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在IT職場(chǎng)上，技術(shù)人往往有一種執(zhí)念：“這事兒我來(lái)寫(xiě)代碼/配置肯定更快”。但如果你想從一名優(yōu)秀的工程師成長(zhǎng)為卓越的技術(shù)高管（CIO），這種想法往往是你最大的絆腳石。
最近，在日本知名軟件公司 Cybozu（賽博茲）的執(zhí)行役員兼信息系統(tǒng)本部長(zhǎng)鈴木秀一的專(zhuān)訪中，他分享了自己如何在一場(chǎng)“地獄級(jí)”項(xiàng)目中完成思維蛻變，以及他對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理、個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)和AI時(shí)代團(tuán)隊(duì)協(xié)作的深刻洞察。
1. 那個(gè)逼著他學(xué)會(huì)“放權(quán)”的魔鬼項(xiàng)目
2014年，鈴木剛剛被提拔為IT經(jīng)理，就迎來(lái)了一個(gè)足以讓人崩潰的挑戰(zhàn)：公司總部搬遷、自有服務(wù)的數(shù)據(jù)中心全面遷移、統(tǒng)一通信系統(tǒng)（電話(huà)/視頻會(huì)議）全面重構(gòu)——三個(gè)史詩(shī)級(jí)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行。而他手下的核心團(tuán)隊(duì)，滿(mǎn)打滿(mǎn)算只有7個(gè)人。 面對(duì)這座大山，鈴木發(fā)現(xiàn)過(guò)去的“只要我足夠拼命就能兜底”的個(gè)人英雄主義徹底失效了。他被迫學(xué)會(huì)了“信賴(lài)與放權(quán)”。他悟出了一個(gè)道理：真正的放權(quán)不是當(dāng)甩手掌柜，而是指明方向后的“保駕護(hù)航”。在不會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目滿(mǎn)盤(pán)皆輸?shù)那疤嵯?，他甚至?xí)桃庾屜聦偃ヅ霰?、去失敗，因?yàn)檫@才是成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。
2. Cybozu的神仙文化：“犯傻可以，撒謊不行”
為什么鈴木敢讓團(tuán)隊(duì)試錯(cuò)？這得益于 Cybozu 獨(dú)特的企業(yè)文化。在他們公司有一條鐵律：“犯傻可以，撒謊不行”（アホはいいけど、噓はダメ）。?工作出了紕漏、做出了愚蠢的決定都不是大問(wèn)題；但隱瞞不報(bào)、粉飾太平是絕對(duì)的禁忌。這種文化讓團(tuán)隊(duì)在復(fù)盤(pán)時(shí)能夠跳過(guò)“追責(zé)個(gè)人”的環(huán)節(jié)，直擊“流程和環(huán)境哪里出了問(wèn)題”，從而打造出極高的心理安全感。
3. 給年輕IT人的建議：成為“百萬(wàn)分之一”的稀缺人才
如果你不是絕頂聰明的天才，如何在職場(chǎng)脫穎而出？鈴木借用了著名的“職業(yè)乘法”理論：在單一的純技術(shù)領(lǐng)域做到前1%（百里挑一）很難，但如果你能在技術(shù)（1/100）、合規(guī)與安全（1/100）、項(xiàng)目管理（1/100）三個(gè)領(lǐng)域都做到前1%，把它們相乘，你就能成為不可替代的“百萬(wàn)分之一（1/1,000,000）”的稀缺復(fù)合型人才。
4. AI不是來(lái)?yè)岋埻氲?，而是你的新“核心員工”
面對(duì)生成式AI，鈴木的看法非常務(wù)實(shí)。在 Cybozu 的客服部門(mén)，AI已經(jīng)開(kāi)始承擔(dān)電話(huà)錄音的自動(dòng)轉(zhuǎn)寫(xiě)總結(jié)，甚至以“AI智能體（Agent）”的身份參與郵件回復(fù)——一個(gè)AI起草，另一個(gè)AI審查，最后由人工核發(fā)。 在鈴木看來(lái)，與其恐懼AI，不如去思考：當(dāng)AI成為團(tuán)隊(duì)的一員時(shí)，人類(lèi)的“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”會(huì)進(jìn)化成什么樣？鈴木秀一的經(jīng)歷告訴我們：CIO的價(jià)值不僅僅在于引入了多少前沿技術(shù)，更在于他們?nèi)绾螛?gòu)建一個(gè)包容失敗、勇于兌現(xiàn)承諾的“信任基石”。技術(shù)會(huì)過(guò)時(shí)，但驅(qū)動(dòng)技術(shù)的人與文化，才是企業(yè)生生不息的源泉。
辦公室搬遷的三個(gè)并行項(xiàng)目迎來(lái)轉(zhuǎn)折點(diǎn)——Cybozu (賽博茲) CIO 所重視的“信任基礎(chǔ)”究竟是什么？
【導(dǎo)語(yǔ)】在“Leadership Live Japan”節(jié)目中，我們邀請(qǐng)到了 Cybozu（賽博茲）株式會(huì)社執(zhí)行役員、信息系統(tǒng)本部長(zhǎng)鈴木秀一先生。他就CIO的職業(yè)發(fā)展、工作理念、成就感以及這份工作的魅力進(jìn)行了深度分享。
—— 請(qǐng)介紹一下您至今的職業(yè)生涯。
鈴木秀一：2005年大學(xué)畢業(yè)后，我作為應(yīng)屆生加入了 Cybozu。入職第一年，我是一名程序員，主要從支持開(kāi)發(fā)者的角度協(xié)助構(gòu)建開(kāi)發(fā)環(huán)境和測(cè)試環(huán)境，也參與過(guò)內(nèi)部咨詢(xún)表單的開(kāi)發(fā)。 在這個(gè)過(guò)程中，我結(jié)識(shí)了許多優(yōu)秀的程序員。在親自編程的過(guò)程中我逐漸意識(shí)到，相比于“寫(xiě)代碼本身”，我更熱衷于“構(gòu)建系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施”。我周?chē)泻芏嗄軓牧愕揭粍?chuàng)造新事物的極客，我非常敬佩他們。但我發(fā)現(xiàn)自己的天賦不在于從零創(chuàng)造，而在于將現(xiàn)有的東西組合起來(lái)，梳理全局，讓它變得更好。
基于這種自我認(rèn)知，在入職第一年快結(jié)束時(shí)，我將重心轉(zhuǎn)移到了基礎(chǔ)設(shè)施（Infrastructure）領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部還沒(méi)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)基建的員工，很多工作依賴(lài)外部承包商。正因如此，我得以廣泛接觸網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器以及外部服務(wù)的底層架構(gòu)。從內(nèi)部IT環(huán)境的搭建、分支機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，到外部云服務(wù)的運(yùn)維管理，我都親身參與過(guò)。
2014年，公司迎來(lái)了一個(gè)重大項(xiàng)目：總部從飯?zhí)飿蜻w至日本橋。以此為契機(jī)，我被任命為信息系統(tǒng)部門(mén)的經(jīng)理，開(kāi)始全面統(tǒng)籌內(nèi)部系統(tǒng)。自2024年起，我正式出任信息系統(tǒng)本部長(zhǎng)。 我現(xiàn)在肩負(fù)的使命是：“打造一個(gè)無(wú)論何時(shí)、何地、與誰(shuí)合作，都能發(fā)揮最佳狀態(tài)的 IT 環(huán)境?！?/strong>如何設(shè)計(jì)、維護(hù)并不斷進(jìn)化支撐工作環(huán)境的“基石”，是我作為CIO的核心責(zé)任。
—— 在您的職業(yè)生涯中，最引以為傲的成就是什么？
鈴木秀一：2014年至2015年間進(jìn)行的總部搬遷項(xiàng)目，至今讓我記憶猶新。當(dāng)時(shí)正值公司員工人數(shù)激增，而這個(gè)項(xiàng)目絕不僅僅是“搬個(gè)辦公室”那么簡(jiǎn)單。 由于舊辦公室里有運(yùn)行自有服務(wù)的本地服務(wù)器機(jī)房，我們必須將它們無(wú)縫遷移到外部數(shù)據(jù)中心。此外，當(dāng)時(shí)公司正大力推行視頻會(huì)議，因此我們還決定同步全面重構(gòu)包括電話(huà)和視頻在內(nèi)的“統(tǒng)一通信（UC）基礎(chǔ)設(shè)施”。
辦公搬遷、數(shù)據(jù)中心遷移、UC系統(tǒng)重構(gòu)——這三件事單拎出一件都是讓人脫層皮的大工程，而我們必須同時(shí)推進(jìn)這三個(gè)項(xiàng)目。 另一件讓我難忘的是我們當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)配置。當(dāng)時(shí)的信息系統(tǒng)部只有5人，加上另外一個(gè)部門(mén)的2名網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)員，實(shí)際作戰(zhàn)的只有7個(gè)人。但大家都有一個(gè)強(qiáng)烈的信念：“與其包給外包，我們更想自己設(shè)計(jì)和構(gòu)建！”最終，除了UC系統(tǒng)外，辦公室網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)器架構(gòu)全部由我們內(nèi)部團(tuán)隊(duì)從頭設(shè)計(jì)并落地。
這是一個(gè)前所未有的龐大項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)里沒(méi)一個(gè)人有類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)，完全是摸著石頭過(guò)河。但那種“想自己干”、“這個(gè)挑戰(zhàn)太有意思了”的興奮感始終驅(qū)動(dòng)著我們。 通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，我最深刻的體會(huì)是：“單憑個(gè)人力量無(wú)法企及的事情，靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作就能跨越。”只要每個(gè)人發(fā)揮所長(zhǎng)，即使人數(shù)很少，也能啃下硬骨頭。這種體驗(yàn)構(gòu)成了我此后管理理念的原點(diǎn)。
—— 請(qǐng)分享一下您經(jīng)歷過(guò)的最大挑戰(zhàn)，以及它如何影響了您現(xiàn)在的工作方式。
鈴木秀一：最大的挑戰(zhàn)就是“如何最大化團(tuán)隊(duì)的力量”。在三大項(xiàng)目并行的極限狀態(tài)下，個(gè)人英雄主義徹底失效了。以前，我總覺(jué)得“只要我拼命加班，最后總能兜底”。但在那種規(guī)模下，我直面了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：“如果不放權(quán)交給別人，項(xiàng)目根本推不動(dòng)?！?/span>
最難的一課，是學(xué)會(huì)“信任與放權(quán)”。當(dāng)時(shí)我潛意識(shí)里覺(jué)得“放權(quán) = 以后這事就拜托你了（甩手不管）”。但面對(duì)如此高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，我根本不敢這么做。后來(lái)我頓悟了：真正的放權(quán)不是直接撒手，而是明確指出“我們要朝哪個(gè)方向走”，然后把角色托付給對(duì)方，并建立起“一旦中途有狀況，我能隨時(shí)提供支援”的機(jī)制。這非常接近現(xiàn)在流行的“伴走（陪跑/保駕護(hù)航）”理念。
有很多次，我看著下屬做事，心里急得想：“這事我自己來(lái)搞定會(huì)快得多?！钡疫€是忍住了。如果判斷他們?cè)谶@兒碰壁能帶來(lái)成長(zhǎng)，我就會(huì)刻意讓他們?nèi)ピ囧e(cuò)并在旁默默注視；但如果這個(gè)失誤會(huì)拖垮整個(gè)項(xiàng)目，我就會(huì)果斷介入。把握這種平衡感，是我當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)。這讓我確信，“保駕護(hù)航式的支持型領(lǐng)導(dǎo)力”最適合我。
—— 聽(tīng)說(shuō)您從大約10年前就開(kāi)始推行遠(yuǎn)程辦公環(huán)境了，契機(jī)是什么？
鈴木秀一：契機(jī)是2011年的東日本大地震。當(dāng)時(shí)，社長(zhǎng)青野慶久給我下達(dá)了指令：“希望建立一個(gè)讓全員都能全職遠(yuǎn)程工作的環(huán)境?！?當(dāng)時(shí)IT部門(mén)根本沒(méi)做好準(zhǔn)備。我和幾名成員逆行回到公司，手工一臺(tái)一臺(tái)地給全員的PC配置遠(yuǎn)程桌面。雖然是“體力活”，但這正是起點(diǎn)。 這次經(jīng)歷讓我們確信“遠(yuǎn)程也能正常工作”。之后，遠(yuǎn)程辦公就不再是特殊時(shí)期的應(yīng)急預(yù)案，而變成了常態(tài)化選項(xiàng)。這促使我們重新審視溝通方式，大力完善視頻會(huì)議等基建，最終演變成了現(xiàn)在的混合辦公模式。
—— 有什么讓您印象深刻的職場(chǎng)建議嗎？
鈴木秀一：在我負(fù)責(zé)幾個(gè)大項(xiàng)目時(shí)，隔壁部門(mén)的主管曾對(duì)我說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“你自己攤開(kāi)的包袱（指發(fā)起的項(xiàng)目），必須要確保自己能整整齊齊地收好?！?/strong>任何人在啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)都能口若懸河地描繪愿景。但真正重要的是把它死磕到底。既然你畫(huà)了這張大餅，責(zé)任就全在你身上，必須善始善終。從那以后，我在做任何事情時(shí)，都會(huì)強(qiáng)烈要求自己做到“構(gòu)想”與“執(zhí)行力”的絕對(duì)統(tǒng)一。
信息系統(tǒng)部門(mén)的很多工作屬于“防守型”的運(yùn)維和保障，業(yè)務(wù)部門(mén)有時(shí)很難理解我們到底在忙什么。正因如此，“說(shuō)到做到”才顯得尤為關(guān)鍵。該說(shuō)的話(huà)要說(shuō)，承諾過(guò)的事必須干成。正是這種無(wú)數(shù)次“有言必行”的積累，才建立起了信任，讓我能承擔(dān)如今的重任。
—— 您認(rèn)為目前這份工作最大的魅力和成就感在哪里？
鈴木秀一：主要有三點(diǎn)。?第一，是在接觸最新技術(shù)的同時(shí)，思考如何落地。生成式AI的出現(xiàn)，正處于顛覆業(yè)務(wù)和工作方式的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)。思考如何利用新技術(shù)提升生產(chǎn)力，是一件極具成就感的事。當(dāng)然，新技術(shù)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，我們始終在“利用價(jià)值”與“風(fēng)險(xiǎn)控制”的平衡中推進(jìn)落地。
第二，我們的“客戶(hù)”是全體員工。我們肩負(fù)著公司內(nèi)部“信任基石”的重任。如今，我們的團(tuán)隊(duì)遍布全球，語(yǔ)言、時(shí)區(qū)、地點(diǎn)各不相同?？缭竭@些差異，為大家提供一個(gè)能發(fā)揮最高績(jī)效的IT環(huán)境，不僅提高了員工的個(gè)人生產(chǎn)力，更是直接驅(qū)動(dòng)了企業(yè)商業(yè)層面的增長(zhǎng)。
第三，作為管理者，能近距離見(jiàn)證團(tuán)隊(duì)成員的破繭成蝶。在分配任務(wù)時(shí)，我會(huì)刻意交給他們一些讓他們覺(jué)得“有些吃力”的工作。事后他們往往會(huì)謙虛地說(shuō)“總算應(yīng)付過(guò)去了”，但在我看來(lái)，他們已經(jīng)完成了巨大的跨越。
—— 成功的管理最需要什么？
鈴木秀一：一是“敢于把工作托付給團(tuán)隊(duì)”，二是“為團(tuán)隊(duì)提供能做到最好的環(huán)境”。?經(jīng)驗(yàn)越豐富，越容易陷入“我來(lái)做更快”的陷阱。但如果你不克制這種沖動(dòng)，團(tuán)隊(duì)就永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。放權(quán)固然伴隨著“搞砸了怎么辦”的恐懼，但你必須有“哪怕搞砸了，我也能兜底”的魄力。
同樣重要的是營(yíng)造“允許失敗并鼓勵(lì)再戰(zhàn)的文化”。當(dāng)失敗發(fā)生時(shí)，絕不揪著個(gè)人問(wèn)責(zé)，而是將目光聚焦在“流程和環(huán)境到底哪里出了問(wèn)題”。 Cybozu 強(qiáng)調(diào)“公明正大”，內(nèi)部有一句俗語(yǔ)叫“犯傻可以，撒謊不行”。犯點(diǎn)錯(cuò)不是大問(wèn)題，但如果掩蓋錯(cuò)誤，明明搞砸了還假裝“一切順利”，那是絕對(duì)不能容忍的。這種文化讓員工不懼怕失敗。作為管理者，我更看重的是“如何從失敗中學(xué)習(xí)，并轉(zhuǎn)化為下一次的經(jīng)驗(yàn)”。
—— 對(duì)年輕的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者有什么建議？
鈴木秀一：我經(jīng)常對(duì)年輕人說(shuō)：“去培養(yǎng)你的稀缺性?！?這源于教育家藤原和博的“職業(yè)乘法”理論：想要成為“百萬(wàn)分之一”的人才，你不必非得在一個(gè)領(lǐng)域拼到前1萬(wàn)名。你只需要在3個(gè)不同的領(lǐng)域做到前100名（1%），把它們相乘（1/100 × 1/100 × 1/100），你就能成為一百萬(wàn)人中獨(dú)一無(wú)二的稀缺存在。
我起初也想做個(gè)純粹的頂尖服務(wù)器工程師。但隨著時(shí)間推移，我發(fā)現(xiàn)純技術(shù)的壁壘極高。于是，我有意識(shí)地拓展自己的邊界：將“工程技術(shù)”結(jié)合“數(shù)據(jù)合規(guī)/安全認(rèn)證”，再疊加“項(xiàng)目管理能力”。磨煉IT技能是大前提，但在此之上，去尋找“只有我能做到的技能組合”，是職業(yè)突圍的最佳路徑。
—— 請(qǐng)分享一下未來(lái)的展望和中長(zhǎng)期規(guī)劃。
鈴木秀一：作為信息系統(tǒng)部門(mén)，我們將全面推進(jìn)生成式AI的落地。與其說(shuō)是單純的生成式AI，我們更看好以“AI 智能體（Agent）”形式存在的應(yīng)用潛力。 目前，AI在我們的客服支持部門(mén)應(yīng)用最深：一是自動(dòng)將客服電話(huà)錄音轉(zhuǎn)寫(xiě)為文本，由AI提煉摘要并自動(dòng)存入數(shù)據(jù)庫(kù)；二是在郵件支持中，當(dāng)客戶(hù)郵件到達(dá)時(shí)，AI Agent會(huì)瞬間起草回復(fù)，另一個(gè)AI Agent進(jìn)行審查修改，最后由人類(lèi)坐席終審發(fā)出。這種人機(jī)協(xié)同的模式不僅速度驚人，而且非常容易規(guī)?；瘮U(kuò)展。
許多人擔(dān)心“AI 會(huì)搶走人類(lèi)的工作”，但我認(rèn)為長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看并非如此。每次技術(shù)革命（如互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)）初期都會(huì)引發(fā)恐慌，但最終都催生了全新的工作方式。AI 最終也會(huì)走向“人機(jī)協(xié)同”的世界。
Cybozu 是一家以“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”為靈魂的公司。我們真正在思考的是：當(dāng) AI 成為團(tuán)隊(duì)的一員時(shí)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作會(huì)變成什么樣？我們要和 AI 開(kāi)視頻會(huì)議嗎？還是通過(guò)群聊協(xié)作？正因?yàn)橛刑辔粗?，我們才不能恐懼AI，而是要積極利用它，將我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作推向一個(gè)前所未有的新高度。
