來明確他們的責(zé)任。
因?yàn)椴桓淖儾皇且环N選擇。
正如杜克大學(xué)健康技術(shù)解決方案首席運(yùn)營官丹·布魯諾（DAN BRUNO），所說，“你要么不復(fù)存在，要么不再重要?！?/p>
