對(duì)康普（CommScope）CIO Praveen Jonnala的專(zhuān)訪(fǎng)，為在AI浪潮中感到“無(wú)處下手”的CIO們提供了一個(gè)極其務(wù)實(shí)且清晰的行動(dòng)藍(lán)圖——“80/20 AI運(yùn)營(yíng)模式”。

這個(gè)模式的核心觀點(diǎn)是：AI的成功，80%在于組織準(zhǔn)備度（文化、治理、焦點(diǎn)），只有20%才是技術(shù)本身。CIOCDO公眾號(hào)此前分析的“數(shù)據(jù)文化是結(jié)果而非前提”以及“AI不會(huì)救你，數(shù)據(jù)才會(huì)”的觀點(diǎn)高度一致。

Praveen Jonnala的策略，是將CIO從“技術(shù)采購(gòu)者”重新定位為“組織賦能者”和“價(jià)值守門(mén)人”。

你的AI戰(zhàn)略，是在“撒胡椒面”還是在“精準(zhǔn)引爆”？

——康普CIO的“80/20”鐵律：AI成功80%靠文化與治理，20%才是技術(shù)

【注：康普（CommScope）是一家全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施解決方案提供商，專(zhuān)注于設(shè)計(jì)和制造高性能網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，以支持高速數(shù)據(jù)傳輸、視頻流、移動(dòng)通信和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)?！?/span>

各位CIO和技術(shù)領(lǐng)袖：

AI正處在一種“無(wú)處不在，卻又無(wú)處落地”的尷尬境地。

每周都有新的技術(shù)突破，董事會(huì)和業(yè)務(wù)部門(mén)的焦慮與日俱增。但CIO們面臨的真正難題不是“AI能做什么”，而是“我們到底該從哪里開(kāi)始？”

全球網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施巨頭康普（CommScope）的全球CIO Praveen Jonnala給出了一個(gè)極其清醒的答案：應(yīng)用“80/20法則”。

在Jonnala看來(lái)，企業(yè)在AI上的成功，80%與技術(shù)本身無(wú)關(guān)，而是來(lái)自于準(zhǔn)備組織、明確目的、統(tǒng)一技能和設(shè)置護(hù)欄。

“成功來(lái)自組織的準(zhǔn)備度，”他說(shuō)，“另外20%才是技術(shù)?！?/strong>

今天，我將為你深度拆解這套“80/20”AI運(yùn)營(yíng)模式，看康普如何將AI的“瘋狂”變?yōu)椤皩?zhuān)注”，將“炒作”變?yōu)椤袄麧?rùn)”。

?? 讀完本文，你將收獲：

• ???一個(gè)核心理念：為什么“文化先行，代碼在后”？

• ???一套過(guò)濾機(jī)制：如何識(shí)別那“20%”真正創(chuàng)造價(jià)值的用例？

• ???一個(gè)運(yùn)營(yíng)節(jié)拍：康普如何用“四季度”滾動(dòng)交付AI價(jià)值？

一、80%的精力：文化先行，代碼在后

AI轉(zhuǎn)型的第一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，不在技術(shù)平臺(tái)，而在人心。

Jonnala坦言，幾年前AI熱情高漲時(shí)，康普也曾鼓勵(lì)探索，但很快就陷入了“試點(diǎn)泛濫”的噪音中?！拔覀儽仨氉屗貧w價(jià)值?！?/span>

在一家擁有2萬(wàn)名員工的制造企業(yè)，最大的阻力是員工的恐懼。

“人們拒絕AI，擔(dān)心它會(huì)取代自己，”Jonnala說(shuō)，“你必須把他們放在‘驗(yàn)證者’（Validators）的位置上，這樣工作流程變了，但工作仍然屬于他們?！?/strong>

【康普的文化戰(zhàn)術(shù)】

1. 先試用，后統(tǒng)一：2024年，康普先讓員工嘗試不同工具，IT部門(mén)則在后臺(tái)分析監(jiān)控使用情況。隨后，迅速標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一到M365 Copilot和整合后的代碼助手上。

2. 領(lǐng)導(dǎo)必須是“信使”：“如果經(jīng)理說(shuō)‘別擔(dān)心，這是IT的問(wèn)題’，那么采用就會(huì)死亡，”Jonnala說(shuō)，“如果領(lǐng)導(dǎo)者自己成為信使，采用率就會(huì)增長(zhǎng)。”

3. 用“短視頻”和“勝利分享”保持熱度：教育是持續(xù)的?？灯沼枚桃曨l、分享成功案例的方式，在不打擾員工日常工作的前提下，持續(xù)明確“我們?yōu)槭裁匆@么做”。

   
   

二、20%的聚焦：專(zhuān)注，而非瘋狂

在技術(shù)選型和應(yīng)用上，Jonnala同樣貫徹“80/20”法則。

“我們?cè)试S好奇心，但我們不會(huì)同時(shí)追50件事，而是專(zhuān)注把1件事干成，”他說(shuō)，“康普的業(yè)務(wù)是‘消費(fèi)’AI以產(chǎn)生影響，而不是‘銷(xiāo)售’AI?！?/span>

【康普的價(jià)值過(guò)濾器】

Jonnala的過(guò)濾標(biāo)準(zhǔn)極其簡(jiǎn)單：這個(gè)用例能否“改變客戶(hù)體驗(yàn)、驅(qū)動(dòng)收入或利潤(rùn)、提高工廠(chǎng)績(jī)效，或加速產(chǎn)品路線(xiàn)圖？”

• 答案模糊？—— 停留在實(shí)驗(yàn)階段。

• 答案具體？—— 公司立刻投資，并讓“業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人”對(duì)此負(fù)責(zé)。

【實(shí)戰(zhàn)案例：采購(gòu)部門(mén)的AI】

在供應(yīng)鏈中斷期間，康普的AI助手幫助采購(gòu)團(tuán)隊(duì)篩選供應(yīng)商并加快審批。結(jié)果是可衡量的：采購(gòu)周期縮短，買(mǎi)家的采用率提高。

“在波動(dòng)期間改善采購(gòu)是實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，”Jonnala說(shuō)，“這種結(jié)果為AI贏得了信譽(yù)?！?/strong>

三、“護(hù)欄”先行：在安全中移動(dòng)

Jonnala強(qiáng)調(diào)，80/20模式的基石是治理。董事會(huì)最關(guān)心的永遠(yuǎn)是風(fēng)險(xiǎn)。

“我們的工作，是在讓人們移動(dòng)的同時(shí)，確保他們的安全?！?/strong>

康普的“護(hù)欄”包括：

1. 收緊工具：標(biāo)準(zhǔn)化到一小組工具上，減少混亂。

2. 前置審查：在項(xiàng)目引入流程中，就嵌入安全和知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）審查。

3. 明確匯報(bào)：“我們向董事會(huì)明確表示：我們正在保護(hù)公司，正在以受監(jiān)管的方式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并且只在記分牌（Scoreboard）顯示出價(jià)值的地方投資?！?/span>

四、一套可復(fù)制的“年度AI節(jié)拍”

為了讓AI價(jià)值可衡量、可重復(fù)，康普建立了一套清晰的年度運(yùn)營(yíng)節(jié)奏：

• Q1：選型

• 挑選高影響力的用例，并準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)。

• Q2：驗(yàn)證（POC）

• 交付概念驗(yàn)證（POC），并快速分享經(jīng)驗(yàn)教* 訓(xùn)。

• Q3：規(guī)模化

• 通過(guò)加強(qiáng)數(shù)據(jù)管道和控制，規(guī)模化那些“已被證明有效”的用例。

• Q4：抽象與復(fù)用

• 將成功的組件“抽象化”，以便在下一波浪潮中“復(fù)用”。

Jonnala強(qiáng)調(diào)：“我們不是在重新發(fā)明輪子。我們?cè)谥圃鞓I(yè)的問(wèn)題和其他人一樣。我們可以向那些走在我們前面的人學(xué)習(xí)。”

?? 結(jié)語(yǔ)：向CIO的靈魂拷問(wèn)

AI誘使組織“什么都做一點(diǎn)”，但真正勝出的企業(yè)，是那些“用極少的幾件事，做出了極大的成效”，并且極具紀(jì)律性。

他們將文化置于代碼之前，一次只專(zhuān)注一兩個(gè)用例。他們投資于數(shù)據(jù)和護(hù)欄，以便試點(diǎn)得以規(guī)?；?。

Jonnala最后向所有CIO同行提出了一個(gè)靈魂拷問(wèn)，這正是“80/20”AI運(yùn)營(yíng)模式的精髓：

“請(qǐng)誠(chéng)實(shí)地面對(duì)你的焦點(diǎn)：

你是否把80%的精力花在了‘準(zhǔn)備度’上——包括領(lǐng)導(dǎo)力、治理和采用？

而當(dāng)你投資那20%的‘技術(shù)’時(shí)，它們是否真的是那幾個(gè)能撬動(dòng)你公司損益表（P&L）的少數(shù)用例？”

原文《80/20?AI運(yùn)營(yíng)模式的明顯優(yōu)勢(shì)》

康普（CommScope）首席信息官Praveen Jonnala 概述了將文化、重點(diǎn)和治理置于閃亮工具之上的戰(zhàn)略。

圖源：康普（Credit: Commscope）

AI無(wú)處不在，卻又無(wú)處可尋。每一周都有關(guān)于（AI）突破、試點(diǎn)或“害怕被甩在后面”的恐慌的新頭條。對(duì)于CIO們來(lái)說(shuō)，更難的問(wèn)題不是AI能做什么，而是從哪里開(kāi)始。

全球網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供商康普（CommScope）的全球首席信息官 Praveen Jonnala，給出了一個(gè)看似簡(jiǎn)單的答案：應(yīng)用80/20規(guī)則。

在他看來(lái)，AI成功的80%與技術(shù)本身關(guān)系甚微。它來(lái)自于通過(guò)明確目的、調(diào)整技能和設(shè)置正確的護(hù)欄來(lái)為組織做好準(zhǔn)備?！俺晒?lái)自組織的準(zhǔn)備度，”他說(shuō)?！傲硗?0%才是技術(shù)?！?/span>

即使在那20%的技術(shù)（投入）中，Jonnala也堅(jiān)持要持續(xù)聚焦。正如許多工業(yè)市場(chǎng)80%的收入來(lái)自20%的客戶(hù)一樣，AI的價(jià)值也遵循著類(lèi)似的曲線(xiàn)。獲勝的公司不是那些到處進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的公司，而是那些在能夠改變收入、盈利能力、客戶(hù)體驗(yàn)或上市時(shí)間的20%用例上加倍下注的公司。

康普總部位于北卡羅來(lái)納州，擁有約20,000名員工，它（的戰(zhàn)略）反映了這一理念——不是去銷(xiāo)售AI模型，而是通過(guò)公司如何有效地將AI應(yīng)用于工廠(chǎng)、采購(gòu)、工程和客戶(hù)服務(wù)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種實(shí)用主義正是80/20運(yùn)營(yíng)模式的藍(lán)圖：保持專(zhuān)注、可衡量，并為可重復(fù)性而構(gòu)建。

一、文化先行，代碼在后（Culture before code）

幾年前，當(dāng)AI的熱情高漲時(shí)，康普鼓勵(lì)探索，但很快就看到了過(guò)多試點(diǎn)和工具的負(fù)面影響?！懊總€(gè)人都在搗鼓聊天機(jī)器人，然后噪音就開(kāi)始了，”Jonnala說(shuō)?！拔覀儽仨殞⑺氐健畠r(jià)值’上?！?/span>

他補(bǔ)充說(shuō)，在制造業(yè)中，（AI的）采用取決于讓員工將AI視為一種工具，而不是一種威脅。“人們拒絕AI，擔(dān)心它會(huì)取代他們，”他說(shuō)?！澳惚仨毎阉麄兎旁凇?yàn)證者’（validators）的位置上，這樣工作流程雖然改變了，但工作仍然屬于他們?！?/strong>

康普在2024年讓員工嘗試不同的工具，同時(shí)分析監(jiān)控使用情況。下一步是標(biāo)準(zhǔn)化，推出了Microsoft 365 Copilot并整合了代碼助手。事實(shí)證明，領(lǐng)導(dǎo)層的支持是決定性的。“如果一個(gè)經(jīng)理說(shuō)，‘別擔(dān)心，這是IT的問(wèn)題’，那么（AI）采用就會(huì)消亡，”他說(shuō)。“如果領(lǐng)導(dǎo)者成為（AI的）信使，采用率就會(huì)增長(zhǎng)。”

對(duì)Jonnala而言，教育是持續(xù)性的?！皳碛?0,000名員工，挑戰(zhàn)在于如何在不把人們從日常工作中拉出來(lái)的情況下，保持他們的（AI）意識(shí)，”他說(shuō)?！拔覀冋趪L試短視頻、分享成功案例，并明確闡述‘為什么’。文化會(huì)隨著時(shí)間的推移而產(chǎn)生復(fù)利?！?/span>

二、專(zhuān)注，而非瘋狂（Focus, not frenzy）

為了讓雄心保持在可控范圍內(nèi)，康普有意地限制了范圍?！拔覀?cè)试S好奇心，但我們不會(huì)同時(shí)追逐50件事情，并期望其中一件能成功，”Jonnala說(shuō)。“我們的業(yè)務(wù)是‘消費(fèi)’AI以產(chǎn)生影響，而不是‘銷(xiāo)售’它。”

過(guò)濾器很簡(jiǎn)單：這個(gè)用例能否改變客戶(hù)體驗(yàn)、驅(qū)動(dòng)收入或利潤(rùn)、提高工廠(chǎng)績(jī)效，或加速（產(chǎn)品）路線(xiàn)圖？如果答案是模糊的，這個(gè)想法就停留在實(shí)驗(yàn)階段。如果是具體的，公司就會(huì)為其提供資金，并讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（business owners）對(duì)此負(fù)責(zé)。

采購(gòu)是一個(gè)例子。在供應(yīng)鏈中斷期間，一個(gè)AI助手幫助對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)并加快審批，其結(jié)果——更短的周期時(shí)間和更高的買(mǎi)家采用率——是可衡量的，這為（AI）贏得了信譽(yù)?！霸冢ㄊ袌?chǎng)）波動(dòng)期間改善采購(gòu)是實(shí)實(shí)在在的（價(jià)值），”他說(shuō)。“那樣的結(jié)果贏得了（組織的）采用?！?/span>

當(dāng)然，（底層的）“管道”（數(shù)據(jù)基礎(chǔ)）決定了規(guī)?；某蓴　？灯諏?shù)據(jù)視為資產(chǎn)，并內(nèi)置了監(jiān)督、溯源（lineage）和控制。Jonnala強(qiáng)調(diào)了那些容易被忽視的風(fēng)險(xiǎn)，比如未經(jīng)同意就將供應(yīng)商的代碼喂給一個(gè)（AI）生成工具?！?/span>我們的工作是在讓人們行動(dòng)的同時(shí)，確保他們的安全，”他說(shuō)。

該公司通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化到一小組工具上、在引入流程中嵌入安全和IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）審查，以及在試點(diǎn)規(guī)?；瘯r(shí)增加治理，從而收緊了邊界。他指出，董事會(huì)總是從風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始?！拔覀儼堰@一點(diǎn)說(shuō)得很明確，”他說(shuō)?！拔覀冋诒Ｗo(hù)公司，以受監(jiān)管的方式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并且只在記分牌（scoreboard）顯示出價(jià)值的地方進(jìn)行投資?！?/span>

三、衡量那些真正重要的結(jié)果

董事會(huì)不需要理解（AI）模型的參數(shù)。他們需要的是由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（有技術(shù)部門(mén)在旁支持）報(bào)告的一致的進(jìn)展信號(hào)。 康普跟蹤采用率、周期時(shí)間、質(zhì)量、吞吐量、客戶(hù)影響、財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)態(tài)勢(shì)。重點(diǎn)不是追求完美，而是保持一個(gè)季度又一個(gè)季度的一致性。

這與一個(gè)年度節(jié)奏相契合。在Q1，公司選擇高影響力的用例并準(zhǔn)備數(shù)據(jù)。在Q2，交付一個(gè)POC（概念驗(yàn)證）并分享所學(xué)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在Q3，通過(guò)加強(qiáng)（數(shù)據(jù)）管道和控制來(lái)規(guī)模化那些有效的工作。在Q4，為下一波浪潮抽象和重用（成功的）組件?！芭c合作伙伴舉辦一次有針對(duì)性的研討會(huì)，可以將數(shù)月的學(xué)習(xí)壓縮到一天之內(nèi)，”Jonnala說(shuō)?！拔覀儾皇窃谥匦掳l(fā)明輪子。我們?cè)谥圃鞓I(yè)的問(wèn)題看起來(lái)和別人一樣。我們可以向那些走在我們前面的人學(xué)習(xí)?！?/span>

四、是運(yùn)營(yíng)模式，而不是模型炒作

Jonnala說(shuō)，能持久的不是工具集，而是運(yùn)營(yíng)模式，因?yàn)楣ぞ呙恐芏荚谶M(jìn)化，但文化會(huì)隨著時(shí)間的推移而產(chǎn)生復(fù)利。因此，這意味著將技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者嵌入到業(yè)務(wù)中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保持透明，并堅(jiān)持要求可衡量的結(jié)果。

他以關(guān)于開(kāi)發(fā)人員的辯論為例，重構(gòu)了這個(gè)問(wèn)題：“我們沒(méi)有設(shè)定一個(gè)‘減少人員’的目標(biāo)，”他說(shuō)。“我們?cè)O(shè)定的是‘更早發(fā)布’和‘更安全代碼’的目標(biāo)。這是一個(gè)更好的對(duì)話(huà)?！?/strong>

就董事會(huì)而言，他們專(zhuān)注于風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品路線(xiàn)圖和客戶(hù)體驗(yàn)。當(dāng)這些管理得當(dāng)時(shí)，收入就會(huì)隨之而來(lái)。

五、每個(gè)CIO都應(yīng)該回答的問(wèn)題

AI誘使組織什么都做一點(diǎn)點(diǎn)，但那些遙遙領(lǐng)先的企業(yè)，是那些用極少的幾件事做出了極大的成效，并且極具紀(jì)律性的企業(yè)。他們將文化置于代碼之前，并且一次只專(zhuān)注于兩個(gè)用例。他們還投資于數(shù)據(jù)和護(hù)欄，以便試點(diǎn)能夠規(guī)?；⑶乙粋€(gè)季度又一個(gè)季度地報(bào)告同一個(gè)記分牌（上的指標(biāo)）。他們重用有效的方法，同時(shí)淘汰無(wú)效的方法。

Jonnala對(duì)同行的挑戰(zhàn)是直接的。“請(qǐng)誠(chéng)實(shí)地面對(duì)你的焦點(diǎn)，”他說(shuō)?！澳闶欠駥⒛愦蟛糠值木ㄔ诹四?0%上——即準(zhǔn)備度、領(lǐng)導(dǎo)力、治理、采用——而當(dāng)你確實(shí)投資那20%（的技術(shù)）時(shí)，它們是否真的是那幾個(gè)能夠撬動(dòng)你公司損益表（P&L）的少數(shù)用例？”

對(duì)于那些作為AI的“消費(fèi)者”而非“創(chuàng)造者”的CIO來(lái)說(shuō)，這（80/20）就是那個(gè)能產(chǎn)生復(fù)利的運(yùn)營(yíng)模式。