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引言
過(guò)去十年，ESG（環(huán)境、社會(huì)、治理）無(wú)疑是商業(yè)世界最火的詞。
它從一個(gè)邊緣概念，迅速成為企業(yè)戰(zhàn)略、投資者決策和公眾輿論的絕對(duì)主流。這背后，是人們?cè)絹?lái)越期待企業(yè)能為解決氣候變化、社會(huì)不公等重大挑戰(zhàn)貢獻(xiàn)力量的美好愿景。
但如今，這股熱潮正遭遇“成長(zhǎng)的煩惱”。麥肯錫的最新報(bào)告《超越ESG》一針見(jiàn)血地指出：ESG正在陷入“清單主義”的泥潭，導(dǎo)致企業(yè)議程擁擠、戰(zhàn)略失焦，甚至引發(fā)“ESG疲勞癥”。
報(bào)告給出了一個(gè)驚人的數(shù)據(jù)：一家大型公司的管理層，平均要追蹤100個(gè)ESG相關(guān)的KPI。
這篇文章，將為你精煉這份報(bào)告的顛覆性觀點(diǎn)，探討一種更務(wù)實(shí)、更聚焦、更能創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值的“后ESG時(shí)代”新范式。
曾幾何時(shí)，ESG代表著“做正確的事，并從中獲利”。投資者相信，管理好氣候風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)鏈、擁有更健康高效的員工，對(duì)企業(yè)百利而無(wú)一害。這種邏輯推動(dòng)了ESG的爆炸式增長(zhǎng)。
圖1：過(guò)去十年，ESG熱度全方位飆升
圖表解讀：這張圖清晰地展示了ESG的“膨脹”過(guò)程：
企業(yè)追蹤的KPI數(shù)量：2018到2023年間，中位數(shù)增長(zhǎng)了1.3倍。
全球強(qiáng)制性法規(guī)：2014到2025年，增長(zhǎng)了1.8倍。
媒體提及量：2014到2025年，更是暴增了54倍！
然而，這種爆炸式增長(zhǎng)帶來(lái)了三大問(wèn)題：
1、議程擁擠，戰(zhàn)略失焦：上百個(gè)KPI讓CEO們疲于應(yīng)付，難以集中資源解決核心問(wèn)題。
2、期望沖突，左右為難：企業(yè)常常被不同地區(qū)的文化和監(jiān)管期望撕裂。例如，歐盟要求更嚴(yán)格的報(bào)告，而美國(guó)則趨向于簡(jiǎn)化。
3、合規(guī) ≠ 影響： 從根本上說(shuō)，基于合規(guī)的方法對(duì)于幫助企業(yè)確定戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)作用甚微。
核心診斷：以合規(guī)為導(dǎo)向的“清單式”ESG，正在讓企業(yè)陷入“為了報(bào)告而報(bào)告”的怪圈，它無(wú)助于企業(yè)根據(jù)自身獨(dú)特的商業(yè)目標(biāo)和能力，來(lái)制定真正有效的社會(huì)價(jià)值戰(zhàn)略。
既然“清單主義”走不通，出路在哪里？麥肯錫提出了一個(gè)“回歸常識(shí)”的解決方案，稱之為“賽馬策略”（Horses for Courses）-因地制宜策略。
這個(gè)比喻非常形象：讓合適的馬上合適的賽道。
“馬”（Horse）：指代的是每一家公司及其獨(dú)特的核心能力（如技術(shù)創(chuàng)新、規(guī)?；a(chǎn)、全球分銷網(wǎng)絡(luò)等）。
“賽道”（Course）：指代的是具體的社會(huì)議題（如氣候變化、公共健康、教育公平等）。
“賽馬策略”的核心思想是：企業(yè)不應(yīng)該，也不可能解決所有社會(huì)問(wèn)題。它們應(yīng)該停止廣撒網(wǎng)，而是識(shí)別出自己最擅長(zhǎng)的1-3個(gè)“賽道”，然后集中全部?jī)?yōu)勢(shì)，去充當(dāng)解決該問(wèn)題的“頭馬”。
圖3：每個(gè)行業(yè)都有自己專屬的“賽道”
圖表解讀：這張圖是“賽馬策略”的最佳證明。它分析了18個(gè)重大社會(huì)議題和69個(gè)行業(yè)后發(fā)現(xiàn)：
高度專業(yè)化：解決任何一個(gè)社會(huì)議題，其能力都高度集中在少數(shù)幾個(gè)行業(yè)。例如，解決“基本電力普及”問(wèn)題，建筑工程、電力和電氣設(shè)備行業(yè)能貢獻(xiàn)絕大部分力量。
聚焦才能產(chǎn)生影響：反過(guò)來(lái)看，大多數(shù)行業(yè)（69個(gè)中的41個(gè)）也只在1-3個(gè)社會(huì)議題上具備顯著優(yōu)勢(shì)。
結(jié)論一針見(jiàn)血：一家典型的公司，只能在報(bào)告分析的18個(gè)社會(huì)議題中的1到3個(gè)上，做出真正的、有意義的貢獻(xiàn)。與其在20個(gè)議題上都做到60分，不如在2個(gè)議題上做到95分。
“賽馬策略”聽(tīng)起來(lái)很棒，但它在現(xiàn)實(shí)世界中是如何運(yùn)作的？報(bào)告用一個(gè)精彩的案例給出了答案：盧旺達(dá)的無(wú)人機(jī)血液配送網(wǎng)絡(luò)。
圖4：商業(yè)創(chuàng)新與政策支持的“雙螺旋”
圖表解讀：這個(gè)案例完美演繹了“賽馬策略”成功的關(guān)鍵要素：
核心能力匹配（選對(duì)馬）：無(wú)人機(jī)公司Zipline擁有獨(dú)特的長(zhǎng)航時(shí)固定翼無(wú)人機(jī)技術(shù)，這匹“快馬”正好能解決盧旺達(dá)因交通不便導(dǎo)致的產(chǎn)后大出血輸血不及時(shí)的“賽道”難題。
商業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)：Zipline主動(dòng)創(chuàng)新，將運(yùn)輸時(shí)間從3-4小時(shí)縮短至15分鐘，極大地提升了效率。
政策與商業(yè)的“雙螺旋”：圖中的時(shí)間線清晰顯示，Zipline的商業(yè)創(chuàng)新（藍(lán)色點(diǎn)）和盧旺達(dá)政府的政策支持（藍(lán)色圓圈）——如批準(zhǔn)試點(diǎn)、支付運(yùn)費(fèi)、開(kāi)放空域、保證訂單量——形成了一個(gè)相互促進(jìn)、不斷迭代的“雙螺旋”，共同推動(dòng)項(xiàng)目走向成功。
這個(gè)故事告訴我們：偉大的ESG社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造，往往不是企業(yè)或政府的獨(dú)角戲，而是當(dāng)企業(yè)的核心能力與真實(shí)的社會(huì)需求相遇，并得到智慧的政策支持時(shí)，三者共振的結(jié)果。
ESG的初心沒(méi)有錯(cuò)，但它的實(shí)踐方式亟需進(jìn)化。麥肯錫的這份報(bào)告，為我們指明了從“疲于應(yīng)付的清單”走向“創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值的能力”的道路。
對(duì)于每一位希望在創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的同時(shí)，也為社會(huì)留下積極印記的企業(yè)家，我們提煉了3條行動(dòng)建議：
告別“清單”，進(jìn)行“能力盤點(diǎn)”?? 與其對(duì)照一份長(zhǎng)長(zhǎng)的ESG清單問(wèn)“我們還能做什么？”，不如回歸內(nèi)心，問(wèn)一個(gè)更根本的問(wèn)題：“我們最擅長(zhǎng)什么？我們的哪項(xiàng)核心能力是世界一流的？”
放棄“大而全”，選擇“小而美”?? 基于你的核心能力，從眾多社會(huì)議題中，識(shí)別出你能產(chǎn)生最大杠桿效應(yīng)的1-3個(gè)領(lǐng)域。記住，聚焦，是創(chuàng)造超額影響力的前提。
單打獨(dú)斗，不如“組隊(duì)開(kāi)黑”?? 很多社會(huì)問(wèn)題的解決，單靠一家企業(yè)無(wú)法形成商業(yè)閉環(huán)。主動(dòng)尋找你的“Zipline時(shí)刻”，思考你需要什么樣的政府、非政府組織或產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟伙伴，共同創(chuàng)造一個(gè)既能盈利又能造福社會(huì)的市場(chǎng)環(huán)境。
從今天起，讓我們超越ESG，回歸商業(yè)的本質(zhì)，用我們最擅長(zhǎng)的方式，去解決這個(gè)世界最需要被解決的問(wèn)題。
歡迎在評(píng)論區(qū)留言，分享你對(duì)“賽馬策略”的看法。
