我們不僅列出了7個原因，更描繪了從“支撐型IT”向“價值型IT”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑。
當(dāng)AI投資創(chuàng)新高，IT部門為何仍難跨越從“乙方”到“合伙人”的鴻溝？
在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，CEO和董事會將賭注押在了技術(shù)上。 數(shù)據(jù)不會撒謊：Personiv的報告顯示?78%的高管正在增加技術(shù)投資；畢馬威的數(shù)據(jù)指出，71%的CEO將AI列為首要投資重點。
然而，巨大的投入往往伴隨著巨大的落差。許多企業(yè)主感到困惑：為什么我的IT團隊整天忙得不可開交，卻很難交付讓我眼前一亮的商業(yè)成果？
通過采訪多位資深I(lǐng)T領(lǐng)袖，我們揭示了IT團隊未能超越預(yù)期的7個深層原因。作為睿信咨詢AI與數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略顧問，我將這7點歸納為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中必須跨越的三大陷阱。
???讀完本文，你將獲得：
診斷企業(yè)IT績效瓶頸的3個核心維度。
破解“IT-業(yè)務(wù)”對立局面的戰(zhàn)略心法。
針對CIO和CEO的可落地行動指南。
首要原因令人深思：IT團隊花了太多時間在“保持燈亮著”（Lights-on activities）上。
現(xiàn)狀：58%的IT專業(yè)人士表示，他們每周一半以上的時間都在處理終端用戶的工單（Tickets）。
后果：32%的人因為“沒有時間”而無法實施那些真正能帶來變革的愿望清單項目。
這導(dǎo)致了一個惡性循環(huán)：IT團隊因為維護舊系統(tǒng)而疲于奔命，導(dǎo)致沒有資源去梳理優(yōu)先級（原因5），最終不僅無法創(chuàng)新，甚至在面對業(yè)務(wù)部門的突發(fā)需求時顯得“過度承諾”卻“交付不足”。
睿信咨詢顧問解讀：
這是一個典型的“戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰”。
許多企業(yè)的IT部門仍停留在“維修部”的定位。破局的關(guān)鍵在于自動化和AI賦能。正如報告建議的，CIO必須利用AI來接管常規(guī)維護，將頂尖人才從“修電腦”中解放出來，投入到“改業(yè)務(wù)”中去。
戰(zhàn)略建議：你的IT預(yù)算中，用于“運營（Run）”和“變革（Change）”的比例是多少？如果是80/20，請制定計劃在兩年內(nèi)調(diào)整為60/40。
為什么IT團隊很難超越預(yù)期？最直接的原因是：他們根本不知道預(yù)期是什么，或者他們的思維方式錯了。
模糊的靶心（原因2）：很多時候，成功的定義在業(yè)務(wù)端和IT端是割裂的。IT在追求“系統(tǒng)上線”，而業(yè)務(wù)在追求“市場份額”。
乙方心態(tài)（原因3）：太多IT部門表現(xiàn)得像一個內(nèi)部供應(yīng)商（Vendor），即使是“接單辦事”，也是交易性質(zhì)的。
思維差異（原因7）：IT人員習(xí)慣于技術(shù)指標(biāo)（如運行時間、功能交付），而缺乏商業(yè)思維（ROI、客戶體驗）。
AI帶來的虛高期望（原因6）：隨著生成式AI的普及，業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為IT應(yīng)該能像魔法一樣瞬間解決問題，這加劇了供需矛盾。
睿信咨詢顧問解讀：
原文中有一個非常精彩的觀點：“IT人員需要培養(yǎng)‘那又怎樣（So What）’的思維模式?！?/span>
當(dāng)IT交付了一個新CRM功能時，如果他們不能回答“這對業(yè)務(wù)增長意味著什么”，那么他們就只是在交付代碼，而不是交付價值。真正的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Partner），是與業(yè)務(wù)部門肩并肩，共同對結(jié)果負(fù)責(zé)，而不僅僅是對交付物負(fù)責(zé)。
?? 陷阱三：合作的“單向性”
這是一個常被高管忽視的盲點：IT項目的失敗，往往是因為業(yè)務(wù)部門缺位。
原文通過一個聊天機器人的案例指出：技術(shù)團隊知道需要數(shù)據(jù)，但業(yè)務(wù)部門卻不理解他們在提供高質(zhì)量數(shù)據(jù)中的關(guān)鍵角色。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是IT部門的獨角戲。如果業(yè)務(wù)部門認(rèn)為“我出錢提需求，你負(fù)責(zé)搞定一切”，那么項目注定平庸。
睿信咨詢顧問解讀：
我們常說“業(yè)務(wù)技術(shù)雙輪驅(qū)動”（Business-Technology Duality）。
在成功的轉(zhuǎn)型案例中，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅是需求的提出者，更是產(chǎn)品的共同所有者（Co-owner）。CIO需要有勇氣向業(yè)務(wù)部門提出要求：如果你不投入時間、不清洗數(shù)據(jù)、不參與流程重塑，技術(shù)就無法拯救你的業(yè)務(wù)。
?? 戰(zhàn)略啟示：如何重塑IT價值？
1. 對CEO/業(yè)務(wù)總裁：
停止將IT視為后臺：邀請CIO參與戰(zhàn)略制定會議，而不是僅僅在需要買服務(wù)器時找他們。
明確雙向責(zé)任：在考核IT交付質(zhì)量的同時，也要考核業(yè)務(wù)部門在數(shù)字化項目中的參與度和資源投入。
2. 對CIO/IT領(lǐng)導(dǎo)者：
建立通用語言：停止對業(yè)務(wù)講“微服務(wù)架構(gòu)”，開始講“客戶響應(yīng)速度”和“運營成本降低”。
實施更嚴(yán)格的優(yōu)先級管理：學(xué)會說“不”。將有限的兵力集中在那些與企業(yè)核心戰(zhàn)略高度對齊的項目上。
培養(yǎng)“混合型人才”：培訓(xùn)你的IT團隊學(xué)習(xí)FinOps（財務(wù)運營），理解P&L（損益表），甚至鼓勵他們?nèi)I(yè)務(wù)一線輪崗。
總結(jié)
IT部門要超越預(yù)期，不能只靠“更努力地工作”（Work Harder），而必須“更聰明地工作”（Work Smarter）。
這不僅是技術(shù)的升級，更是組織關(guān)系和思維模式的重構(gòu)。
當(dāng)IT不再是被動的“接單員”，而是主動的“增長引擎”時，超越預(yù)期將不再是意外之喜，而是常態(tài)。
明確期望、強調(diào)與業(yè)務(wù)部門的伙伴關(guān)系以及建立有效的項目優(yōu)先級管理實踐，是提升 IT 績效的關(guān)鍵。
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高管層（C-suite）和企業(yè)董事會已將他們大部分的成功計劃寄托于技術(shù)之上。
根據(jù) Personiv 發(fā)布的《2025 年高管展望》報告，78% 的高管已經(jīng)增加或?qū)⒃谖磥砹鶄€月內(nèi)增加技術(shù)投資，研究人員稱之為“對當(dāng)前環(huán)境的主動、敏捷響應(yīng)”。
人工智能（AI）正被證明是這一投資的關(guān)鍵領(lǐng)域。畢馬威（KPMG）《2025 年全球 CEO 展望》發(fā)現(xiàn)，71% 的 CEO 將 AI 列為首要投資重點，這一比例高于 2024 年的 64%，其中 69% 的 CEO 僅在 AI 上就分配了 10% 到 20% 的預(yù)算。
總體而言，轉(zhuǎn)型是當(dāng)下的主旋律。根據(jù) 2025 年 9 月安永-帕臺農(nóng)（EY-Parthenon）的 CEO 展望調(diào)查，52% 的首席執(zhí)行官“計劃增加投資以加速投資組合轉(zhuǎn)型，這反映出他們認(rèn)識到，適應(yīng)不斷變化的市場和客戶期望不再是可選項，而是增長的必要條件。”
這些期望給 IT 團隊帶來了巨大的壓力，要求他們交付能夠推動業(yè)務(wù)成果的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型——而且，人們往往期望 IT 舉措能夠超越既定目標(biāo)。
這是一項艱巨的任務(wù)，許多 IT 部門由于各種原因無法完成。在這里，資深的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者們分享了 IT 團隊未能超越預(yù)期的七個原因，以及 CIO 如何帶領(lǐng)團隊克服這些挑戰(zhàn)。
1. 花太多時間在“維持運營”的活動上 (Too much time spent on lights-on activities)
Info-Tech Research Group 首席信息官業(yè)務(wù)的研究總監(jiān) Heather Leier-Murray 表示，保持技術(shù)引擎順暢運轉(zhuǎn)雖然至關(guān)重要，但并不會給 CEO 和其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者留下深刻印象。
然而，這仍然是許多 IT 團隊關(guān)注的焦點。
網(wǎng)絡(luò)管理軟件制造商 Auvik 發(fā)布的《2025 年 IT 趨勢：行業(yè)報告》發(fā)現(xiàn)，“58% 的 IT 專業(yè)人士表示，他們每周有一半或更多的工作時間用于處理終端用戶的工單（tickets）?！闭{(diào)查還發(fā)現(xiàn)，32% 的受訪 IT 專業(yè)人士將“沒有足夠的時間”列為無法實施愿望清單項目的首要原因。
“我們看到整個組織——高管層，尤其是 CEO——正在提高期望，認(rèn)為 IT 應(yīng)當(dāng)在更高層級工作，例如領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型、成為業(yè)務(wù)合作伙伴、拓展商業(yè)機會。他們希望 IT 能夠轉(zhuǎn)型并擴展業(yè)務(wù)，”Leier-Murray 說?！岸?IT 無法跟上甚至超越這一期望，因為它把所有時間都花在了維護和管理上。”
Leier-Murray 等人表示，CIO 需要利用技術(shù)來轉(zhuǎn)型 IT 流程和工作流——就像他們在其他業(yè)務(wù)單元所做的那樣。他們應(yīng)自動化日常維護任務(wù)，部署 AI 以執(zhí)行更復(fù)雜的流程，并簡化 IT 人員使用的工具和技術(shù)，以此簡化工作并贏回時間。此外，CIO 必須優(yōu)先考慮那些能夠帶來最大價值的戰(zhàn)略工作，而非那些幾乎沒有關(guān)鍵影響的維護工作。
2. 對期望缺乏明確性 (Lack of clarity on expectations)
IT 團隊未能超越預(yù)期的另一個原因是，他們對期望本身沒有清晰的理解。
“有時候，對于什么是‘成功’并沒有清晰的圖景，這意味著由于定義不清，期望之間存在差距。我一次又一次地見證了這種情況，”Pegasystems 首席信息官 David Vidoni 說。
為了獲得清晰度，Vidoni 表示 IT 需要關(guān)注業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者期望的結(jié)果，并使用業(yè)務(wù)指標(biāo)來衡量成功。
其他人也給出了類似的建議。
“從衡量正確類型的進展開始，”咨詢與服務(wù)公司?CGI?全球業(yè)務(wù)工程高級副總裁 Amar Aswatha 說?！?/span>進步派的 CIO 會問，‘我們解決的問題是對的嗎？’他們會經(jīng)?；仡^與業(yè)務(wù)部門確認(rèn)，問‘我們的目標(biāo)是否與同一個結(jié)果保持一致？’”
Aswatha 表示，領(lǐng)先的 CIO 們還會與 IT 團隊分享他們所推進的項目和計劃背后的原因，以及這些成果對組織的重要性?！敖忉尣⒅厣赀@一點非常重要。IT 團隊想知道這會帶來什么不同，賦予他們目標(biāo)感至關(guān)重要，”他說。
3. 表現(xiàn)得更像供應(yīng)商而非合作伙伴 (Acting more like a vendor than a partner)
Veeam Software Group 的首席信息官 Nate Kurtz 觀察到，有些 IT 部門的工作方式像供應(yīng)商，CIO 和員工采取近乎交易性的方式；而另一些則像戰(zhàn)略合作伙伴，與業(yè)務(wù)同事并肩作戰(zhàn)，共同分享實現(xiàn)期望成果的利益——并共同承擔(dān)責(zé)任。
他說，那些表現(xiàn)得像戰(zhàn)略合作伙伴的團隊，往往正是那些超越預(yù)期的團隊。
“CIO 在當(dāng)今組織中是一個關(guān)鍵角色，因為 IT 是少數(shù)觸及組織中每個人的職能之一，”他說?！癈IO 能夠縱觀整個組織；我們可以看到改進的方法。所以 CIO 必須向 IT 團隊和其他高管闡述這一觀點，即?IT 可以幫助推動組織前進?！?/span>
4. 未能確保業(yè)務(wù)部門為成功盡責(zé) (Falling short on ensuring the business does its part for success)
IT 與業(yè)務(wù)部門的合作關(guān)系要成功運作，雙方都必須做出貢獻(xiàn)。但經(jīng)驗豐富的 CIO 們表示，情況并非總是如此。Vidoni 說，有時 IT 員工很清楚交付成功產(chǎn)品需要什么，以及必須做什么才能超越目標(biāo)，但業(yè)務(wù)部門卻沒有達(dá)到同樣的理解水平。
作為一個例子，他提到了一個聊天機器人項目。技術(shù)人員認(rèn)識到擁有某些數(shù)據(jù)對成功至關(guān)重要，但業(yè)務(wù)部門似乎沒有領(lǐng)會其在提供數(shù)據(jù)、確保數(shù)據(jù)格式正確以及及時交付方面的角色。
他說：“業(yè)務(wù)部門可能不完全理解（一個技術(shù)項目）成功所需匯聚的所有要素，業(yè)務(wù)團隊需要把什么帶到桌面上，而 IT 部門又需要把什么帶到桌面上?！?/span>
Vidoni 說，在這種情況下，最終產(chǎn)品可能“產(chǎn)生不錯的結(jié)果，但不會是驚艷的結(jié)果”，就像那個聊天機器人的案例一樣。他補充說，他從那次經(jīng)歷中學(xué)到了教訓(xùn)：要從一開始就概述業(yè)務(wù)部門需要做什么，并分配他們執(zhí)行所需的時間——這一教訓(xùn)進一步強調(diào)了強有力的溝通和良好規(guī)劃的價值。
5. 未能執(zhí)行有效的項目優(yōu)先級管理 (Failing to enforce effective project prioritization practices)
CIO 們都證實了如今 IT 肩負(fù)的沉重工作量。
“每個人都在為不同的業(yè)務(wù)單元周旋于不同的項目和優(yōu)先級之間，”Vidoni 說。“IT 領(lǐng)導(dǎo)者想要取悅和滿足大家，這可能表現(xiàn)為不拒絕請求，總是說‘是’，并努力促成事情發(fā)生。但重要的是要了解你的界限，確保不要過度承諾，因為如果你戰(zhàn)線拉得太長，你會辜負(fù)期望，也不會產(chǎn)生積極的結(jié)果?！?/span>
為避免此類情況，Vidoni 優(yōu)先考慮與企業(yè)目標(biāo)相符的項目，并在產(chǎn)能規(guī)劃方面維持嚴(yán)格的紀(jì)律。他還確保團隊成員遵守這些做法，避免在與業(yè)務(wù)同事的會議中隨意承諾投入 IT 資源去搞一些個人的“寵物項目”（pet projects）。
6. 試圖跟上過高且不切實際的期望 (Trying to keep up with excessive, unrealistic expectations)
“如今對交付的期望，尤其是隨著 AI 的出現(xiàn)，比僅在一年前要高得多，”鳳凰城大學(xué)（University of Phoenix）IT 副總裁 Shannon T. Wilson 說?！皩Ξa(chǎn)出的需求比以往任何時候都高?！?/span>
為了滿足這些日益增長的期望，Wilson 表示，他的 IT 部門正在轉(zhuǎn)型工作方式，利用技術(shù)——包括 AI——來變得更有效率和效能，并強制要求其 IT 員工接受培訓(xùn)。
這些舉措不僅幫助 IT 跟上了需求，還實現(xiàn)了“倍數(shù)回報”。
但 Wilson 表示，IT 領(lǐng)導(dǎo)者還必須“設(shè)定合理的期望，明確團隊在現(xiàn)有資源下能夠交付什么”，并指出“需求總是會超過交付能力”。
他說，他的 IT 部門勤勉地追蹤工作，以便能夠準(zhǔn)確規(guī)劃可交付的內(nèi)容，確保團隊不會過度承諾。IT 領(lǐng)導(dǎo)者也經(jīng)常與業(yè)務(wù)同事溝通，確保工作按計劃進行，并在出現(xiàn)偏差時進行溝通，例如 10 月份 AWS 的故障打亂了工作計劃時。
Wilson 表示，這些舉措有助于確保期望雖高但可實現(xiàn)。
“我們試圖縮小所有可能導(dǎo)致期望與交付成果脫節(jié)的地方，”他說。
7. IT 員工的思維方式與業(yè)務(wù)脫節(jié) (IT staffers don’t think like the business)
“IT 團隊習(xí)慣于為他們小組的目標(biāo)工作——升級技術(shù)、減少支持復(fù)雜性、縮短增強功能的耗時——并向 IT 管理層負(fù)責(zé)，”提供 IT 服務(wù)、咨詢和工程服務(wù)的 UST 公司首席技術(shù)官 Niranjan Ramsunder 說?！艾F(xiàn)在，他們幾乎總是要向資助大多數(shù)項目的業(yè)務(wù)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)?！?/span>
他說，這對一些 IT 員工來說是個挑戰(zhàn)，因為這要求他們使用“現(xiàn)有團隊中并不總是具備的新技能”。
例如，他說，他們需要理解業(yè)務(wù)的投資回報率（ROI）和優(yōu)先事項，并意識到“按時且在預(yù)算內(nèi)推出 CRM 的新功能是不夠的”。
他補充說，他們必須了解并按照市場預(yù)期的速度工作。
Ramsunder 建議 CIO 采取多項措施消除這些阻礙卓越交付的障礙：讓 IT 員工熟悉業(yè)務(wù)部門用來衡量成功的指標(biāo)；培訓(xùn) IT 團隊使用 AI 工具、開源組件和集成以提高速度；并根據(jù)業(yè)務(wù)影響力對 IT 項目進行優(yōu)先級排序。
“開發(fā)一個有意識的培訓(xùn)項目至關(guān)重要，內(nèi)容包括關(guān)于 IT 能力和衡量標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)視角，以及整合 AI 智能體（Agents）的新組織結(jié)構(gòu)，”他說。他還補充道，IT 團隊除了掌握利用大語言模型（LLMs）和智能體的核心技能外，還必須發(fā)展?FinOps（財務(wù)運營）能力。
“CIO 及其下屬的 IT 團隊需要啟用合適的工具和框架，以快速引入新的 AI 工具，”他補充道?！按送?，他們需要在團隊中培養(yǎng)一種‘那又怎樣（so what）’的心態(tài)，敦促他們思考自己工作的商業(yè)價值，并積極參與創(chuàng)造差異化的業(yè)務(wù)，而不僅僅是按要求交付?！?/span>
