即使沒有糟糕的老板和拖后腿的業(yè)務同事讓首席信息官為難，領導IT部門本身也極具挑戰(zhàn)性。面對提出不可能任務的夢想家、不顧后果應用新技術的探險家、不想做出任何改變的技術恐懼癥、提出超越IT需求的工作邊界的領導層、喜歡避免沖突而拖延決策的領導以及火暴脾氣的高管們，如何換位思考、有效應對，提出讓職業(yè)生涯獲得發(fā)展的策略。
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每個人，在他們職業(yè)生涯的某個時刻，都經(jīng)歷過糟糕的老板或同事。這種高管或者同事或是缺乏基本人際交往技能，一味地要求不可能的事情，一有挑釁就大發(fā)雷霆，或是在項目失敗的那一刻就把您扔去墊背。
除了引起個人焦慮之外，高管們的失控還會趕走人才，浪費商機，對他們所工作的組織造成持續(xù)的損害。
眾所周知，人們不會離開糟糕的工作，但他們會離開糟糕的管理者和富有挑戰(zhàn)性的文化。根據(jù)FlexJobs（是美國知名招聘網(wǎng)站，是專門幫助用戶尋找最適合靈活就業(yè)崗位而設立的專門為遠程辦公工作和專業(yè)兼職工作的信息網(wǎng)站。）最近的一項研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消極的公司文化(62%)和管理不善(56%)是最近辭職的人給出的原因之一。相反，雇傭優(yōu)秀經(jīng)理的公司每位員工的收入會高出27%。
對于技術領導者來說，難纏的高管有多種類型。有些技術恐懼癥者不想付出任何努力來理解技術，他們只想讓它發(fā)揮作用。有些高管會要求不可能的事情(通常是因為他們不懂技術)。有些人癡迷于最新、最炫的技術，不管是否有業(yè)務價值。有些人會避開任何帶有人際沖突的事情，讓小問題演變?yōu)榇髥栴}。還有許多首席執(zhí)行官特別希望IT部門為他們及其家人提供善意的支持。
您是如何與這些人打交道的？我們詢問了經(jīng)驗豐富的首席信息官和其他技術領導者，了解他們多年來遇到的那些糟糕的領導者，以及他們是如何應對的。不出所料，大多數(shù)人都不愿透露太多具體細節(jié)，因為這些麻煩的人還在身邊。在某些情況下，我們不得不更改姓名和模糊的細節(jié)，以保護“泄密者”。
以下清單并非詳盡無遺。但我們相信，在您的職業(yè)生涯中，您至少遇到過其中某個原型。
一、提出不可能任務的夢想家
一些高管要求上天摘月亮，并期望IT能夠?qū)崿F(xiàn)。把他們的期望付諸實踐可能是一項不可能的任務。
大約十年前，Mark Campbell（馬克·坎貝爾）是一家大型通信公司的首席數(shù)據(jù)科學家的顧問。一天，首席信息官剛下飛機就來找他并宣稱：“我剛剛讀了一篇關于量子計算機的故事，我們需要一堆量子計算機?！?/p>
那位CIO絕望地來到Campbell（坎貝爾）身邊。他怎么能搞到“一堆”量子計算機呢？當時，一臺基本的16量子位量子計算機花費約3000萬美元，這還不包括為它提供所需的液氮冷卻、地震隔離、法拉第籠式數(shù)據(jù)中心。這位數(shù)據(jù)科學家瀕臨辭職，直到Campbell（坎貝爾）提出了另一種解決方案：找一家提供量子計算服務的公司。
“所以他把這個項目拿給老板看，然后說，‘我們現(xiàn)在可以使用幾十臺量子計算機；你想用它們做什么？’”Campbell（坎貝爾）說（他現(xiàn)在是戰(zhàn)略咨詢公司EvotekLabs（海富泰可）的首席創(chuàng)新主管）“因為首席信息官不知道該怎么用它們，而且他們只需要按使用次數(shù)付費，所以這個項目實際沒讓公司花費１分錢。”
這個故事告訴我們：當老板們奢求登月時，告訴他們真正成本，再看看他們有多渴望。
二、不顧后果應用新技術的探險家
對酷炫的物體著迷，再加上對技術的天真和對美酒佳肴的喜愛，這對老板或同事來說可能是一次探險。
加拿大安大略省IT咨詢集團Connektedminds的首席執(zhí)行官Joanne Friedman（喬安妮·弗里德曼）博士表示：“最難相處的高管是那些以為酷炫的新技術方案是一種一次搞定的解決方案，可以緩解每一種痛苦，同時讓他們賺得數(shù)百萬美元。”
當Friedman（弗里德曼）在一家全球外包制造公司擔任IT主管時，一位高管要求她在一個她知道不會成功的技術解決方案上花費高達2500萬美元。執(zhí)行副總裁承受了來自供應商的銷售壓力，他堅持要實施這個技術方案。經(jīng)過六個月的博弈，F(xiàn)riedman（弗里德曼）與他達成了一個協(xié)議：她將使用這項技術進行概念驗證（POC）。如果她錯了，而且解決辦法也像他認為的那樣有效，她就會辭職。如果她是對的，這位高管將會辭職。
“當發(fā)生爆炸時，我能聞從一英里外聞到蒸汽器傳來的味道，”她說，“這個供應商營銷能力極佳，但工程交付能力很糟糕。我們運行了POC（Proof of Concept，為觀點提供證據(jù)），它在試驗小組成員面前爆炸了——它破壞了沙箱基礎設施，他們做了各種奇怪的事情，代碼在我們開始之前大約15分鐘才寫好了。所以我轉(zhuǎn)向銷售代表說，‘這就是和錯誤的人一起喝酒和吃飯會給你帶來的后果?！?/p>
該公司最終推出了一種替代產(chǎn)品，以更低的成本更好地執(zhí)行相同的任務。這名相關高管沒有辭職，但他被迫公開道歉。他后來又因其他原因被解雇了。
Friedman（弗里德曼）說：“這個故事的告訴我們，供應商賣得熱火朝天，首席信息官們買實質(zhì)。商業(yè)和IT都應該是同樣值得信任的合作伙伴。但在緊要關頭，要忠于自己?！?/p>
三、不想做出任何改變的技術恐懼癥
一些高管在經(jīng)營企業(yè)的技術方面可以說完全沒有天賦?！澳赡懿粦撝竿麄儠@樣做，”Bob Stevens（鮑勃·史蒂文斯，化名）說，他曾是一家大型零售公司的前首席信息安全官。畢竟，他們不是為了考慮技術而拿工資；而是為了銷售產(chǎn)品。
“那家零售公司的首席執(zhí)行官并不是一個技術專家，”Stevens（史蒂文斯）說，“他覺得這完全沒有意思。因此，當IT和安全團隊在場時，他的注意力很快就會減弱，他會開始回復短信和閱讀電子郵件。他會說，‘不幸的是，技術對我來說毫無意義。我知道這對公司很重要，我們必須擁有它。因此，我將根據(jù)成本管理業(yè)務價值。只是不要試圖讓我理解它?！?/p>
Stevens（史蒂文斯）補充說，這可能會讓士氣低落。更糟糕的是，由于高層領導層沒有完全理解正在發(fā)生的問題或?qū)I(yè)務的威脅，他們可能沒有適當?shù)貎?yōu)先考慮（數(shù)字化或信息安全）投資。當您試圖說服他們IT很重要時，他們往往會豎起防御，因為您沒有注重他們的長處。
Stevens（史蒂文斯）說：“您需要意識到，這不是對您或您的團隊的限制，而是一種信任投票。首席執(zhí)行官授權(quán)您提供各種選擇，以平衡公司的需求和商業(yè)風險。”
全球品牌體驗機構(gòu)First的首席信息官Deb Gildersleeve（德布·吉爾德斯里夫）指出，這種情況并不罕見。
她說：“肯定有一些領導者仍然相信，有關該技術的一切都是首席信息官的責任，而使用技術的部門沒有所有權(quán)。你最終會花很多時間教育他們?yōu)槭裁葱枰圆煌姆绞将@得更多的所有權(quán)?！?/p>
有時，高管們需要體驗到對正確的事情不夠關注的后果，或者看到這對競爭對手的影響。Gildersleeve（吉爾德斯里夫）說，有時你不得不繞過決策者，尋求那些真正應用這項技術的人的支持。
“這可能是對我來說最有效的方法，”她補充道，“組織中通常有些人會得到它，并想要擁有這些東西。他們希望自己的工作更輕松，所以他們愿意付出努力。當他們的經(jīng)理問‘你為什么要這樣做？’時，我的工作就是支持他們。”
四、提出超越IT需求工作邊界的領導層
除了管理公司的IT基礎設施和推動創(chuàng)新計劃外，許多技術領導者還被要求照顧他們老板的個人IT需求——有時，甚至還有他們家人的需求。
管理服務IT提供商Alvaka Networks的IT總監(jiān)Len Tateyama（倫恩·館山）表示，許多首席執(zhí)行官都希望得到貴賓級別的技術支持，而且大多數(shù)時候他們都能得到。
“對許多高管來說，工作和個人生活之間并沒有真正的界限，”他說，“他們?nèi)旌蚬ぷ?。所以，期望你支持他們在家里工作時使用的機器是合理的。不同之處在于，當他們開始向你尋求在家庭事務方面的幫助。”
Tateyama（館山）補充說，關鍵是在服務于商業(yè)目的的支持連接和那些純粹針對個人的支持連接之間建立界限。在他的職業(yè)生涯中，他在三家不同的公司建立了一些系統(tǒng)，在這些系統(tǒng)中，超出工作范圍的請求都是在他的IT預算之外處理的。
“我會問我的團隊，‘誰想兼職賺點錢？’然后把我表現(xiàn)最好的人和首席執(zhí)行官的私人助理介紹在起來，制定付款細節(jié)。我們?nèi)匀荒軌蛱峁┌资痔状觯瑫r也對其進行限制。你永遠不會只是對老板說不。但你可以說，‘是的，這是你要付出的代價，’然后他們可能會決定采取不同的路線?！?/p>
(Tateyama（館山）補充說，偶爾會有其他的高管要求類似的待遇。他們卻沒有得到。)
但Constellation Research（是美國硅谷的一家科技研究與咨詢公司。致力提供戰(zhàn)略指導,幫助企業(yè)通過突破性技術的率先應用推進企業(yè)轉(zhuǎn)型。）副總裁兼首席分析師Dion Hinchcliffe（迪翁·欣奇克利夫）指出，多走一步，與高管建立更緊密的聯(lián)系，對一個人的職業(yè)生涯有好處。
他指出：“初級IT人員可以成為高管領導中值得信賴的伙伴，雙方都能學習并受益。35年前，我超強的服務態(tài)度讓我得到了一份支持財富1000強公司整個高管層的工作。我解決了他們的業(yè)務和個人設備上的問題，甚至在他們把孩子帶到辦公室時照顧他們。我從他們的POV（point of view，視角）中學到了這種服務，它加快了我在IT領域的職業(yè)生涯。”
五、喜歡避免沖突而拖延決策的領導
當商業(yè)領袖永遠不想聽到壞消息時，小問題就會變成大問題，而大問題就會破壞甚至摧毀一個組織。
“老實說，最棘手的領導是那些回避沖突的高管，”北卡羅來納州威克縣首席信息官Jonathan Feldman（喬納森·費爾德曼）說，“老實說，最難對付的高管是那些避免沖突的高管。如果我們能進行建設性的沖突，我就能解決問題，但如果我們什么都不知道，那么我就什么也做不了。”
Feldman（費爾德曼）補充說，一個常見的分歧是，高管們認為建設性沖突和破壞性沖突沒有區(qū)別，或者認為善意的批評是針對個人的。
他補充道：“當人們不發(fā)生沖突時，他們最終會做出令人難以置信的令人沮喪的變通辦法，比如把錢浪費在必須重做的項目上，或者強迫人們在深夜和周末工作，因為沒有人敢說，‘這個計劃是垃圾?！@阻礙了讓事情變得更好?！?/p>
Feldman（費爾德曼）說，建設性的沖突總是與問題有關，而不是針對個人。每個人都應該有機會講述他們所發(fā)生的事情，且不用擔心他們的頭被砍掉。
他補充說：“任何阻斷傳遞壞消息的人的行為很快會傳開。糟糕的東西被埋得更深，因為作為一個領導者，你通過你的行為教會人們，犯錯誤是不可以的。在這種情況下，唯一的結(jié)果是直接下屬的高管可能會一直聽到roses and sunshine/玫瑰和陽光（即好消息），這會阻止他們在必要時采取糾正措施。”
六、火暴脾氣的高管
還有一些高管急需接受憤怒管理培訓。Campbell（坎貝爾）曾在一家知名的全球公司為一名高管工作，我們會叫他Darryl（達里爾，化名），他因?qū)θ舜蠛按蠼卸裘阎?/p>
Campbell（坎貝爾）說：“叫他‘a(chǎn)brasive/粗暴’就像叫大白鯊‘a(chǎn) nibbler/啃食者’。我們說的是他嘴角吐出的唾沫和額頭上跳動的脈博，而這些僅僅只是因為你在一個句子中多次使用‘they/他們’?！?/p>
當他加入這個項目時，Campbell（坎貝爾）是一個24人的團隊中的最新成員。然后其中一個數(shù)據(jù)中心崩潰了，Darryl（達里爾）開始裁員。在年底之前，Campbell（坎貝爾）成為高級職員，而其他人都被解雇、調(diào)任或辭職了。
“我活下來的原因不是我的商業(yè)頭腦，”Campbell（坎貝爾）補充道，“當數(shù)據(jù)中心崩潰時，我只是在那里呆了幾周，沒有人知道我到底負責什么。如果他們知道的話，我相信我也會被解雇?！?/p>
因為他成功地生存了下來，公司要求Campbell（坎貝爾）組織一個培訓項目(叫做Darryl University/達里爾大學)，團隊中的每個人都必須通過，然后才能被允許與Darryl（達里爾）交談——學習觸發(fā)他的話、要避免的話題、如何表達壞消息等等。
“浪費了這么多時間，浪費這么多有才華的人”Campbell（坎貝爾）補充道。
Feldman（費爾德曼）補充說，每一段關系都是有兩面性的。如果你不喜歡你的老板，很可能你的老板不喜歡你。如果你無法修復你的關系（或者你的老板是個自由主義者），你唯一可行的選擇可能就是離開。
“您必須先照顧好自己，”他說?！斑@意味著有時候您將不得不離開?！?/p>
Campbell（坎貝爾）說，幸運的是大喊大叫的人(以及上述種種)往往是例外，而不是常規(guī)配置。
“外面有很多糟糕的高管。但道德、聰明、勤奮和自律的人，無疑是最成功的。”
作者：Dan Tynan（丹·泰南）
丹·泰南是屢獲殊榮的記者，他的作品曾出現(xiàn)在《廣告周刊》、《快公司》、《衛(wèi)報》、《連線》等雜志華和許多其他出版物上。
