這篇文章的作者 Bob Lewis 指出了一個(gè)極具顛覆性的觀點(diǎn)：試圖讓業(yè)務(wù)部門在情感上“愛(ài)上”IT是徒勞的。真正的良性關(guān)系，不是建立在“好人緣”上，而是建立在“有條件的承諾”上。

為何真正優(yōu)秀的IT部門，從不對(duì)業(yè)務(wù)說(shuō)“能”？

破解“業(yè)務(wù)-IT”冷戰(zhàn)的終極心法：超越情商的“代價(jià)思維”

在大多數(shù)企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門（Business）與IT部門的關(guān)系，往往處于一種微妙的“冷戰(zhàn)”狀態(tài)。

好一點(diǎn)的情況是相敬如賓但互不理解，壞一點(diǎn)的情況則是相互指責(zé)：業(yè)務(wù)嫌IT慢、貴、不懂變通；IT嫌業(yè)務(wù)需求模糊、善變、不懂技術(shù)債。

許多CIO試圖通過(guò)提高“情商”、搞好人際關(guān)系來(lái)緩解這種緊張。但資深I(lǐng)T專家 Bob Lewis 在其最新文章中指出：這不僅無(wú)效，甚至可能掩蓋了更深層的組織危機(jī)。

???讀完本文，你將獲得關(guān)于重塑IT與業(yè)務(wù)關(guān)系的3大反直覺(jué)洞察。

? 誤區(qū)一：由于“喜歡”CIO，所以“喜歡”IT部門

（Love 1.0）

很多CIO將“我與CEO/業(yè)務(wù)高管私交甚篤”作為衡量IT關(guān)系的指標(biāo)。

睿信咨詢顧問(wèn)解讀：

這是一個(gè)危險(xiǎn)的錯(cuò)覺(jué)。“喜歡你”是人際關(guān)系，“喜歡IT組織”是組織效能。就好比你可能很喜歡某家航空公司的空乘人員，但這并不代表你能容忍這家公司天天晚點(diǎn)。?IT不是體育隊(duì)，也不是蘋果公司，它無(wú)法靠“粉絲濾鏡”生存。高管的私交掩蓋不了交付能力的缺失。

?? 誤區(qū)二：業(yè)務(wù)部門有“老熟人”，所以關(guān)系很穩(wěn)固

（Love 2.0）

如果在調(diào)查中，業(yè)務(wù)經(jīng)理說(shuō)：“哦，我非常喜歡IT部的老張，他總能幫我搞定問(wèn)題。”這聽(tīng)起來(lái)是好事嗎？

不，這可能是一個(gè)巨大的紅色警報(bào)。

我們必須指出：這種“穩(wěn)固的一對(duì)一關(guān)系”，恰恰證明了“組織對(duì)組織的關(guān)系”已經(jīng)破裂。 業(yè)務(wù)部門之所以贊賞“老張”，往往是因?yàn)槔蠌垘退麄?/span>繞過(guò)了IT部門繁瑣、官僚的標(biāo)準(zhǔn)流程。這種“走后門”式的協(xié)作，本質(zhì)上是隱性IT（Shadow IT）的一種變體，它在短期解決了問(wèn)題，卻在長(zhǎng)期破壞了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化。

?? 洞察三：永遠(yuǎn)不要說(shuō)“能”或“不能”，要說(shuō)“代價(jià)”

（Love 3.0）

那么，什么是健康的IT關(guān)系？答案在于如何回應(yīng)業(yè)務(wù)需求。

聰明的CIO會(huì)教導(dǎo)員工，當(dāng)業(yè)務(wù)問(wèn)“IT能做這件事嗎？”時(shí)：

• 回答“能”（Yes）：錯(cuò)誤。這是在給出一個(gè)空洞的承諾，因?yàn)槟氵€不知道深坑在哪里。

• 回答“不能”（No）：錯(cuò)誤。這是在拒絕業(yè)務(wù)創(chuàng)新，會(huì)立刻把自己推向業(yè)務(wù)的對(duì)立面。

唯一的正確答案是：“實(shí)現(xiàn)它需要這些條件（It would take this...）”。

睿信顧問(wèn)解讀：

這不僅僅是話術(shù)的改變，更是思維模式的根本轉(zhuǎn)變。

1. 從“接單者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦檰?wèn)”：你不再是一個(gè)只會(huì)說(shuō)Yes/No的執(zhí)行者，而是一個(gè)幫助業(yè)務(wù)分析成本收益的合作伙伴。

2. 責(zé)任轉(zhuǎn)移：當(dāng)你說(shuō)“需要這些條件（預(yù)算、時(shí)間、人力、流程變更）”時(shí)，你實(shí)際上是將決策權(quán)交還給了業(yè)務(wù)部門。讓他們來(lái)決定這個(gè)需求是否值得付出這些代價(jià)。

3. 透明化：這消除了“IT黑盒”。業(yè)務(wù)部門不再認(rèn)為IT在推諉，而是看到了實(shí)現(xiàn)的真實(shí)路徑。

?? 戰(zhàn)略啟示：CEO與CIO的行動(dòng)指南

基于此，我們建議企業(yè)管理者采取以下行動(dòng)：

1. 重新定義“IT項(xiàng)目”：在公司內(nèi)部達(dá)成共識(shí)：不存在所謂的“IT項(xiàng)目”，只有“數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目”。任何技術(shù)投入都必須有明確的業(yè)務(wù)所有者（Business Owner）和業(yè)務(wù)價(jià)值。

2. 建立“交易型”對(duì)話機(jī)制：鼓勵(lì)I(lǐng)T團(tuán)隊(duì)在面對(duì)需求時(shí)，展示清晰的“菜單與賬單”。

• 業(yè)務(wù)需求：“我們要上AI客服。”

• IT回應(yīng)：“可以。這需要清洗過(guò)去3年的客服數(shù)據(jù)（業(yè)務(wù)出人力）、購(gòu)買算力（X萬(wàn)預(yù)算）以及客服流程的標(biāo)準(zhǔn)化（需運(yùn)營(yíng)配合）。如果這些都能到位，我們可以做?！?/span>

3. 警惕“老好人”文化：審查那些被業(yè)務(wù)部門“高度贊揚(yáng)”的IT個(gè)人，確認(rèn)他們是在高效交付，還是在通過(guò)破壞規(guī)則來(lái)做順?biāo)饲椤?/span>

總結(jié)

真正的尊重，不來(lái)自盲目的順從（Say Yes），也不來(lái)自傲慢的拒絕（Say No）。

它來(lái)自專業(yè)的誠(chéng)實(shí)。

當(dāng)IT部門能夠清晰、客觀地向業(yè)務(wù)部門展示每一個(gè)愿望背后的“價(jià)格標(biāo)簽”時(shí)，一段成熟、平等且持久的“愛(ài)”才真正開始。

原文：如何讓企業(yè)再次愛(ài)上IT？

業(yè)務(wù)部門與IT的關(guān)系：最好的情況是冷淡

一段良好且持久的關(guān)系，可能需要與你預(yù)期截然不同的做法。

圖源：Jacob Lund /?Shutterstock

在 IT 發(fā)展的初期——也就是所謂的“電子數(shù)據(jù)處理（EDP）”正努力完成核心會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)自動(dòng)化工作的時(shí)代——高級(jí)管理層的每個(gè)人都希望 IT 成為他們最好的朋友。

為什么呢？因?yàn)榕c純手工操作相比，即使是效果不佳的自動(dòng)化也要好得多。

那時(shí)，每個(gè)人都愛(ài) EDP。

快進(jìn)到幾十年后，業(yè)務(wù)經(jīng)理們變得更難取悅了。到現(xiàn)在，他們的核心流程和做法已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，所以 IT 部門的工作變得更加困難：不僅要進(jìn)行流程自動(dòng)化，還要進(jìn)行優(yōu)化；不僅要實(shí)施應(yīng)用程序，還要進(jìn)行復(fù)雜的集成。

為什么企業(yè)現(xiàn)在仍然不愛(ài) IT 呢？你可能會(huì)想，也許應(yīng)該把 Daniel Goleman（丹尼爾·戈?duì)柭╆P(guān)于“情商”的書籍列為必讀書目。畢竟，愛(ài)是一種情感。也許擁有更高的情商能讓你收獲一些“愛(ài)”。

或者，在意志薄弱的時(shí)刻，你甚至希望能夠超越人工智能，安裝所謂的“人工情感智能（AEI）”。這聽(tīng)起來(lái)像是一部二流科幻電影的情節(jié)，而且結(jié)局往往更糟。

一、愛(ài) 1.0 版本：他們愛(ài)你，還是不愛(ài)你？

在衡量喜愛(ài)程度時(shí)，明確的標(biāo)準(zhǔn)很重要。對(duì)于許多 CIO（首席信息官）來(lái)說(shuō)，他們使用的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：他們個(gè)人與高級(jí)管理層的私交如何。

追求這一點(diǎn)有充分的理由，但就“業(yè)務(wù)部門與 IT 部門”之間的關(guān)系而言，這是一個(gè)糟糕的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

之所以糟糕，是因?yàn)椤跋矚g你”與“喜歡 IT 組織”毫無(wú)關(guān)系。喜歡你是人與人之間的事。但是喜歡一個(gè)組織呢？像芝加哥小熊隊(duì)（Chicago Cubs）或綠灣包裝工隊(duì)（Green Bay Packers）這樣的體育團(tuán)隊(duì)做到了這一點(diǎn)。一小部分基于粉絲關(guān)系的零售商也可能符合標(biāo)準(zhǔn)——比如蘋果（Apple）。

IT 既不是體育團(tuán)隊(duì)，也不是零售商。因此，你可能會(huì)面臨更艱難的道路，因?yàn)闆](méi)有任何指導(dǎo)手冊(cè)能教你如何讓企業(yè)的其他部門哪怕是喜歡，更不用說(shuō)“愛(ài)上”你所領(lǐng)導(dǎo)的 IT 組織了。

二、愛(ài) 2.0 版本：他們喜歡你團(tuán)隊(duì)里的某些人

想象一下，你詢問(wèn)公司的高級(jí)經(jīng)理們，他們與 IT 團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成員相處得如何。經(jīng)過(guò)一番調(diào)查，你發(fā)現(xiàn)有一些高級(jí)經(jīng)理對(duì)與他們合作的某位 IT 分析師評(píng)價(jià)極高。所以，你推斷業(yè)務(wù)部門與 IT 部門的關(guān)系非常穩(wěn)固。

這又是一個(gè)糟糕的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

因?yàn)檫@些穩(wěn)固的“一對(duì)一關(guān)系”，很可能恰恰表明業(yè)務(wù)部門與 IT 部門的整體關(guān)系并不牢固。

至少同樣可能的是：你調(diào)查的那些經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，通過(guò) IT 部門的正規(guī)流程與 IT 合作是一種糟糕的體驗(yàn)，是對(duì)時(shí)間和精力的巨大浪費(fèi)。他們之所以稱贊那位 IT 分析師，是因?yàn)?/span>他幫助他們繞過(guò)了 IT 部門那些令人討厭的官僚程序。

三、愛(ài) 3.0 版本：他們接受 IT 的局限性（這才是真愛(ài)）

各級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理一直都需要從 IT 那里得到這樣或那樣的東西。聰明的 CIO 會(huì)建立一個(gè)處理這些請(qǐng)求的流程。這個(gè)流程的前提是：不存在所謂的“IT 項(xiàng)目”。所有的項(xiàng)目本質(zhì)上都是關(guān)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和改進(jìn)的，否則就毫無(wú)意義。

除此之外，更聰明的 CIO 會(huì)教導(dǎo) IT 部門的每個(gè)人，始終執(zhí)行回復(fù) IT 請(qǐng)求的基本原則：當(dāng)被問(wèn)及 IT 能否做某件事時(shí)，“能（Yes）”永遠(yuǎn)是錯(cuò)誤的答案。

“不能（No）”，從另一方面來(lái)說(shuō)，也永遠(yuǎn)是錯(cuò)誤的答案。

那么正確的答案是什么？ 它永遠(yuǎn)是：“實(shí)現(xiàn)它需要這些條件……（It would take this...）”

有時(shí)——而且是經(jīng)?！萑脒@種“請(qǐng)求/響應(yīng)”對(duì)話中的 IT 分析師并不知道、也無(wú)法立即知道這需要什么條件。畢竟，IT 是復(fù)雜的，而且業(yè)務(wù)請(qǐng)求有時(shí)——甚至經(jīng)常——過(guò)于模糊，難以輕易處理。

如果情況如此，IT 工作人員應(yīng)該退到一個(gè)合理的立場(chǎng)，即回答：“我們需要這些條件（時(shí)間和資源）來(lái)弄清楚到底需要什么?！?/span>

難道“保持系統(tǒng)正常運(yùn)行、表現(xiàn)良好，同時(shí)讓項(xiàng)目成功交付”不應(yīng)該也在“請(qǐng)愛(ài)我們”的清單上嗎？ 當(dāng)然不是。

是的，保持系統(tǒng)運(yùn)行并按計(jì)劃完成項(xiàng)目，在管理業(yè)務(wù)與 IT 關(guān)系方面確實(shí)發(fā)揮著重要作用。如果你想讓企業(yè)其他部門尊重IT 部門，從這里開始是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

但如果你想讓他們愛(ài)上IT 部門呢？

永遠(yuǎn)不說(shuō)“不能”是一個(gè)更好的出發(fā)點(diǎn)。這告訴他們你站在他們一邊，而且你的回復(fù)不是基于對(duì)你來(lái)說(shuō)“最方便”或“風(fēng)險(xiǎn)最小”的因素。

永遠(yuǎn)不說(shuō)“能”則完善了這個(gè)過(guò)程。因?yàn)檫@讓他們知道你是在給他們一個(gè)現(xiàn)實(shí)的看法，而不是一個(gè)空洞的承諾。

作者：Bob Lewis（鮑勃·劉易斯）

譯者：寶藍(lán)