你好，歡迎您來(lái)到福建信息主管(CIO)網(wǎng)! 設(shè)為首頁(yè)|加入收藏|會(huì)員中心
在公司和領(lǐng)導(dǎo)層中建立強(qiáng)大的影響力需要數(shù)年時(shí)間，但它可能在眨眼之間消失。
圖片來(lái)源：PeopleImages.com - Yuri A / Shutterstock
在C級(jí)別（高管層）的決策桌上獲得一個(gè)受人尊敬的席位，是所有CIO追求的目標(biāo)。然而，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者卻因采納了削弱其影響力和專業(yè)性的行為，無(wú)意中破壞了這一目標(biāo)——并可能危及他們的領(lǐng)導(dǎo)生涯。 您是否已盡其所能，成為一名受人尊敬且有效的高管？以下是CIO們?cè)诓恢挥X(jué)中損害自身影響力的八種方式。
1. 錯(cuò)位和脫節(jié)的目標(biāo)
CIO失去影響力的最快方式，是被視為“系統(tǒng)的守護(hù)者”，而非業(yè)務(wù)成果的驅(qū)動(dòng)者，Trinity SES（一家開(kāi)發(fā)保險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)及設(shè)備的公司）的首席執(zhí)行官Francisco Gaffney說(shuō)。“當(dāng)對(duì)話集中在平臺(tái)、模塊或供應(yīng)商上，而沒(méi)有將它們與增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)或韌性聯(lián)系起來(lái)時(shí)，同僚們開(kāi)始將這位領(lǐng)導(dǎo)者僅僅視為一個(gè)提供商，而非戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者?！?/span>
Gaffney補(bǔ)充道：“當(dāng)你被延遲邀請(qǐng)參與決策，當(dāng)你的預(yù)算比其他職能部門的預(yù)算受到更尖銳的質(zhì)疑，或者當(dāng)重大項(xiàng)目在沒(méi)有你輸入的情況下就被確定范圍時(shí)，你就知道你的影響力正在下滑。這些信號(hào)表明，同事們不再期望你幫助塑造方向，只期望你執(zhí)行。”
Gaffney觀察到，代價(jià)不僅是個(gè)人層面的，也是組織層面的?！懊摴?jié)的技術(shù)決策會(huì)延長(zhǎng)決策循環(huán)，造成孤島，并將風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)問(wèn)題留到事后才被發(fā)現(xiàn)，”他解釋說(shuō)。“在當(dāng)今環(huán)境中，實(shí)時(shí)行動(dòng)的能力是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那種滯后可能會(huì)代價(jià)高昂?！?/span>
2. 糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力
CIO應(yīng)始終處于業(yè)務(wù)決策的前端，行業(yè)分析公司Nucleus Research的首席執(zhí)行官Ian Campbell建議?！爱?dāng)CIO被廣泛視為支持性或戰(zhàn)術(shù)性角色時(shí)，整個(gè)組織就失去了良好部署的技術(shù)所能提供的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，”他指出?！?/span>如果CIO花更多時(shí)間在響應(yīng)而不是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)方向上，他們就在向支持性角色轉(zhuǎn)變。”
Campbell還警告不要將創(chuàng)新置于業(yè)務(wù)目標(biāo)之上?！爱?dāng)一位CIO因某項(xiàng)有前途的技術(shù)（如AI）的能力本身，而不是其驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成果的潛力而著迷時(shí)，這位CIO很容易失去高管團(tuán)隊(duì)的信任，”他說(shuō)。
3. 長(zhǎng)期性的消極態(tài)度
許多CIO表現(xiàn)得像公司律師——他們對(duì)幾乎每一個(gè)新想法的第一反應(yīng)都是“不，這不可能，”高管咨詢顧問(wèn)Sam Correll說(shuō)。 然而，隨著技術(shù)越來(lái)越易于獲取，商業(yè)領(lǐng)袖們對(duì)新興技術(shù)及其能力的了解也越來(lái)越多。在許多情況下，他們已經(jīng)在為滿足自身需求而尋找特定的解決方案。
“當(dāng)他們從CIO那里得到一個(gè)一概而論的‘不’時(shí)，他們知道那不是真的，并開(kāi)始尋找繞過(guò)CIO的方法，”Correll指出?！叭缓笏麄兺ǔ?huì)去找其他高管，并推銷那個(gè)解決方案。”于是，CIO被視為一個(gè)障礙而非合作者，并在其他高管領(lǐng)導(dǎo)中失去影響力和權(quán)力。
4. 破壞信任
CIO削弱企業(yè)影響力的最快方式，是在危機(jī)情況下破壞信任，領(lǐng)導(dǎo)力顧問(wèn)Bill Berman說(shuō)?！巴菩敦?zé)任，或把團(tuán)隊(duì)推出來(lái)當(dāng)替罪羊的CIO，可能會(huì)永久性地失去信譽(yù)，”他警告說(shuō)。 危險(xiǎn)信號(hào)通常是微妙但能說(shuō)明問(wèn)題的?！案邔宇I(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始將CIO排除在技術(shù)之外的繼任規(guī)劃討論和戰(zhàn)略項(xiàng)目中，”Berman說(shuō)?！岸?，當(dāng)CIO失去企業(yè)影響力時(shí)，他們?cè)陬A(yù)算削減期間，將再也無(wú)法保護(hù)他們的技術(shù)投資或他們的員工?！?/span>
Berman說(shuō)，信任的恢復(fù)可以通過(guò)例行地展示你在事情出錯(cuò)時(shí)會(huì)保護(hù)他人，而在事情順利時(shí)給予贊譽(yù)來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)。
5. 喪失機(jī)會(huì)和職責(zé)
許多CIO眼睜睜地看著自己的領(lǐng)域被逐漸剝離，卻袖手旁觀，Tata Consultancy Services的副總裁兼北美數(shù)字與技術(shù)轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人Sushant Tripathi觀察到?！袄?，當(dāng)企業(yè)意識(shí)到他們需要有人專門專注于產(chǎn)品創(chuàng)新和新興技術(shù)時(shí)，他們創(chuàng)建了一個(gè)平行的CTO角色，而CIO們則被困在管理IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用程序中。”?與此同時(shí)，隨著大數(shù)據(jù)日益重要，首席數(shù)據(jù)官開(kāi)始掌管數(shù)據(jù)戰(zhàn)略和分析組合。此外，許多企業(yè)現(xiàn)在都有一個(gè)首席數(shù)字官，這個(gè)職位專注于面向客戶的數(shù)字體驗(yàn)和新商業(yè)模式。
“最近，我們看到首席AI官的出現(xiàn)，因?yàn)榻M織認(rèn)識(shí)到AI戰(zhàn)略需要專門的領(lǐng)導(dǎo)，”Tripathi說(shuō)。“所有這些最近創(chuàng)建的角色都被定位為增長(zhǎng)引擎，而CIO的角色開(kāi)始被降級(jí)為管理企業(yè)的內(nèi)部IT。” Tripathi警告說(shuō)，除非CIO能夠在所有技術(shù)角色中提供統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，否則他們最終可能會(huì)淪為一個(gè)內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)者，專注于內(nèi)部IT，而其他人則在推動(dòng)增長(zhǎng)和創(chuàng)新。
6. 未能將項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值
錯(cuò)位將CIO從戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行墓芾碚?，將其角色降?jí)為運(yùn)營(yíng)維護(hù)而非創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)威脅安全公司0rcus的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Nic Adams說(shuō)?！霸诟吖軐雍投聲?huì)中缺乏流利的溝通，加劇了這種行為，這反過(guò)來(lái)又妨礙了CIO清晰地闡述技術(shù)在驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和股東價(jià)值方面的作用?！?/span>
被排除在高層戰(zhàn)略討論之外，以及為長(zhǎng)期IT項(xiàng)目提供的資金減少，轉(zhuǎn)而支持臨時(shí)的部門級(jí)請(qǐng)求，這些都是C級(jí)別合作伙伴對(duì)CIO失去信心的跡象，Adams說(shuō)。其他信號(hào)還包括，業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)技術(shù)項(xiàng)目的認(rèn)同度不高，以及隨著各部門創(chuàng)建自己的技術(shù)解決方案，影子IT活動(dòng)的增加。 “這些癥狀共同表明與高管同僚的關(guān)系破裂，以及對(duì)IT組織交付價(jià)值能力的信任喪失，”他說(shuō)。 CIO可以通過(guò)主動(dòng)將IT路線圖與組織的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)對(duì)齊，并通過(guò)量化每一項(xiàng)技術(shù)投資的財(cái)務(wù)影響，來(lái)恢復(fù)影響力。“這需要將IT員工嵌入到業(yè)務(wù)單元中，以更好地理解他們的需求，并充當(dāng)戰(zhàn)略伙伴，而不僅僅是服務(wù)提供商，”Adams說(shuō)。“重建影響力還需要從被動(dòng)的、運(yùn)營(yíng)性的關(guān)注點(diǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的、創(chuàng)造價(jià)值的思維模式，同時(shí)向關(guān)鍵利益相關(guān)者透明地溝通進(jìn)展和投資回報(bào)。”
7. 將領(lǐng)導(dǎo)力視為一種服務(wù)
CIO削弱其影響力的一種主要方式是變得以服務(wù)為導(dǎo)向，全球戰(zhàn)略咨詢公司L.E.K. Consulting的董事總經(jīng)理Chuck Reynolds說(shuō)?！叭绻晃籆IO的IT戰(zhàn)略遵循ITSM模型，專注于設(shè)計(jì)、交付、管理和改進(jìn)IT服務(wù)，他們就已經(jīng)輸了，”他指出。“他們將因未能成為戰(zhàn)略伙伴而削弱自己的影響力?！?陷阱包括專注于IT工單解決率和應(yīng)用正常運(yùn)行時(shí)間，或按時(shí)部署的應(yīng)用程序等指標(biāo)?！八羞@些都會(huì)將CIO置于一個(gè)他們只是服務(wù)和成本中心的盒子里，而不是成為推動(dòng)組織增長(zhǎng)的戰(zhàn)略推動(dòng)者，”Reynolds說(shuō)。
8. 孤立工作
當(dāng)技術(shù)戰(zhàn)略在與其他IT職能或更廣泛的業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)隔離的情況下制定時(shí)，CIO就會(huì)失去影響力，C級(jí)別高管教練Dan Auerbach說(shuō)?！皼](méi)有整合，決策會(huì)變慢，進(jìn)展會(huì) fragmented（碎片化），技術(shù)投資的價(jià)值也永遠(yuǎn)無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)。”
一位不了解公司價(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)格局和客戶旅程的CIO是在盲目飛行，Auerbach警告說(shuō)?！皼](méi)有商業(yè)洞察力，就不可能將技術(shù)投資與真正能推動(dòng)業(yè)務(wù)的杠桿聯(lián)系起來(lái)。” “首先將自己定位為商業(yè)戰(zhàn)略家，其次才是技術(shù)專家，”Auerbach建議?！敖?qiáng)大的高管層關(guān)系，加深你對(duì)市場(chǎng)的理解，并將每一次技術(shù)討論都直接與收入、效率、風(fēng)險(xiǎn)或客戶價(jià)值聯(lián)系起來(lái)?！?/span>
【核心挑戰(zhàn)：CIO影響力的無(wú)聲流失】在當(dāng)今企業(yè)中，CIO（首席信息官）在高管層（C-suite）的影響力并非理所當(dāng)然，而是需要精心構(gòu)建和維護(hù)的寶貴資產(chǎn)。然而，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因一系列看似專業(yè)但實(shí)則有害的行為，無(wú)意中將自己從業(yè)務(wù)成果的驅(qū)動(dòng)者，降級(jí)為系統(tǒng)的守護(hù)者，從而逐漸失去話語(yǔ)權(quán)和戰(zhàn)略地位。這種影響力的流失往往是悄無(wú)聲息的，其信號(hào)體現(xiàn)在：被延遲邀請(qǐng)參加重要決策會(huì)議、預(yù)算受到更嚴(yán)苛的審查，以及高層不再期望IT部門參與塑造業(yè)務(wù)方向，而只要求其被動(dòng)執(zhí)行。
【八大誤區(qū)：從戰(zhàn)略伙伴到成本中心的降級(jí)之路】文章尖銳地指出了導(dǎo)致CIO影響力削弱的八大常見(jiàn)誤區(qū)，其核心共同點(diǎn)是未能成為一名真正的商業(yè)領(lǐng)袖。這些錯(cuò)誤行為具體表現(xiàn)為：1）目標(biāo)錯(cuò)位，對(duì)話始終圍繞技術(shù)平臺(tái)而非商業(yè)價(jià)值；2）領(lǐng)導(dǎo)力不彰，被動(dòng)響應(yīng)業(yè)務(wù)而非主動(dòng)引領(lǐng)；3）長(zhǎng)期消極，習(xí)慣性地對(duì)新想法說(shuō)“不”，成為創(chuàng)新的障礙；4）破壞信任，在危機(jī)時(shí)刻推卸責(zé)任或指責(zé)團(tuán)隊(duì)；5）被動(dòng)喪失職責(zé)，眼睜睜看著CDO、CAIO等新角色不斷涌現(xiàn)，蠶食自己的戰(zhàn)略領(lǐng)域；6）未能將項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，與業(yè)務(wù)脫節(jié)；7）將IT領(lǐng)導(dǎo)力視為單純的“服務(wù)管理”，沉迷于運(yùn)營(yíng)指標(biāo)；8）孤立工作，缺乏商業(yè)洞察力。
【結(jié)論與啟示：重塑角色，回歸商業(yè)價(jià)值】因此，要建立并維持強(qiáng)大的企業(yè)影響力，CIO必須進(jìn)行深刻的自我審視與角色重塑。他們需要主動(dòng)將IT路線圖與核心業(yè)務(wù)目標(biāo)對(duì)齊，用商業(yè)的語(yǔ)言與高管同僚溝通價(jià)值，并在危機(jī)中展現(xiàn)擔(dān)當(dāng)以建立信任。最重要的是，他們必須將自己首先定位為“商業(yè)戰(zhàn)略家”，其次才是“技術(shù)專家”。只有通過(guò)將每一次技術(shù)討論都與收入、效率、風(fēng)險(xiǎn)或客戶價(jià)值等業(yè)務(wù)杠桿緊密相連，CIO才能真正贏得高管層的信任與尊重，從一個(gè)被動(dòng)的“成本中心管理者”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)引領(lǐng)企業(yè)未來(lái)的、不可或缺的戰(zhàn)略伙伴。
CIO（首席信息官）影響力的流失，始于將自己定位為“系統(tǒng)守護(hù)者”而非“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)者”。從目標(biāo)錯(cuò)位、長(zhǎng)期消極到破壞信任、被動(dòng)喪失職責(zé)，八大行為的根源都是未能成為真正的商業(yè)領(lǐng)袖。CIO必須首先將自己定位為商業(yè)戰(zhàn)略家，用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言溝通價(jià)值，才能贏得高管同僚的信任與尊重。
書(shū)籍名稱：The Trusted Advisor(中譯：《值得信賴的顧問(wèn)》)
作者：David H. Maister, Charles H. Green, and Robert M. Galford
推薦理由：本文的核心主題之一是“信任”。這本書(shū)是關(guān)于如何與客戶及同事建立深度信任關(guān)系的經(jīng)典之作。它提出的信任等式（信譽(yù)+可靠性+親近度/自我導(dǎo)向）為CIO如何超越技術(shù)專家的角色，成為業(yè)務(wù)部門真正信賴的戰(zhàn)略伙伴，提供了非常具體和可操作的指導(dǎo)。
書(shū)籍名稱：The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership(中譯：《CIO的悖論：與IT領(lǐng)導(dǎo)力的矛盾作斗爭(zhēng)》)
作者：Martha Heller
推薦理由：這本書(shū)深刻探討了CIO角色固有的矛盾性，例如既要控制成本又要推動(dòng)創(chuàng)新，既是技術(shù)專家又是商業(yè)領(lǐng)袖。這與本文中討論的CIO如何在多重壓力和期望下，避免因角色定位不清而削弱影響力的挑戰(zhàn)高度相關(guān)。
文章名稱：What Makes a Great CIO?(中譯：什么造就了卓越的CIO？)
發(fā)布機(jī)構(gòu)：Harvard Business Review (《哈佛商業(yè)評(píng)論》)
推薦理由：本文列舉了CIO削弱影響力的行為，而HBR的這篇文章則從正面論述了卓越CIO需要具備的關(guān)鍵特質(zhì)和能力。它強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略思維、變革領(lǐng)導(dǎo)力和人際交往能力的重要性，與本文的建議形成了完美的互補(bǔ)。
