核心摘要：你的 IT 項(xiàng)目按時(shí)、按預(yù)算、按規(guī)格交付了，但業(yè)務(wù)指標(biāo)卻紋絲不動(dòng)——這是許多 CIO 經(jīng)歷過的噩夢(mèng)。在 AI 和數(shù)字化席卷全球的今天，CEO 們已經(jīng)對(duì)單純的“技術(shù)交付”失去了耐心。本文將探討一種正在 IT 領(lǐng)導(dǎo)層中崛起的全新范式：成果協(xié)調(diào)（Outcome Orchestration）。

在 IT 圈里，有一種“成功”比失敗更讓人沮喪：系統(tǒng)完美上線，預(yù)算沒有超支，時(shí)間卡得剛剛好，但是——沒人用，或者業(yè)務(wù)沒增長(zhǎng)。

West Monroe 的 CIO Kevin Rooney 就曾吃過這個(gè)虧。他早年為一家保險(xiǎn)公司實(shí)施了完美的電子簽名系統(tǒng)，目的是減少承保取消率。系統(tǒng)很棒，但用戶不買賬，取消率毫無改善。“如果我們當(dāng)時(shí)只關(guān)注‘按時(shí)按預(yù)算交付’，我們就會(huì)宣布項(xiàng)目成功然后走人。但因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是‘業(yè)務(wù)成果’，我們不得不推翻重來，優(yōu)化用戶體驗(yàn)，最終才實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)?！?/span>

這個(gè)故事揭示了當(dāng)今 CIO 面臨的殘酷現(xiàn)實(shí)：“技術(shù)管家”的時(shí)代結(jié)束了，現(xiàn)在是“成果協(xié)調(diào)者（Outcome Orchestrator）”的時(shí)代。

根據(jù) Gartner 的數(shù)據(jù)，那些堅(jiān)持從技術(shù)項(xiàng)目中追求財(cái)務(wù)成果的 CIO，取得卓越成就的可能性要高出 25%，但目前只有三分之一的人能持續(xù)做到這一點(diǎn)。

一、什么是“成果協(xié)調(diào)”？

“成果協(xié)調(diào)”不僅僅是把“賦能業(yè)務(wù)”掛在嘴邊，它是一套嚴(yán)苛的紀(jì)律。 正如 Cox Automotive 的執(zhí)行副總裁 Marianne Johnson 所言：“任何游離于業(yè)務(wù)成果之外的工作，都只是在‘瞎忙（activity）’，而不是在‘創(chuàng)造增值（value added）’?！?/span>

對(duì)于 CIO 而言，這意味著你的核心工作不再是管理工具、平臺(tái)或代碼，而是將戰(zhàn)略、資金、交付和采用率無縫編排成一個(gè)系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)意圖直接轉(zhuǎn)化為可衡量的結(jié)果。

二、“成果協(xié)調(diào)型”CIO 做對(duì)了什么？

從傳統(tǒng) IT 領(lǐng)導(dǎo)者向“成果協(xié)調(diào)者”轉(zhuǎn)型，需要在以下三個(gè)核心維度進(jìn)行徹底的重構(gòu)：

1. 換掉你的“IT 黑話指標(biāo)”不要再向董事會(huì)匯報(bào)“系統(tǒng)可用性達(dá)到了幾個(gè) 9”或者“我們上個(gè)月發(fā)布了 10 個(gè)版本”。他們聽不懂，也不關(guān)心。 Best Buy 的技術(shù)官 Neal Sample 建議：“不要談?wù)＿\(yùn)行時(shí)間，談?wù)勀銈兘鉀Q了哪 15 個(gè)客戶痛點(diǎn)；不要談代碼交付量，談?wù)勥@為公司帶來了多少新收入。你需要和業(yè)務(wù)部門使用同一個(gè)記分牌?！?/span>

2. 徹底改變預(yù)算的“花錢方式”傳統(tǒng)的 IT 預(yù)算模式是：業(yè)務(wù)提需求，IT 拿錢辦事。如果業(yè)務(wù)中途變卦，就會(huì)引發(fā)繁瑣的“變更請(qǐng)求”和扯皮。 “成果協(xié)調(diào)”要求為‘價(jià)值流’提供資金，而不是為‘功能’提供資金。當(dāng) IT 和業(yè)務(wù)為了同一個(gè)目標(biāo)并肩作戰(zhàn)時(shí)，“賬單上寫了什么”就不重要了，重要的是“我們是否離目標(biāo)更近了”。

3. 把防線“向左移（Shift Left）”不要等業(yè)務(wù)部門把商業(yè)企劃書寫好了才來找 IT 部門要資源。美聯(lián)儲(chǔ) CIO Ghada Ijam 強(qiáng)調(diào)，CIO 必須在“點(diǎn)子（Ideation）”階段就強(qiáng)勢(shì)介入，與業(yè)務(wù)部門共同構(gòu)思、設(shè)定預(yù)期結(jié)果。從“被動(dòng)的服務(wù)提供商”躍升為“價(jià)值實(shí)現(xiàn)的共同所有者”。

三、AI 時(shí)代，不談成果的試點(diǎn)都是耍流氓

在生成式 AI 爆發(fā)的今天，“成果協(xié)調(diào)”的緊迫性被無限放大。 Tech Whisperers 播客主持人 Dan Roberts 尖銳地指出：“大多數(shù)公司的 AI 戰(zhàn)略之所以陷入停滯，不是因?yàn)槿狈命c(diǎn)子，而是因?yàn)檫@些項(xiàng)目從一開始就是以‘技術(shù)實(shí)驗(yàn)’的名義啟動(dòng)的，而不是對(duì)‘業(yè)務(wù)結(jié)果’的承諾。”

那些成功實(shí)現(xiàn) AI 規(guī)?；涞氐?CIO 都有一個(gè)共同點(diǎn)：他們從業(yè)務(wù)成果出發(fā)，而不是從算法出發(fā)。

結(jié)語：要么成為核心，要么被邊緣化

向“成果協(xié)調(diào)者”的轉(zhuǎn)型不可逆轉(zhuǎn)。在未來，CFO 將不再把 IT 視為一個(gè)“需要削減的成本中心”，而是將其視為“能產(chǎn)生真金白銀回報(bào)的投資”。

正如一位頂尖 CIO 所警告的：“擁抱這種轉(zhuǎn)變的 CIO，將成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心；而那些拒絕改變的人，只會(huì)被時(shí)代無情淘汰?！?/span>

全文：結(jié)果協(xié)調(diào)型?CIO的崛起

摘要：僅僅做到“按時(shí)按預(yù)算交付”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。科技領(lǐng)導(dǎo)者們必須重新構(gòu)建 IT 體系，以交付切實(shí)的業(yè)務(wù)成果。

像大多數(shù) IT 高管一樣，凱文·魯尼（Kevin Rooney）太清楚不過了：一個(gè) IT 計(jì)劃如何能在表面上滿足所有考核標(biāo)準(zhǔn)，卻依然在業(yè)務(wù)成果上敗得一塌糊涂。

在職業(yè)生涯的早期，魯尼曾按時(shí)、按預(yù)算、按規(guī)格交付了一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目——但他還是眼睜睜看著它失敗了。他的團(tuán)隊(duì)為一家保險(xiǎn)公司實(shí)施的電子簽名系統(tǒng)在技術(shù)上運(yùn)行得完美無缺，但問題出在“用戶采用率”上。這項(xiàng)舉措的初衷是為了減少承保取消率，但由于用戶不愿使用這個(gè)新工具，業(yè)務(wù)指標(biāo)紋絲不動(dòng)。

“因?yàn)槲覀儗⒊晒Χx為‘減少取消率’，所以我們被迫重新審視了用戶體驗(yàn)，改變了推廣方法，并最終實(shí)現(xiàn)了我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，”現(xiàn)任 West Monroe 公司 CIO 的魯尼回憶道?！叭绻覀儺?dāng)初沒有那種‘以成果為導(dǎo)向’的執(zhí)念，我們可能就會(huì)覺得這個(gè)項(xiàng)目很成功，然后拍拍屁股走人了?！?/span>

魯尼的經(jīng)歷精準(zhǔn)地捕捉到了當(dāng)今對(duì) CIO 期望的根本性轉(zhuǎn)變：僅僅交付技術(shù)是不夠的。董事會(huì)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們想要的是實(shí)實(shí)在在的結(jié)果——收入的增長(zhǎng)、可衡量的效率提升、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立——而且，他們對(duì)那些無法將日常工作與這些成果掛鉤的 IT 組織越來越不耐煩。事實(shí)上，根據(jù) Gartner 的數(shù)據(jù)，那些在技術(shù)項(xiàng)目中死死盯住財(cái)務(wù)成果的 CIO，其表現(xiàn)優(yōu)異的概率要高出 25%，但目前只有三分之一的 CIO 能持續(xù)做到這一點(diǎn)。

誠(chéng)然，和“業(yè)務(wù)價(jià)值”以及“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”一樣，“成果（Outcomes）”這個(gè)詞已經(jīng)成為一個(gè)被用爛了的流行語。但人們對(duì)這個(gè)詞匯的審美疲勞，并不能削弱其背后的緊迫性。

在那些已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的 CIO 中，正在涌現(xiàn)出一種更具紀(jì)律性的方法，一些人將其稱為“成果協(xié)調(diào)（Outcome orchestration）”——即將戰(zhàn)略制定、資金分配、項(xiàng)目交付和用戶采用對(duì)齊整合為一個(gè)完整的系統(tǒng)，從而將業(yè)務(wù)意圖轉(zhuǎn)化為可衡量的結(jié)果。這要求建立不同的指標(biāo)體系、不同的治理模式、與業(yè)務(wù)部門建立不同的關(guān)系，以及對(duì)“何為 IT 的成功”抱有截然不同的思維方式。

一、“成果協(xié)調(diào)”到底意味著什么

在最近的一篇 CIO 文章中，Planview 旗下 Plutora 公司的總經(jīng)理 Dalibor Siroky 將“成果協(xié)調(diào)”定義為：“跨越人員、數(shù)據(jù)、平臺(tái)和 AI，有紀(jì)律地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為已交付的價(jià)值?！?/strong>但對(duì)于親身經(jīng)歷這種轉(zhuǎn)變的 CIO 來說，這個(gè)概念要深刻得多。

“這是一種將技術(shù)、數(shù)據(jù)、AI 和人員圍繞‘商業(yè)價(jià)值’緊密對(duì)齊的能力，”West Monroe 的首席 AI 官 Bret Greenstein 說?！癈IO 不再將注意力集中在工具或平臺(tái)本身，而是專注于‘賦能成果’——讓技術(shù)變得易于獲取、安全且好用，從而直接改善組織的整體績(jī)效。”

從歷史上看，IT 部門一直是圍繞“職能（功能）”來構(gòu)建的——應(yīng)用程序組、基礎(chǔ)設(shè)施組、安全組。成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目是否按時(shí)、按預(yù)算、按規(guī)格完成?！澳憧梢宰龅竭@三點(diǎn)，但依然無法推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展，”魯尼說。Greenstein 補(bǔ)充道，價(jià)值創(chuàng)造的重心“已經(jīng)沿著技術(shù)堆棧向上移動(dòng)?，F(xiàn)在一切都關(guān)乎數(shù)據(jù)、分析和 AI。CIO 必須順應(yīng)這種價(jià)值轉(zhuǎn)移，否則他們就會(huì)與業(yè)務(wù)部門真正關(guān)心的東西脫節(jié)。”

Cox Automotive 的執(zhí)行副總裁兼首席產(chǎn)品官 Marianne Johnson 對(duì)此的表述更為犀利：“任何游離于這些業(yè)務(wù)成果之外的事情，都只是在‘瞎忙（Activity）’，而不是在‘創(chuàng)造增值（Value added）’?！痹?Johnson 看來，成果協(xié)調(diào)始于四個(gè)核心要素：極其清晰地界定哪些成果真正重要；強(qiáng)大的所有權(quán)賦能（即每一項(xiàng)成果都有且只有一位領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)到底）；跨人員、平臺(tái)、數(shù)據(jù)和 AI 的整合執(zhí)行能力；以及能夠根據(jù)實(shí)際情況快速調(diào)整的敏捷反饋循環(huán)。

美聯(lián)儲(chǔ)（Federal Reserve System）的 CIO Ghada Ijam 的話則一針見血：“我們?cè)?IT 中所做的任何事情，都必須與業(yè)務(wù)成果掛鉤。”她指出，隨著云技術(shù)、機(jī)器學(xué)習(xí)和代理型 AI（Agentic AI）的加速發(fā)展，“對(duì)成果的癡迷變得比以往任何時(shí)候都更加重要。否則，你就會(huì)陷入瘋狂投資卻產(chǎn)出寥寥的泥潭——最終只制造了無盡的復(fù)雜性、技術(shù)債務(wù)和系統(tǒng)蔓延?！?/span>

二、“成果協(xié)調(diào)型”CIO 有何不同？

從傳統(tǒng)的 IT 領(lǐng)導(dǎo)力向“成果協(xié)調(diào)”的轉(zhuǎn)變，絕不僅僅是哲學(xué)層面的高談闊論，它具體體現(xiàn)在 CIO 運(yùn)營(yíng)組織的各種實(shí)質(zhì)性改變中。

1.從指標(biāo)開始改變。“過去，我們會(huì)匯報(bào)敏捷沖刺（Sprint）的速度，或是系統(tǒng)的可用性，”Best Buy（百思買）的首席數(shù)字與技術(shù)官 Neal Sample 說道（他曾在 Walgreens Boots Alliance、Express Scripts 和美國(guó)運(yùn)通擔(dān)任過高級(jí) IT 領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)）。“這些指標(biāo)對(duì) IT 來說確實(shí)很重要。但是，當(dāng)你與業(yè)務(wù)部門的其他同事——或者董事會(huì)——交流時(shí)，你必須改變你的語言體系?！?/span>

不要再羅列你們?nèi)ツ臧l(fā)布了 10 個(gè)新版本，去談?wù)?IT 部門剛剛解決了哪 15 個(gè)導(dǎo)致客戶流失的摩擦點(diǎn)；不要再匯報(bào)系統(tǒng)的正常運(yùn)行時(shí)間（Uptime），去深入探討這對(duì)公司收入的直接影響?！斑@并不是說軟件不重要，”Sample 說，“但軟件只是一輛載我們?nèi)ネ康牡氐能?/strong>?！?/span>

Sample 極力主張 IT 與業(yè)務(wù)部門共享 KPI?！按竽懙貙?duì)業(yè)務(wù)部門說：‘這些是你們的目標(biāo)——讓它們也成為我們的目標(biāo)吧，’”他建議道。IT 可能有自己追求的“三個(gè) 9”的可用性指標(biāo)，而業(yè)務(wù)可能只關(guān)心獲取新客戶。那就把這兩個(gè)指標(biāo)共享出來。“當(dāng)所有人都在看同一塊記分牌時(shí)，”Sample 說，“你就能同時(shí)獲得方向的絕對(duì)一致和速度的極大提升?！?/span>

2.資金模型也要隨之改變。傳統(tǒng)的 IT 預(yù)算是撥款給團(tuán)隊(duì)去開發(fā)某個(gè)具體“功能”的。當(dāng)業(yè)務(wù)方向發(fā)生逆轉(zhuǎn)時(shí)，這就變成了一個(gè)“變更請(qǐng)求”——即使雙方并非敵對(duì)狀態(tài)，這也會(huì)產(chǎn)生巨大的內(nèi)部摩擦?！叭《氖?，你應(yīng)該為一條‘價(jià)值流（Value stream）’提供資金，”Sample 說?！斑@樣一來，無論業(yè)務(wù)需要什么，你都能靈活吸收變化，并朝著共同的目標(biāo)努力。賬單上寫了什么已經(jīng)不重要了，因?yàn)槟銈兌际窃跒橥粋€(gè)成果奮斗。”

3.這是對(duì) IT 角色的根本性重構(gòu)。“別再提什么‘共享服務(wù)部門（Shared services）’了，”美聯(lián)儲(chǔ)的 Ijam 說道?！叭フ?wù)撊绾纬蔀椤畠r(jià)值實(shí)現(xiàn)（Value realization）的共同所有者’?！边@意味著從被動(dòng)的“服務(wù)提供商”進(jìn)化為主動(dòng)的“戰(zhàn)略合作伙伴”——不再傻等著業(yè)務(wù)部門提需求，而是積極去塑造技術(shù)如何創(chuàng)造業(yè)務(wù)結(jié)果。

Ijam 將其稱為“向左移（Shifting left）”——即在生命周期的更早階段就強(qiáng)勢(shì)介入。“在構(gòu)思階段（Ideation level）就參與對(duì)話，而不是等別人都已經(jīng)寫好了一份厚厚的商業(yè)企劃書（Business case）才介入，”她說?！芭c業(yè)務(wù)部門共同構(gòu)思創(chuàng)意和用例，然后就具體的成果達(dá)成一致。這樣你就有更大的機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)它們——而如果這個(gè)想法根本不切實(shí)際，你也能以最快的速度發(fā)現(xiàn)并止損?！?/span>

在 Cox Automotive，Johnson 極其強(qiáng)調(diào)問責(zé)制?！叭蚊鼡碛袑?shí)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們對(duì)每一項(xiàng)成果負(fù)責(zé)到底（End-to-end），”她說?！斑@些領(lǐng)導(dǎo)者需要花時(shí)間深入前線，去了解技術(shù)在實(shí)際中到底是怎么被使用的，以及是什么在阻礙價(jià)值的變現(xiàn)?！盋IO 的工作重心將不再是管理那些冷冰冰的項(xiàng)目，而是為這些成果負(fù)責(zé)人掃清前進(jìn)道路上的障礙。

West Monroe 的 Rooney 則強(qiáng)調(diào)盡早定義“領(lǐng)先指標(biāo)（Leading indicators）”。“在業(yè)務(wù)成果真正顯現(xiàn)之前，你必須極其明確：項(xiàng)目要成功，哪些前置條件必須成立，”他說?！叭绻槐M早找出這些指標(biāo)并測(cè)量進(jìn)度，組織就是在浪費(fèi)時(shí)間和金錢?！?/strong>正是通過這種方法，他的團(tuán)隊(duì)才在電子簽名項(xiàng)目中及早發(fā)現(xiàn)了“用戶不愿使用”的致命問題，而不是盲目宣布勝利然后轉(zhuǎn)向下一個(gè)項(xiàng)目。

三、重塑與業(yè)務(wù)部門及董事會(huì)的互動(dòng)方式

成果協(xié)調(diào)改變的不僅僅是內(nèi)部流程——它徹底重塑了 CIO 和 IT 團(tuán)隊(duì)與企業(yè)其他部門打交道的方式。

“在舊模式下，IT 與業(yè)務(wù)部門之間更像是一種‘甲乙方’的供應(yīng)商關(guān)系，哪怕 IT 就在公司內(nèi)部，”Best Buy 的 Sample 說?！皹I(yè)務(wù)部門要求一個(gè)功能；如果這個(gè)功能對(duì)客戶沒用，那是業(yè)務(wù)的失敗，不是 IT 的失敗?！背晒麉f(xié)調(diào)徹底顛覆了這一點(diǎn)。IT 必須對(duì)最終結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任。“當(dāng)?CIO與?COO或?CFO處于完全平起平坐的位置時(shí)，這種模式往往效果最好，”Sample 說?！岸皇亲鳛橐粋€(gè)感恩戴德的卑微供應(yīng)商?！?/strong>

要在這種高規(guī)格層面上運(yùn)作，要求 CIO 們投入大量時(shí)間去真正理解業(yè)務(wù)，而不僅僅是業(yè)務(wù)的“技術(shù)需求”。當(dāng) Ijam 剛加入美聯(lián)儲(chǔ)時(shí)，她主動(dòng)要求去給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者“當(dāng)影子（Shadow）”。“我能跟著你體驗(yàn)一天的生活嗎？我能坐下來和你的手下聊聊，看看他們是怎么工作的嗎？”她回憶自己曾這樣請(qǐng)求。對(duì)方的想法是：“她竟然如此關(guān)心我們，愿意花時(shí)間陪我們?！薄斑@迅速建立了信任，”Ijam 回憶道，“而且這幫助我在優(yōu)先級(jí)發(fā)生變化時(shí)，能夠清晰地判斷什么是第一位，什么是第二位，什么是第三位?！?/span>

這種信任會(huì)隨著時(shí)間的推移產(chǎn)生復(fù)利。“交付結(jié)果非常重要——不是畫什么兩三年的大餅，而是以小步快跑的方式進(jìn)行規(guī)劃，不斷展示你承諾過的那些階段性成果，”Ijam 說?！拔⑿〉脑隽亢统掷m(xù)的進(jìn)步。就是這樣，你贏得了在核心決策桌上的一席之地。”

當(dāng)成果協(xié)調(diào)真正開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，董事會(huì)會(huì)議室里的對(duì)話氛圍也會(huì)隨之改變。“CIO 們不再僅僅匯報(bào)技術(shù)升級(jí)了什么，而是在展示‘由技術(shù)賦能的商業(yè)成果’，并與大家討論下一步的投資該投向哪里才能產(chǎn)生最大的影響，”Cox Automotive 的 Johnson 說?！?/span>CFO開始將技術(shù)視為一種‘能產(chǎn)生回報(bào)的投資’，而不再僅僅是一項(xiàng)‘需要被管控的成本’。”

與各個(gè)業(yè)務(wù)單元（Business units）的關(guān)系也在發(fā)生著質(zhì)變?！皹I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者開始在非常早期的階段就把機(jī)會(huì)帶給 IT，因?yàn)樗麄冃湃文隳芙桓渡虡I(yè)價(jià)值，而不僅僅是丟給他們一堆技術(shù)解決方案，”Johnson 說。“對(duì)話的性質(zhì)從‘你們能把這個(gè)東西建出來嗎？’變成了‘我們?cè)撊绾我黄鸾鉀Q這個(gè)商業(yè)挑戰(zhàn)？’”

West Monroe 的 Greenstein 也觀察到了同樣的模式?！癐T 變成了一個(gè)在增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型中值得信賴的合作伙伴，而不再是一個(gè)唯唯諾諾的支持部門，”他說。“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者開始更早地將 IT 拉入最高級(jí)別的戰(zhàn)略討論中。這徹底改變了整個(gè)組織對(duì) CIO 這個(gè)角色的認(rèn)知?！?/span>

《Tech Whisperers》播客的主持人、2025 年入選 CIO 名人堂的 Dan Roberts 是這樣總結(jié)的：“CIO 不再僅僅是‘執(zhí)行環(huán)節(jié)’的負(fù)責(zé)人，而是跨越人員、數(shù)據(jù)、平臺(tái)、資金和風(fēng)險(xiǎn)，幫助塑造企業(yè)核心決策的真正企業(yè)領(lǐng)袖。”

四、當(dāng)“成果協(xié)調(diào)”真正發(fā)揮威力時(shí)

一旦成果協(xié)調(diào)在企業(yè)內(nèi)扎根，它的影響力會(huì)在多個(gè)維度顯現(xiàn)出來——不僅體現(xiàn)在冷冰冰的商業(yè)指標(biāo)上，還體現(xiàn)在外界如何看待 IT，以及 IT 員工如何看待自己的工作上。

“你最終會(huì)獲得更快的價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)間（Time to value），”Best Buy 的 Sample 說。“你會(huì)獲得更高的投資回報(bào)率（ROI），因?yàn)槟闶冀K在以‘商業(yè)的速度’進(jìn)行重新評(píng)估，而不是死板地等待年度計(jì)劃的出爐。你永遠(yuǎn)都在做那些最重要的事情?！?/span>

Sample 在 Express Scripts 公司親眼見證了這一幕。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)管理內(nèi)部生產(chǎn)力工具的團(tuán)隊(duì)提議：為了削減成本，將員工的電子郵件存儲(chǔ)空間砍掉一半。從單純的 IT 成本控制角度來看，這非常合理?！暗野堰@位 IT 領(lǐng)導(dǎo)者和負(fù)責(zé)‘員工體驗(yàn)’的 HR 合作伙伴拉到了一起，”他回憶道?！癏R 部門說：‘我們想走另一條路：讓我們多投點(diǎn)錢，別讓員工每天因?yàn)猷]箱滿了而坐牢。’于是，我們沒有用‘成本’來衡量這個(gè)決定，而是用‘員工生產(chǎn)力’來衡量。一夜之間，一個(gè)試圖砍預(yù)算的‘Bug’變成了一個(gè)極具價(jià)值的‘Feature’。”這種向“共享成果”的轉(zhuǎn)變，將一項(xiàng)極其短視的削減成本演習(xí)，轉(zhuǎn)化為了對(duì)“改善人們工作方式”的長(zhǎng)期投資。

在 Cox Automotive，Johnson 看到了 IT 內(nèi)部正在發(fā)生的深刻文化變革。“隨著技術(shù)人員親眼看到他們的工作對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的直接影響，團(tuán)隊(duì)變得干勁十足，員工留任率也大幅提升，”她說。人們不再僅僅是機(jī)械地提交代碼——他們是在推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展，并且他們深知這一點(diǎn)。

信譽(yù)的提升一路蔓延到了最高管理層（C-suite）?！爱?dāng)成果協(xié)調(diào)真正奏效時(shí)，CIO 就成了一個(gè)真正的商業(yè)合伙人，在戰(zhàn)略桌上穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)一席之地——他們用事實(shí)證明，技術(shù)是企業(yè)最具殺傷力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是一個(gè)默默無聞的支撐部門，”Johnson 說。

West Monroe 的 Rooney 總結(jié)得非常直白：“IT 部門不再因?yàn)椤ＷC燈亮著（Keeping the lights on，指維持日常運(yùn)維）’而聞名，而是因?yàn)椤苿?dòng)業(yè)務(wù)前進(jìn)’而備受贊譽(yù)。IT 領(lǐng)導(dǎo)者獲得了極高的曝光度，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)了實(shí)打?qū)?、可衡量的巨大改善?/strong>”

同樣來自 West Monroe 的 Greenstein 則補(bǔ)充了一點(diǎn)現(xiàn)實(shí)主義的考量。“對(duì)于那些擁抱這種新模式的人來說，他們的敬業(yè)度會(huì)大幅飆升，”他說?！暗谶@場(chǎng)痛苦的轉(zhuǎn)型中，也會(huì)有一些人選擇退出?！边@種轉(zhuǎn)變要求員工具備全新的技能，并建立一種對(duì)“問責(zé)制”截然不同的態(tài)度——并不是每個(gè)人都愿意實(shí)現(xiàn)這種跨越。“我們必須傾盡全力幫助人們?nèi)ミm應(yīng)，”Greenstein 強(qiáng)調(diào)。

這是因?yàn)?，“成果協(xié)調(diào)”歸根結(jié)底不是關(guān)于什么框架或資金模型——它是關(guān)于“文化”的變革。“那些在這個(gè)角色中表現(xiàn)卓越的?CIO，會(huì)刻意去塑造他們團(tuán)隊(duì)思考、決策和行動(dòng)的方式，”Roberts 說?！八麄儙ьI(lǐng)自己的組織完成了一場(chǎng)艱難的蛻變：從單純的‘完成任務(wù)’走向‘對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)’，從‘等待上級(jí)指示’走向‘主動(dòng)行使判斷力’，從‘死板的技術(shù)執(zhí)行’走向‘勇敢的商業(yè)問責(zé)’。”

而且，賭注正在變得越來越大?！癆I 的狂飆突進(jìn)，正在實(shí)時(shí)暴露企業(yè)在‘成果協(xié)調(diào)’方面的極度匱乏，”Roberts 補(bǔ)充道。“大多數(shù)企業(yè)之所以在 AI 上折戟沉沙，并不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈命c(diǎn)子或沒做過試點(diǎn)項(xiàng)目——他們被卡住的根本原因是，這些 AI 舉措當(dāng)初完全是以‘科學(xué)實(shí)驗(yàn)’的名義啟動(dòng)的，而不是作為必須達(dá)成的‘商業(yè)承諾’。”

他指出，那些成功實(shí)現(xiàn) AI 規(guī)?；涞氐?CIO 都有一個(gè)極其鮮明的共同特征：“他們永遠(yuǎn)從‘業(yè)務(wù)成果’出發(fā)，而不是從‘底層算法’出發(fā)?！?/span>

五、如何成為一名合格的“成果協(xié)調(diào)者”

對(duì)于那些渴望完成這場(chǎng)蛻變的 CIO 來說，過來人的建議出奇的一致：從小處著手，保持極度誠(chéng)實(shí)，不忘以人為本。一些具體的高價(jià)值行動(dòng)包括：

• 從“速贏項(xiàng)目（Quick wins）”開始。“不要傻等著追求完美，”Cox Automotive 的 Johnson 說?！俺晒麉f(xié)調(diào)是一種只能在不斷的實(shí)戰(zhàn)中練就的肌肉。先挑出一兩個(gè)你能夠迅速證明商業(yè)影響力的關(guān)鍵成果開始。成功會(huì)為你積累信譽(yù)，而信譽(yù)會(huì)為你爭(zhēng)取到解決更大挑戰(zhàn)的許可與資源?！?/span>

• 用無懈可擊的執(zhí)行力建立信任。“以小步快跑的增量方式交付。向大家展示你正在朝著你承諾的成果穩(wěn)步前進(jìn)，”美聯(lián)儲(chǔ)的 Ijam 建議?！爱?dāng)某些危機(jī)爆發(fā)時(shí)，你要能敏銳地利用它們，將其轉(zhuǎn)化為證明 IT 價(jià)值的絕佳機(jī)會(huì)。這就是你贏得核心席位的方式?！?/span>

• 對(duì)“行不通的事情”保持絕對(duì)透明。“最大的風(fēng)險(xiǎn)在于，僅僅因?yàn)榍捌谕度肓颂喑翛]成本而不愿改弦更張，死抱著那些根本無法帶來結(jié)果的方法不放，”Johnson 警告說?！耙I(yíng)造這樣一種文化：盡早暴露問題會(huì)得到褒獎(jiǎng)，而不是懲罰?！?/span>

• 深入了解業(yè)務(wù)的真實(shí)痛點(diǎn)。Ijam 強(qiáng)烈建議 CIO 們花大量時(shí)間待在業(yè)務(wù)前線。“要保持足夠的好奇心去問：‘是什么在驅(qū)動(dòng)我們的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)？今天有什么事情是昨天還不重要的，但今天卻關(guān)乎生死的？’”她說?！叭绻龅脤?duì)，這種能夠橫跨整個(gè)企業(yè)全局的獨(dú)特視角，是只有 CIO 才能帶來的極其寶貴的財(cái)富?！?/span>

• 在追求成果與“人性化”之間找到平衡。Roberts 警告說，如果為了追求結(jié)果而無視人的因素，這種冷酷無情最終會(huì)引發(fā)極其強(qiáng)烈的反噬。“那些正在規(guī)?；苿?dòng)轉(zhuǎn)型的頂級(jí) CIO，都是用‘HEART（心）’來領(lǐng)導(dǎo)的：謙遜（Humility）、同理心（Empathy）、適應(yīng)力（Adaptability）、韌性（Resiliency）和透明度（Transparency），”他說?！暗@并不意味著他們會(huì)回避艱難的對(duì)話?！边@些領(lǐng)導(dǎo)者依然會(huì)設(shè)定極其清晰的期望，讓人們承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，并在關(guān)鍵時(shí)刻做出強(qiáng)硬的決定?！叭绻氵^度向結(jié)果傾斜，你就會(huì)失去人心；但如果你過度向‘老好人’傾斜，你就會(huì)丟掉工作，”Roberts 總結(jié)道。“最頂尖的 CIO 知道如何在兩者之間跳好這支舞?！?/span>

利害關(guān)系已經(jīng)非常明確?！皳肀н@種轉(zhuǎn)變的 CIO，將毫無懸念地成為企業(yè)戰(zhàn)略的絕對(duì)核心，”West Monroe 的 Greenstein 斷言?！岸切┚芙^改變的人，將面臨被邊緣化甚至徹底取代的巨大風(fēng)險(xiǎn)?！?/span>

Johnson 的話更是擲地有聲：“這場(chǎng)轉(zhuǎn)變是永久性的、不可逆轉(zhuǎn)的?，F(xiàn)在，要求 CIO 交付切實(shí)的商業(yè)成果已經(jīng)成為了最基本的操作標(biāo)配。那些精通‘成果協(xié)調(diào)’的組織，將牢牢掌控他們所在行業(yè)的未來，而不是在變革碾壓過來之后才疲于奔命?！?/span>