變革管理并非IT組織的傳統(tǒng)強項。是時候扭轉(zhuǎn)這一局面了——通過提出尖銳問題，精修IT如何推動變革落地，以達成預(yù)期的業(yè)務(wù)成果。
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技術(shù)驅(qū)動的變革比以往任何時候都更頻繁，但成功卻遠非必然。
咨詢公司Gartner指出，僅五分之一的組織能在75%及以上的轉(zhuǎn)型項目里收獲預(yù)期收益。
高級總監(jiān)Cynthia Phillips（辛西婭·菲利普斯）說，“其余都是昂貴的失敗，隨著今年變革速度與成本壓力同步攀升，只要成功依賴于人們接納變革，組織變革管理就是關(guān)鍵活動。”
Niel Nickolaisen（尼爾·尼科萊森）在IT領(lǐng)導(dǎo)崗位深耕多年，曾主導(dǎo)多項企業(yè)級系統(tǒng)、流程與方法論的選擇、實施與運用。現(xiàn)任JourneyTeam戰(zhàn)略參與總監(jiān)的Nickolaisen（尼科萊森）表示，“回顧這些經(jīng)歷，極少遇到技術(shù)或項目管理本身的挑戰(zhàn)，真正的難點在于讓人類改變行為，作為最擅長適應(yīng)變化的物種之一，我們在實際行動中卻糟糕透頂。”
有效的變革管理能顯著提升技術(shù)落地、服務(wù)業(yè)務(wù)目標的可能性。這一能力歷來不是IT組織的強項，但在今天已成為必備。
資深IT領(lǐng)袖、CIO Mentor創(chuàng)始人Joe Topinka（喬·托平卡）指出，“變革管理不再是附帶活動或軟技能，它是一項核心績效學科，決定新舉措能否交付業(yè)務(wù)價值。糟糕的變革管理不僅拖延結(jié)果，還會侵蝕對IT的信任，讓未來的變革更加艱難。”
以下問題是IT領(lǐng)導(dǎo)者必須回答的，以確保其變革管理努力契合當今技術(shù)與商業(yè)環(huán)境的飛速演變。
一、我們是否足夠早地啟動變革管理？
許多組織直到項目后期才開始規(guī)劃落地推廣，指望最后階段的溝通和培訓就能奏效——結(jié)果往往事與愿違。
Topinka（托平卡）說，“最成功的轉(zhuǎn)型從一開始就整合變革管理，將其嵌入項目里程碑、領(lǐng)導(dǎo)層溝通和成功指標之中”。
他舉例提到一項大型ERP項目：由于團隊從一開始就納入變革管理，及早化解顧慮、保持勢頭，系統(tǒng)上線僅幾周就實現(xiàn)了高采用率。
Topinka（托平卡）回憶道，“在以前未采用這種做法的項目中，落地滯后了好幾個月”。
二、我們的溝通計劃是否為實現(xiàn)目標而精心打造？
Promevo?數(shù)字化轉(zhuǎn)型總監(jiān)?Colin McCarthy?（科林·麥卡錫）表示，在推行技術(shù)變革時，IT?領(lǐng)導(dǎo)者再怎么“早”和“頻繁”都不為過。絕不能只發(fā)幾封郵件了事——用戶大概率會視而不見。
McCarthy（麥卡錫）說，“有關(guān)變革的溝通必須窮盡一切渠道：全員大會、部門例會、公司簡報、公告欄，甚至桌面壁紙或登錄界面”。
更重要的是，溝通應(yīng)是雙向的。例如，IT?領(lǐng)導(dǎo)者可宣布“免責期”，鼓勵用戶坦白在?IT?管控之外使用系統(tǒng)的情況。
McCarthy（麥卡錫）指出，“大家都知道影子?IT?客觀存在，此時就該把它擺到臺面上問清楚，否則變革可能同時沖擊正式系統(tǒng)和影子系統(tǒng)，拖累公司運營”。
在一次將老舊系統(tǒng)遷移至Google Workspace?的內(nèi)部項目中，McCarthy（麥卡錫）與團隊發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門早已注冊了多個不同域名和?Workspace?租戶。正因建立了開放對話，這一問題被提前發(fā)現(xiàn)并納入整體方案。
McCarthy（麥卡錫）說道，“我給所有準備啟動變革管理項目的?IT?領(lǐng)導(dǎo)者的忠告是：保持開放、摒棄評判，盡可能從用戶那里收集全部信息”。
三、我應(yīng)把領(lǐng)導(dǎo)精力集中在何處，才能產(chǎn)生最大影響？
Gartner研究發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)的?CIO?會親自牽頭或深度參與變革項目的執(zhí)行指導(dǎo)委員會，定期向其他?CXO?及董事會匯報進展，并跨部門掃清障礙、提升認知。
Gartner?的?Phillips?（菲利普斯）指出，“緊密的跨職能協(xié)同是關(guān)鍵，當今?CIO?必須與同級建立‘特許交付伙伴關(guān)系’，才能有效引領(lǐng)變革”。
四、我們的變革策略是否把“意外”考慮在內(nèi)？
資深CIO、CIO Bench Coach?創(chuàng)始人?Larry Bonfante?（拉里·邦凡特）提醒，即便最完善的項目也可能出現(xiàn)意料之外的后果。
Bonfante（邦凡特）說，“如果事先沒考慮擬議變革可能對目標用戶造成的負面影響，就等于自釀災(zāi)難，順利時尚且挑戰(zhàn)重重；一旦產(chǎn)生未預(yù)料到的負面沖擊，變革將難上加難”。
他還建議，IT?必須事先與任何可能受影響的群體積累足夠的“?goodwill（善意儲備）”，以便在突發(fā)狀況時有足夠的信任資本渡過難關(guān)。
五、我傳遞的變革信息真的對嗎？
Gartner?的?Phillips?（菲利普斯）提醒?CIO?們：千萬別把“變革很難”掛在嘴邊。
Phillips（菲利普斯）指出，“恰恰相反，人類天生就能適應(yīng)變化。我們其實經(jīng)常、也很容易接受變革。真正的障礙不是變革本身，而是心理落差——如果推銷給我們的升級聽起來像降級，我們才會抗拒”。
IT?領(lǐng)導(dǎo)者必須讓用戶看到“這對我有什么好處”。若無法逐一說明，就應(yīng)至少講清變革對整個組織的意義。
Phillips（菲利普斯）說，“例如，當企業(yè)從多家解決方案轉(zhuǎn)向統(tǒng)一的企業(yè)級平臺時，部分利益相關(guān)者會失去他們熟悉且喜愛的工具。此時?CIO?最好坦率承認妥協(xié)，同時闡明組織的需求、變革的緊迫性，并邀請大家共同參與。只要員工明白集體收益，即便個人有所犧牲，大多也會接受?！?/span>
六、我們是否把變革倡導(dǎo)者放到了關(guān)鍵位置？
Topinka（托平卡）指出，最有影響力的變革推手往往不是高管，而是前線中備受同事信賴的“自己人”。在他參與過的一次?CRM?上線中，一名一線銷售只因隨口分享“這系統(tǒng)讓我省事多了”，就成了最強有力的變革代言人。
Topinka（托平卡）說，“他的背書比任何領(lǐng)導(dǎo)通告都管用，受尊敬的同事一句話，能讓落地事半功倍，也能讓它胎死腹中?！?/span>
CIO Bench Coach?的?Bonfante?（邦凡特）也表示，他每次都會刻意留下一批變革“門徒”：“當我不在現(xiàn)場鼓勁時，他們繼續(xù)放大變革的好處。讓‘老鄉(xiāng)’里受信任的人擁抱變化，其他人的認同自然水到渠成?！?/span>
七、如何在“釋放”變革前，讓用戶先感到安心？
Nickolaisen（尼科萊森）打趣道：“人類總是偏愛‘熟悉’勝過‘舒適’，偏愛‘舒適’又勝過‘更好’。想讓大家離開熟悉、接受并擁抱更好，我就得讓‘更好’先變得既舒適又熟悉。”
在設(shè)計項目計劃時，他始終牢記這一點。他曾負責把各部門分散的多個老系統(tǒng)統(tǒng)一成單一平臺——此前因用戶抵制已失敗多次。Nickolaisen（尼科萊森）的團隊從每個部門挑出一批核心代表，每天向他們展示新業(yè)務(wù)規(guī)則、流程和系統(tǒng)的快速原型，收集反饋并連夜修改。六周內(nèi)，IT?團隊迭代出可投產(chǎn)版本，而這些部門代表已搖身變?yōu)樾孪到y(tǒng)的“布道者”。
“這讓大家對系統(tǒng)產(chǎn)生了渴望?！?/span>Nickolaisen（尼科萊森）回憶。待配置成熟后，IT?又開啟“路演”，向全公司逐一介紹新系統(tǒng)與流程?！皫讉€月內(nèi)，使用率從零飆升到全員覆蓋?！?/span>
八、IT真的理解我們試圖解決的業(yè)務(wù)痛點嗎？
人們常以為問題顯而易見或已有充分記錄。“實際上，流程文檔很少講全故事?！?/span>Topinka（托平卡）回憶，有一次項目團隊以為銷售代表的痛點是訪問速度，實地跟訪才發(fā)現(xiàn)真正的缺口是離線移動端訪問?！敖鉀Q這一點，讓最初的抵觸變成了熱情擁抱。”
在徹底改造一款大型客服團隊使用的工具前，Nickolaisen（尼科萊森）帶著團隊每天花數(shù)小時坐在客服人員身邊，觀察他們?nèi)绾问褂门f系統(tǒng)。IT主動詢問痛點，與他們一起頭腦風暴解決方案，“設(shè)身處地走了一英里”。
Nickolaisen說，“這讓他們對我們的意圖既熟悉又放心。設(shè)計新系統(tǒng)時，我們先展示早期原型讓他們熟悉，再提供沙盒版本讓他們試用，逐步建立舒適感。”結(jié)果就是系統(tǒng)被迅速采納。
九、我們是否足夠頻繁地更新變革管理計劃？
“很多?CIO?問我怎樣才能‘克服’阻力，其實要做的不是克服，而是‘發(fā)現(xiàn)’阻力。”?Gartner?的?Phillips?（菲利普斯）指出，“這需要我們持續(xù)提出正確的問題、暴露問題、尋找解決方案并調(diào)整計劃。”
Gartner?的研究顯示，高績效企業(yè)會根據(jù)員工反饋持續(xù)更新變革計劃；而績效較低的企業(yè)僅偶爾或幾乎從不更新。
十、我們是否正在打造“善于沖突”的組織？
高效的組織變革管理遠不止一份變革計劃；它更需要培育一個“隨時能變”的環(huán)境。
回避沖突的團隊面對不同意見時束手無策，問題解決和轉(zhuǎn)型進程隨之受阻。要扭轉(zhuǎn)局面，CIO?必須把多元聲音拉到同一張桌子上。
Phillips（菲利普斯）指出，“短期來看，最快的方法就是邀請其他團隊的成員加入。長期來看，避免回音室的最佳方式是招聘背景各異、能力出色的人才。” 接下來，CIO需設(shè)定方向、鼓勵建設(shè)性的“創(chuàng)意摩擦”（但不允許人身攻擊），并挖掘團隊的集體潛能，讓變革真正落地。
十一、我們的變革管理策略能否跟上技術(shù)進步的步伐？
“18?個月一次大爆炸上線”的時代已經(jīng)過去。Topinka（托平卡）建議：把項目拆成更小、更頻繁的發(fā)布，并用反饋環(huán)在每一步快速調(diào)整。
他說，“這樣既讓業(yè)務(wù)單元有時間消化變化，又能比一次性上線提前幾個月交付價值。技術(shù)的節(jié)奏要求我們進行更小、更快、持續(xù)不斷的變革?！?/span>
能長期保持領(lǐng)先的IT?組織和公司，早已學會擁抱而非抗拒變化。“無論我們是否準備好，市場都會移動，技術(shù)都會進步，客戶期望都會改變?！?/span>Topinka（托平卡）補充，“真正的分水嶺是我們適應(yīng)的速度與成效。當變革被內(nèi)化為文化優(yōu)勢時，我們就少了一份阻力管理，多了一份把能量導(dǎo)向新機會的能力。”
作者：Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奧維比）
Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奧維比）是?CIO.com?的定期撰稿人。
