核心摘要：“沒有人能僅僅通過做更多的 IT 工作來贏得更多的信譽?！碑?dāng) 65% 的 CIO 開始直接向 CEO 匯報，當(dāng)近七成的 CIO 渴望成為下一任 CEO 時，IT 領(lǐng)導(dǎo)者的游戲規(guī)則已經(jīng)徹底改變。本文揭示了頂級 CIO 是如何在并購、危機和 AI 轉(zhuǎn)型等“關(guān)鍵時刻”挺身而出，從執(zhí)行者蛻變?yōu)閼?zhàn)略家的。
在 IT 圈里流傳著這樣一句話：“現(xiàn)在是做 CIO 最好的時代，也是最難的時代。”
為什么好？因為技術(shù)從未如此深入地嵌入到企業(yè)的核心商業(yè)戰(zhàn)略中。德勤的最新數(shù)據(jù)顯示，目前有?65% 的?CIO直接向 CEO 匯報，而在十年前，這個數(shù)字僅為 41%。?為什么難？因為 CEO 們不再滿足于你只是一個保證服務(wù)器不宕機、PC 能正常開機的“技術(shù)管家”。他們需要的是能將技術(shù)（尤其是 AI）轉(zhuǎn)化為增長引擎的戰(zhàn)略合伙人。
那么，CIO 到底該如何打破“只會搞技術(shù)”的刻板印象，在管理層中樹立起無可替代的商業(yè)信譽？答案是：在企業(yè)最關(guān)鍵的商業(yè)時刻，挺身而出。
ALM 的前 CTO Jimi Li 最初被聘用的原因，僅僅是為了處理一場網(wǎng)絡(luò)安全危機。盡管他并不是安全領(lǐng)域的專家，但他展現(xiàn)出了極其出色的危機應(yīng)對和跨部門協(xié)調(diào)能力。他沒有止步于修復(fù)漏洞，而是順勢接管了產(chǎn)品管理，將各自為政的銷售、營銷和工程部門捏合在一起。 這種超越傳統(tǒng) IT 邊界的擔(dān)當(dāng)，讓他在公司后來引入生成式 AI 以及主導(dǎo)大規(guī)模并購時，順理成章地成為了引領(lǐng)全局的“燈塔”。
當(dāng)擁有 125 年歷史的 Day & Zimmermann 公司在瘋狂并購后陷入內(nèi)部混亂時，其 CIO Sankara Viswanathan 明白：懂技術(shù)只是基本盤，同理心才是破局的利器。 他通過安撫被收購公司員工的情緒，大膽舉薦新同事?lián)侮P(guān)鍵 IT 職位，贏得了人面。隨后，CEO 更是放心地把臃腫的“共享服務(wù)部門”交給他去精簡。通過主導(dǎo)成本削減和財務(wù)運營，他徹底撕掉了“技術(shù)宅”的標(biāo)簽，成為了業(yè)務(wù)部門眼中的英雄。
Aptos Retail 的 CIO Jason James 在他的職業(yè)生涯中，參與了無數(shù)次的并購（M&A）、資產(chǎn)剝離和業(yè)務(wù)拆分。 他沒有把這些當(dāng)成純粹的 IT 系統(tǒng)整合任務(wù)，而是去深究：公司為什么要買它？這能幫我們搶占市場份額還是獲得競爭優(yōu)勢？通過這些經(jīng)歷，他學(xué)會了如何管理更大規(guī)模的損益表（P&L），并沉淀出了一套涵蓋“人員、流程、技術(shù)”的終極管理手冊。
過去，當(dāng)老板讓一個 CIO 去管業(yè)務(wù)時，大家管這叫“挑戰(zhàn)性任務(wù)（Stretch assignments）”。但今天，這應(yīng)該是你的核心劇本。
德勤全球 CIO 項目負(fù)責(zé)人 Anjali Shaikh 一語道破天機：“沒有人能通過做更多的 IT 工作來贏得更多的信譽。你贏得信譽的方式，是在企業(yè)需要展現(xiàn)判斷力、業(yè)務(wù)廣度和好奇心的時候，勇敢地邁出你正式的職責(zé)范圍。”
對于那 67% 夢想著有一天能坐進(jìn) CEO 角落辦公室（Corner office）的 CIO 們來說，下一次公司面臨重大危機或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，請第一個舉起你的手。
全文：IT 領(lǐng)導(dǎo)者如何在重大商業(yè)時刻擦亮自己的金字招牌
摘要：在關(guān)鍵時刻挺身而出，正成為 IT 領(lǐng)導(dǎo)者們構(gòu)建職業(yè)生涯，并在以“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的時代確立 CIO 權(quán)威的成功藍(lán)圖。
“現(xiàn)在是做 CIO 最好的時代?！?/span>
把這句話奉為圭臬的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者們同樣清楚：他們的角色也從未面臨過如此巨大的挑戰(zhàn)。
技術(shù)已經(jīng)與企業(yè)運作深度交織，以至于 CEO 們對 CIO 的期望，早已超越了那個僅僅負(fù)責(zé)刷新核心應(yīng)用和更新 PC 的 IT 專家。他們迫切需要的是能夠駕馭技術(shù)并將其轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)增長引擎的戰(zhàn)略合伙人。
難怪根據(jù)德勤（Deloitte）的研究，目前有 65% 的 CIO 直接向 CEO 匯報——而在十年前，這一比例僅為 41%?！凹夹g(shù)是我們這個時代的戰(zhàn)略性議題，”德勤全球 CIO 項目負(fù)責(zé)人 Anjali Shaikh 告訴 CIO.com，“它已經(jīng)深深嵌入并與商業(yè)戰(zhàn)略交織在一起?！?/span>
這種轉(zhuǎn)變雖然經(jīng)過了多年的醞釀，但在 COVID-19 疫情期間，隨著 CIO 們臨危受命支持快速激增的遠(yuǎn)程辦公需求而大幅加速。到了 2023 年，隨著科技的重心倒向人工智能（AI），這種變革的步伐更是進(jìn)一步加快。
權(quán)力越大，責(zé)任越重。在德勤的調(diào)查中，高達(dá) 80% 的 CIO 表示，為了達(dá)成企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，他們的職責(zé)范圍已經(jīng)大幅擴張。
盡管這些新增的職責(zé)在形式和功能上各不相同，但它們都貫穿著一條主線：幫助 IT 領(lǐng)導(dǎo)者提升他們的商業(yè)信譽。每一位優(yōu)秀的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者，在談到他們?nèi)绾务{馭職業(yè)生涯、如何在老板眼中提升自我價值時，都有一段獨特的歷程和個人故事。
2019 年，ALM 公司聘請 Jimi Li 對一場全公司的網(wǎng)絡(luò)安全事件進(jìn)行評估。盡管 Li 在管理網(wǎng)絡(luò)安全問題方面經(jīng)驗不多，但他展現(xiàn)出了極其高超的危機化解能力，以至于這家數(shù)據(jù)服務(wù)公司直接拍板，聘請他擔(dān)任全職的首席技術(shù)官（CTO）。
Li 順勢而為，接管了產(chǎn)品管理工作，并在那里幫助打破了銷售、營銷和工程等部門之間的孤島，實現(xiàn)了職能的統(tǒng)一。這些經(jīng)歷幫助 Li 成功地從一個“執(zhí)行者”蛻變?yōu)橐幻皯?zhàn)略家”。
這也為后來 ALM 采用生成式 AI 奠定了堅實的基礎(chǔ)，并最終在公司與法律商業(yè)研究公司（Law Business Research）合并的前夕，極大地推動了公司的收入和稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）的增長。
“我的角色就是成為那座燈塔，告訴所有人該如何集中精力，這樣我們才能真正推動業(yè)務(wù)發(fā)展，并團結(jié)一致地朝著目標(biāo)邁進(jìn)，”Li 說道。他補充說，在 ALM，AI 的實施和采用已經(jīng)變成了一項“團隊運動”。
技術(shù)決策——特別是那些涉及 AI 實施和管理的高階決策——現(xiàn)在已經(jīng)是關(guān)乎整個企業(yè)的全局性決策，需要多方利益相關(guān)者共同參與才能實現(xiàn)愿景。
Li 強調(diào)，無論組織是在 AI 項目還是其他什么方面取得了成功，把功勞歸于他人是非常重要的，這有助于 IT 領(lǐng)導(dǎo)者與同級高管建立牢固的信任關(guān)系?！叭绻椖砍晒α?，即使是你的團隊干了大部分的活，也要把贊譽給到他們（業(yè)務(wù)部門），”Li 說。
擁有 125 年歷史的建筑與工程巨頭 Day & Zimmermann 公司的 CIO Sankara Viswanathan 認(rèn)為，相比于過硬的技術(shù)能力，高情商（EQ）才是幫助他在 2014 年晉升到目前職位的關(guān)鍵（他于 2004 年作為 IT 經(jīng)理加入該公司）。
Viswanathan 表示，技術(shù)能力只是“上桌的籌碼（table stakes）”。他學(xué)會了如何安撫那些因公司連番收購而加入、且滿腹牢騷的新員工。通過大膽舉薦這些新同事?lián)侮P(guān)鍵的 IT 職位，他贏得了極高的信譽。
“我意識到，能讓我更上一層樓的不是技術(shù)，而是同理心，”Viswanathan 說，“是人際交往的技巧，以及你如何去影響他人?！?/span>
最終，公司 CEO Harold Yoh III 委以重任，讓 Viswanathan 去精簡公司那個多年來變得頭重腳輕的“共享服務(wù)（shared services）”組織。正是在這里，Viswanathan 掌握了如何削減成本和管理龐大財務(wù)運營的硬核技能。
“這讓我成為了我們（共享服務(wù)）業(yè)務(wù)部門的英雄，”Viswanathan 說，“你必須做到言出必行，才能贏得人們的信任?！?/span>
這進(jìn)一步印證了德勤的研究結(jié)論：今天的 CIO 必須是“超級協(xié)作者”，他們不僅要擅長與 C 級高管同僚打交道，還要能像業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)者那樣游刃有余——Shaikh 表示，這一點正變得越來越不可或缺。
“那些能夠取得巨大成功的 CIO，一定是在各種技術(shù)高管角色中進(jìn)行編排和協(xié)調(diào)的人，他們能與 CISO、CTO 以及業(yè)務(wù)部門的同級領(lǐng)導(dǎo)結(jié)成緊密的伙伴關(guān)系，”德勤的 Shaikh 說道。
對于零售科技公司 Aptos Retail 的 CIO Jason “JJ” James 來說，提升個人影響力的路徑呈現(xiàn)出多種形式，但核心都聚焦在：在確保運營效率的同時，實現(xiàn)收入的增長。
早年在 Servigistics 擔(dān)任 IT 總監(jiān)時，James 就曾協(xié)助促成了多起公司收購案。
“那是我初露鋒芒的地方，那段經(jīng)歷不僅推動了我的職業(yè)發(fā)展，還幫我深刻理解了‘交易的本質(zhì)’，”James 告訴 CIO.com。比如，他學(xué)會了去探究收購背后的“是什么和為什么”，以及它是否真的能幫助公司搶占市場份額或建立競爭優(yōu)勢。
在隨后的職業(yè)生涯中，James 利用這些寶貴的經(jīng)驗，在多個不同的公司主導(dǎo)了合并與收購（M&A）、資產(chǎn)剝離和業(yè)務(wù)拆分（carve-outs），他學(xué)會了如何擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，以及如何管理更龐大的損益表（P&L）。
歸根結(jié)底，這考驗的是 CIO 屢試不爽的管理圣經(jīng)：管理人員、流程和技術(shù)。這涵蓋了從留住核心人才以維持日常運營，到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，再到利用技術(shù)徹底轉(zhuǎn)型企業(yè)的方方面面。
“現(xiàn)在，我已經(jīng)擁有了一套關(guān)于‘該做什么’的明確行動手冊，”James 說。當(dāng)然，可能還包括“絕對不能做什么”。
如果上述這些關(guān)于 CIO 如何追求、接納甚至“意外跌入”新角色的軼事聽起來很耳熟，那是因為在過去，這些活兒通常被統(tǒng)稱為“挑戰(zhàn)性任務(wù)（stretch assignments）”。
但德勤的 Shaikh 指出，如今這些角色已經(jīng)成為 IT 領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)——以至于它們已經(jīng)不再是所謂的“被強行推給你的額外任務(wù)”，而是你用來增加自身商業(yè)信譽的絕佳跳板。
“這些領(lǐng)導(dǎo)者中，沒有哪一個是因為‘做了更多的 IT 工作’而贏得更多信譽的，”Shaikh 一針見血地指出，“他們之所以能贏得信譽，是因為在企業(yè)最需要他們的時候挺身而出，展現(xiàn)出了超越其正式職責(zé)邊界的判斷力、全局視野和商業(yè)好奇心。”
這樣的關(guān)鍵時刻，正是 CIO 們向 CEO 證明自己完全有能力在對公司至關(guān)重要的戰(zhàn)略領(lǐng)域中大放異彩的絕佳機會。
對于那些渴望有朝一日能坐進(jìn)“角落辦公室（corner office，通常指代 CEO 辦公室）”的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一個絕佳的吉兆。要知道，在德勤調(diào)查的 CIO 中，有 67% 的人都渴望成為未來的 CEO。
