參加過MBA培訓(xùn)的經(jīng)理人都肯定記得波士頓咨詢公司的那個(gè)業(yè)務(wù)增長-市場(chǎng)份額矩陣。這個(gè)矩陣以市場(chǎng)份額為橫軸，以行業(yè)增長率為縱軸。這樣，把公司的不同業(yè)務(wù)放到這個(gè)矩陣中，通過市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長比較，就區(qū)分成四種業(yè)務(wù)，分別是“問號(hào)”、“明星”、“瘦狗”和“現(xiàn)金?！薄ａ槍?duì)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分別制定出四種不同的公司戰(zhàn)略。例如，如果一種業(yè)務(wù)的市場(chǎng)分額較高，而行業(yè)發(fā)展速度趨緩的時(shí)候，這種業(yè)務(wù)就被定義為現(xiàn)金牛，所采取的策略就是不增加投入，盡量從它身上榨取現(xiàn)金收入；而瘦狗則是市場(chǎng)分額小，行業(yè)發(fā)展前景差的業(yè)務(wù)，對(duì)于瘦狗的策略則是剝離出來，賣掉了事。
這個(gè)矩陣提供了一個(gè)簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)分析視角，通過兩個(gè)變量協(xié)助決策層從大量細(xì)節(jié)信息中走出來，以行業(yè)增長和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩個(gè)角度決定對(duì)業(yè)務(wù)的投入。同樣，這個(gè)矩陣也是咨詢公司常備的工具之一，以此對(duì)客戶的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，并提供業(yè)務(wù)決策建議。
瘦狗原來是明星
2005年底，用友軟件股份有限公司董事長王文京和他領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)就面臨著這樣一個(gè)問題：對(duì)于很久以來沒有起色的人力資源管理業(yè)務(wù)到底應(yīng)該采取怎樣的策略？
人力資源業(yè)務(wù)是用友公司收購深圳碩望公司后建立起來的業(yè)務(wù)，然而在收購后的最初幾年里，這塊業(yè)務(wù)卻一直沒有達(dá)到預(yù)期的效果。于是，用友公司邀請(qǐng)了一家咨詢公司進(jìn)行業(yè)務(wù)分析。通過調(diào)研，這家咨詢公司得出的結(jié)論是，人力資源管理業(yè)務(wù)這一塊是不折不扣的瘦狗——虧損了好多年，而且絲毫看不出有任何前景。這家咨詢公司在咨詢報(bào)告中建議將這只瘦狗剝離出來，出售了事。
在2005年年底的年度計(jì)劃會(huì)議上，是不是要砍掉人力資源管理業(yè)務(wù)成了會(huì)議的討論話題之一。王文京和他領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于人力資源業(yè)務(wù)有一種很樸素的認(rèn)識(shí)：人力資源和財(cái)務(wù)管理一樣，是任何一個(gè)企業(yè)都必須具備的職能部門，因此每一個(gè)企業(yè)對(duì)于人力資源管理都會(huì)有需求，如同每個(gè)企業(yè)都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理有需求一樣。業(yè)務(wù)發(fā)展不起來，可能是另有原因。
此時(shí)，負(fù)責(zé)用友公司集團(tuán)市場(chǎng)部的副總裁吳曉冬主動(dòng)請(qǐng)纓，要承擔(dān)人力資源業(yè)務(wù)。吳曉冬曾經(jīng)在1997年南下深圳建立用友深圳分公司，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)用五年時(shí)間使用友在深圳地區(qū)的業(yè)務(wù)從幾十萬元增長到2000多萬元，此后調(diào)任上海擔(dān)任過一年的華東大區(qū)總經(jīng)理兼上海分公司總經(jīng)理。吳曉東既承擔(dān)過封疆大吏的重任，也在公司總部歷練過一段時(shí)間，這一次他主動(dòng)請(qǐng)纓的是一項(xiàng)之前未曾經(jīng)歷的任務(wù)——主導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品線。
2006年，用友公司將人力資源管理業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，成立了一個(gè)e-HR事業(yè)部，由吳曉冬擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理。上任伊始，吳曉冬首先對(duì)事業(yè)部的運(yùn)作制度進(jìn)行整頓，加強(qiáng)對(duì)一線機(jī)構(gòu)的支持和協(xié)同，使這個(gè)業(yè)務(wù)初步露出新氣象；其次，吳曉冬將目標(biāo)市場(chǎng)聚焦于大型集團(tuán)客戶，并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化和改進(jìn)，而不是像過去一樣戰(zhàn)線鋪得過長；再次，就是建立分級(jí)實(shí)施體系。一系列措施之后，e-HR業(yè)務(wù)取得飛速發(fā)展。2006年，e-HR的業(yè)務(wù)收入比2005年增長了100％多；2007年比2006年增長了80％。分公司總經(jīng)理開始追著吳曉冬要額度，而之前吳曉冬的感覺是他們見著自己就躲。
這個(gè)曾經(jīng)被建議砍掉的瘦狗，被實(shí)際證明為明星業(yè)務(wù)，同時(shí)也說明業(yè)務(wù)帶頭人合適與否對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展具有關(guān)鍵影響。
其實(shí)，這個(gè)業(yè)務(wù)分析矩陣自推出之后，就遭遇到一系列的批評(píng)和質(zhì)疑。最關(guān)鍵的，是這個(gè)矩陣過濾掉了一個(gè)業(yè)務(wù)是否成功所包含的諸多要素。在用友公司的這個(gè)案例中可以看到，一項(xiàng)業(yè)務(wù)看起來像瘦狗，是因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)一直沒有找到與之匹配的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。要知道，在任何行業(yè)，一個(gè)業(yè)務(wù)要成功，終究需要合適的人來實(shí)現(xiàn)。
按照這個(gè)矩陣的分析，看一看用友公司在2005年初的業(yè)務(wù)狀況：面向大型集團(tuán)企業(yè)的NC產(chǎn)品既不像是問號(hào)，也不像是明星。它的增長速度確實(shí)挺高，但是卻是在虧損，而且虧損時(shí)間已經(jīng)長達(dá)4年之久，現(xiàn)金流為負(fù)；面向中型企業(yè)的U8產(chǎn)品是不折不扣的現(xiàn)金牛，按照這個(gè)矩陣提供的決策參考，應(yīng)該采取“擠奶”策略——不要進(jìn)行投資，而是盡可能地“榨取”。在那一年，明星業(yè)務(wù)還找不到，瘦狗倒是有了一只，那就是誰都不知道如何處理的人力資源管理業(yè)務(wù)。
NC——?dú)v經(jīng)多年虧損的現(xiàn)金牛
哪一家企業(yè)能夠忍受一款寄予厚望、集聚了公司大量的資源但卻歷經(jīng)多年虧損的產(chǎn)品？今天，歐美管理思想流行于中國，一款新產(chǎn)品在一年之內(nèi)如果無法產(chǎn)生盈利，企業(yè)決策者往往將這條產(chǎn)品線砍掉了事，組織資源進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。其中的思想是，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，往往是快魚吃慢魚。
然而，公司決策者如果只是根據(jù)短期內(nèi)的盈利狀況來調(diào)整業(yè)務(wù)，有可能會(huì)撤銷具有長期盈利潛力的業(yè)務(wù)。要決策正確，就需要決策者具有兩方面的能力：第一，判斷某項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在長期內(nèi)具有發(fā)展?jié)摿Γ坏诙?，決策者是否能夠頂住這項(xiàng)短期內(nèi)虧損的業(yè)務(wù)對(duì)組織的沖擊和由此產(chǎn)生的不同業(yè)務(wù)部門之間的資源矛盾。
用友的NC產(chǎn)品線即是這樣的一個(gè)例子。
NC起源于1998年。當(dāng)年2月，用友經(jīng)過與國內(nèi)國際知名廠商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，以B/S（瀏覽器/服務(wù)器）架構(gòu)的財(cái)務(wù)軟件9.0——NC的前身——中標(biāo)中國海洋石油公司，以集中的方式處理中海油多級(jí)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理，并簽訂了價(jià)值800多萬元的應(yīng)用軟件開發(fā)合同。B/S架構(gòu)是一種新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在這種結(jié)構(gòu)下，用戶通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器來實(shí)現(xiàn)本地的操作，通過瀏覽器來進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。以此為起點(diǎn)，用友開始集中公司資源，進(jìn)行B/S架構(gòu)大型管理軟件的開發(fā)。
然而，這種B/S架構(gòu)的軟件產(chǎn)品自1998年以來，卻一直處于虧損狀態(tài)。
這個(gè)長期以來處于虧損的產(chǎn)品線把用友有限的組織資源消耗到緊繃的狀態(tài)：1998年之后，用友開始投入大量的資源用于基于B/S架構(gòu)的大型ERP產(chǎn)品的開發(fā)，研發(fā)隊(duì)伍一度有2/3的力量投入到NC中；由于公司資源向NC傾斜，這使得用友的另一條產(chǎn)品線——U8產(chǎn)品——在升級(jí)上出現(xiàn)了遲緩，軟件更新速度放慢。在用友，U8一直充當(dāng)著現(xiàn)金牛的角色，這款由財(cái)務(wù)軟件發(fā)展而來的產(chǎn)品向用友源源不斷地提供著現(xiàn)金收入。當(dāng)時(shí)，U8業(yè)務(wù)部眼看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上逐漸拉近與U8的距離，但也無可奈何。
由于資源爭(zhēng)奪，NC業(yè)務(wù)部和U8業(yè)務(wù)部一度存在著疙瘩，2001年用友在上交所上市后，資源緊張問題雖然有所緩解，但呼吁放緩NC的研發(fā)、集中精力搞U8的聲音不絕于耳。即使到了2003年，新任總裁何經(jīng)華也持類似的看法：用友的產(chǎn)品線太多，資源耗費(fèi)巨大，應(yīng)該集中到一個(gè)產(chǎn)品線和產(chǎn)品平臺(tái)上發(fā)展產(chǎn)品，這更加符合商業(yè)運(yùn)營的原則。
NC產(chǎn)品線面向大型集團(tuán)企業(yè)，這一市場(chǎng)之前一直為國際管理軟件公司占領(lǐng)。王文京和他帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)決心要在高端市場(chǎng)上開辟出一片新天地，然而由于當(dāng)時(shí)NC產(chǎn)品并不成熟，在交付上遭遇到一系列困難，有些人的信心有所動(dòng)搖，懷疑NC前景者也大有人在。面對(duì)眾多懷疑的聲音，王文京想到了一招：讓業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人直接與一線人員開展對(duì)話。2003年，王文京把當(dāng)時(shí)的上海分公司NC客戶服務(wù)經(jīng)理請(qǐng)到總部，給大家直接介紹NC業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。這位經(jīng)理對(duì)NC的市場(chǎng)前景非常樂觀，他舉例說，上海超過10層的辦公大樓就有1000多幢；就算每一幢樓里只有一家集團(tuán)公司，上海也有1000多個(gè)潛在客戶。這是來自一線的聲音，這種對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)雖然感性，而且并不很科學(xué)，但無疑最具權(quán)威性。
這說明，市場(chǎng)是有的，關(guān)鍵在于NC業(yè)務(wù)部門必須要更加努力，才能達(dá)到市場(chǎng)的需求。
2005年，NC產(chǎn)品線開始發(fā)力，突破盈虧平衡點(diǎn)。一旦打破盈虧平衡點(diǎn)后，這款產(chǎn)品就產(chǎn)生了爆炸性增長。NC產(chǎn)品線2007年的收入比2006年增長了51％，達(dá)到了3.2億元；在2008年中，它的年化收入增長率超過了40％。
U8——不止是“榨取”的現(xiàn)金牛
在用友的業(yè)務(wù)線中，U8一直充當(dāng)著現(xiàn)金牛的角色，然而，用友的決策層對(duì)U8卻沒有采取“榨取”策略。這并不是說U8在用友一直一帆風(fēng)順。U8在研發(fā)資源上曾因?yàn)楣景l(fā)展高端NC產(chǎn)品而受到過沖擊，2002年用友的決策層在一次產(chǎn)品發(fā)展策略調(diào)整時(shí)甚至曾考慮過撤銷U8產(chǎn)品線，由NC取而代之。對(duì)于U8這個(gè)現(xiàn)金牛，用友的策略是持續(xù)研發(fā)投入，包括結(jié)合購并幫助它強(qiáng)身健體，不斷升級(jí)發(fā)展。
U8是用友從財(cái)務(wù)軟件向ERP發(fā)展戰(zhàn)略中的兩大產(chǎn)品之一，與NC承擔(dān)高端ERP使命對(duì)應(yīng)，U8承擔(dān)了中端ERP發(fā)展的任務(wù)。經(jīng)過前幾年向ERP發(fā)展的摸索和實(shí)踐，從2000年起，用友決定進(jìn)行業(yè)務(wù)向ERP徹底轉(zhuǎn)型。為了加快產(chǎn)品向ERP的全面發(fā)展，用友開始物色制造業(yè)ERP的并購對(duì)象。2001年，用友以2000萬元人民幣的價(jià)格收購了臺(tái)灣漢康公司制造業(yè)ERP產(chǎn)品和在南京的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并將之整合入原有的U8產(chǎn)品中，形成面向制造業(yè)的“U8M”。
然而，從市場(chǎng)收益角度來看，U8M并不算一款成功的產(chǎn)品。從問世那天開始，U8M并沒有獲取很多客戶，單從財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，這款產(chǎn)品是一個(gè)失敗，因?yàn)閺腢8M產(chǎn)生現(xiàn)金流一直是負(fù)數(shù)。其中的一個(gè)原因，是整合效果不理想，使得這款產(chǎn)品的應(yīng)用全面性特色不夠，并且實(shí)施難度大。
可是，收購漢康卻為U8在以后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。正因?yàn)槭召徚藵h康，才使得用友擁有真正諳熟生產(chǎn)制造管理的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，也讓公司其他研發(fā)人員第一次有機(jī)會(huì)如此深入地理解臺(tái)灣的ERP產(chǎn)品在生產(chǎn)制造流程方面的總結(jié)和抽象，第一次理解到底如何從全業(yè)務(wù)層面角度，而不是單純地從財(cái)務(wù)管理的角度去理解ERP產(chǎn)品。其后，用友先后推出了U852和U860。U8這兩個(gè)版本的產(chǎn)品在生產(chǎn)制造模塊上出現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的突破，成為針對(duì)中國中型企業(yè)的最優(yōu)秀的ERP產(chǎn)品，雄踞中國中端ERP市場(chǎng)。因此，從這個(gè)角度來講，收購漢康對(duì)用友由財(cái)務(wù)軟件公司向ERP管理軟件公司轉(zhuǎn)型，特別是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型起到了關(guān)鍵性的作用。
不能站在半山腰
NC產(chǎn)品線多年不掙錢，并且虧損；人力資源管理業(yè)務(wù)看起來也沒有什么前景，任何一家崇尚股東價(jià)值至上的西方上市公司都不會(huì)忍受如此長時(shí)間的虧損，早把它們當(dāng)作“瘦狗”給干掉?，F(xiàn)在，一些韋爾奇的崇拜者更是如此，對(duì)于短期內(nèi)沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)砍掉了之。
如果用友的決策層忍受不了NC長期虧損的局面，把它半路砍掉會(huì)怎樣？其必然結(jié)果是，用友將以U8以及其他細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品，覆蓋中低端市場(chǎng)。高端市場(chǎng)將徹底由國際管理軟件廠商占領(lǐng)，國產(chǎn)管理軟件廠商將徹底死守中低端市場(chǎng)。
因此，決定業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，不能單純依靠商業(yè)書籍上的理論模型。所謂“屁股決定腦袋”，不同的人站在不同的立場(chǎng)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然有不同的觀點(diǎn)和看法。
例如，以用友收購漢康為例，收購所帶來的收益并沒有直接體現(xiàn)在整合后推出的U8M產(chǎn)品上，而是延展到其他產(chǎn)品中。這種收益的特點(diǎn)是隱性、長期的；但投資者對(duì)于收購和兼并會(huì)更加敏感，因?yàn)槭召徍图娌⑿枰Ц兜馁Y金會(huì)攤薄當(dāng)期的每股收益，因此在一般情況下，當(dāng)企業(yè)宣布進(jìn)行收購和兼并的時(shí)候，它的股價(jià)往往出現(xiàn)下跌，而被收購方的股價(jià)則會(huì)上漲。然而，從長期來看，凡是被投資機(jī)構(gòu)看空的收購、兼并案，往往會(huì)產(chǎn)生良好的收益。
專業(yè)咨詢公司由于橫跨多個(gè)行業(yè)提供咨詢服務(wù)，它們把多個(gè)行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)整合成業(yè)務(wù)模型，作為企業(yè)決策者的參考。這種模型的缺陷是，它們往往過濾掉了企業(yè)的獨(dú)特性，難以從企業(yè)所積累的綜合資源角度來看問題。因此，基于像“瘦狗”、“金?！边@樣的業(yè)務(wù)矩陣來決策，需要承擔(dān)極大的風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)的決策團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行業(yè)務(wù)決策的時(shí)候，一方面需要聽取各方面的參考意見，另一方面卻必須要超越這些意見，要站在在山頂上，而不是半山腰，以進(jìn)行通盤考慮。
